基于价值链模型的流程银行变革研究
商业银行价值链
商业银行价值链商业银行价值链是指商业银行在金融服务过程中，通过一系列的活动，创造和提供金融产品和服务，从而实现创造价值的过程。
商业银行的价值链包括传统的银行业务、创新的金融产品和服务，以及数字化转型的发展。
本文将深入探讨商业银行的价值链，并分析其重要环节。
一、市场调研与产品设计商业银行作为金融机构，首先需要进行市场调研，了解不同行业和客户的金融需求，分析市场趋势和竞争状况。
基于市场调研结果，商业银行开始进行新产品的设计和创新。
产品设计需要考虑市场需求、客户特点以及风险控制等因素，以提供有竞争力的金融产品。
二、风险评估与审核审批商业银行在提供金融服务时，需要对客户进行风险评估。
通过客户背景调查、资产负债表分析等方法，评估客户的信用状况和还款能力，以决定是否为客户提供贷款等金融服务。
在审核审批阶段，商业银行严格按照内部审批流程和风险控制标准，对客户的金融申请进行审查，并进行资金的拨付。
三、资金筹集与运营商业银行需要获取资金以支持其金融业务。
资金筹集包括吸收存款、发行债券、募集股权等方式。
商业银行对不同类型的资金进行管理和运营，以实现资金的最优配置和流动性管理。
资金的有效运营能够提高商业银行的盈利能力和风险抵御能力。
四、贷款与信贷管理商业银行的主要业务之一是向客户提供贷款服务。
在贷款过程中，商业银行需要进行风险评估和担保措施，以保证贷款的安全性和回收率。
商业银行还需要对贷款进行有效的监督和管理，确保客户按时还款，并根据市场变化和风险状况进行相应调整。
五、金融中介与交易清算商业银行作为金融中介机构，扮演着促进企业和个人之间的金融交易和支付的角色。
商业银行通过电子银行、移动支付等渠道，为客户提供便捷的金融交易服务，并进行相应的结算和清算工作，确保交易的安全和有效性。
六、金融创新与数字化转型随着科技的不断发展，商业银行也面临着数字化转型的挑战与机遇。
金融创新和数字化转型成为商业银行提升竞争力和创造价值的重要手段。
基于价值链模型的数字化项目管理体系建设思考与实践
基于价值链模型的数字化项目管理体系建设思考与实践一、价值链模型概述价值链模型是一种将企业的生产过程划分为若干个相互关联的环节，以实现产品或服务从原材料采购到最终交付给客户的全过程管理的方法。
该模型的核心思想是通过对生产过程中各个环节的分析和优化，提高企业的运营效率和盈利能力。
在数字化项目管理体系建设中，价值链模型可以帮助企业更好地理解和管理项目的价值创造过程。
通过将项目分解为不同的阶段和任务，并对每个阶段和任务进行详细的分析和规划，可以有效地控制项目进度、成本和质量，并提高项目的成功率和客户满意度。
价值链模型还可以帮助企业识别出关键的业务流程和资源需求，从而更好地进行资源分配和管理。
通过对整个价值链的优化和协调，企业可以实现更高效的运营和更好的业绩表现。
1. 价值链模型的定义及发展历程价值链模型(Value Chain Model,简称VCM)是一种将企业内部各个环节的活动进行整合和优化的分析工具。
它通过识别企业在生产过程中的关键活动，将这些活动与上游供应商、下游客户以及其他相关利益相关者的关系进行连接，从而帮助企业更好地理解自身的核心竞争力和价值创造过程。
价值链模型的发展历程可以追溯到20世纪80年代，当时的企业管理主要关注生产过程的优化，而价值链模型的出现使得企业开始关注整个供应链的协同效应，从而实现了从单一生产要素管理向整体供应链管理的转变。
随着全球经济一体化的发展，企业面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的市场需求。
在这种背景下，价值链模型得到了广泛的应用和发展。
通过对价值链模型的研究和实践，企业能够更加清晰地认识到自身在价值创造过程中的优势和劣势，从而有针对性地进行战略调整和资源配置。
价值链模型也为企业提供了一个跨部门、跨职能的沟通和协作平台，有助于实现企业内部各部门之间的协同创新和持续改进。
随着数字化技术的应用和发展，价值链模型也在不断地进行创新和拓展，以适应新的市场环境和企业发展需求。
基于价值链会计的商业银行预算管理研究
据。 虽然这种方法在一定程度上便 于操作 ， 但是它的弊端也是显而
易见 的， 它会 对银行 整体战略 目标 的实现有所 限制 。
（ ） 二 商业银行预 算管理 的战略性不 强 当前 ， 对于商业银行 而 言， 必须要有正确的战略指导才能使 其在 激烈 的竞争 中争得先机 。 然 而 ，尽管 目前我 国各大商业银行在 自身发展过程 中均提 出了清 晰合理 的战略部 署 ， 一定程 度上为银行的发展指 明了方 向 ， 但是 ， 这还不是严格意 义上 的战略管理 。因为现在许多商业银行在实行
预算管理 Ｉ ｕ ｇｔ ａ ａｅ ｎ ｄ ｅ Ｍ ｎｇｍｅｔ Ｂ
基于价值链会计 的商业银 行预算管理研 究
陕 西科技 大学 李 兰云 张菲菲
一
、
我 国 商 业 银行 预 算 管理 存 在 的 问题
转 ，从而为企业创造最大化 的价值增值和价值分配的一种管理活
（ ） 一 预算管理体制不 完善
本， 而由于价值链 的不断优化 ， 制定 的标准也是 变动的 ， 因此很 多 不 断出现的新情况就 随着 动态改变 而反 映出来 ，从而增量 预算 不 考虑价值链优化 的不 足也得 到了有效地 弥补 。 （ 基于价值链理论的预算管理更全面 预算管理通常只关 三） 注组成各个部门的单个成本 ，而忽略了各个 价值 活动和跨 职能的
只关注组成各个部门的单个成本 ，而忽略了各个价值 活动 和跨职
能的业务流程。 这种做法 ， 往往会导致各 个部 门制定预算 时不考虑
思想可 以为商业银行指明清晰合理的发展方 向，使商业银行在实 行预算管理模式时是在整个银行和部 门之间进行合理 的预算管理
而不仅仅局 限于银行或部 门内部 ，同时基于价值链理论 的预算可 以使银行更加 明确预算 的管理是 以实现整个价值链价值最大化为 战略 目标 ， 在资源配置时考虑到 了银行的长期利益 ， 因此对银行长 远 的发展有着 巨大的战略指导性 。
基于价值链理论的商业银行客户关系管理研究
基于价值链理论的商业银行客户关系管理研究摘要：本文基于价值链理论讨论了商业银行客户关系管理模型和商业银行客户价值模型。
提出了旨在提高商业银行金融服务水平的客户关系管理（crm）模型，为商业银行积极参与市场竞争并提升自身竞争优势提供一条可参考的思路。
关键词：商业银行；客户价值模型；商业银行crm价值链一、客户关系管理与价值链1、客户关系管理和价值链的内涵客户关系管理源于美国，最早于1997年由gartner group提出。
crm关注客户的需求、保持和发展，采取措施提高客户对企业的价值，把潜在客户发展为现实客户，把现实客户发展为忠诚客户。
价值链理论是由迈克尔.波特教授于1985年首先提出，该理论认为企业的竞争优势来源于其价值链。
价值链理论指出企业的价值活动是企业竞争力的源泉，企业应该关注那些能够为自身带来核心竞争力的活动环节。
2、基于价值链理论的客户关系管理由于客户关系管理在实际运用过程效果不是很理想，一些学者开始探索把价值链思想和客户关系管理想结合的途径。
如王健康、寇纪松（2002）认为crm的核心就是客户价值管理。
认为crm价值链管理有五个基本环节构成：第一、客户终生价值分析；第二、客户亲近；第三、网络发展；第四、价值主张；第五、关系管理。
龙贞杰（2004）分别从企业和客户角度分析了crm价值链。
该crm价值链模型考虑了客户自身的价值活动，但没有真正站在客户角度对其进行分析。
首先，客户有自身的价值链模型，但是客户不会对其进行crm，客户注重的是感知价值与期望价值的比较。
其次，客户忠诚是企业应该考虑的问题，客户自身只关心企业为其提供的服务是否达到了自己的预期。
二、基于价值链理论的商业银行客户关系管理根据商业银行经营管理的业务特点，商业银行客户关系管理价值活动基本流程为：第一、客户知识；第二，客户价值分析；第三，差异化营销；第四，价值主张。
该流程的各项活动都以不同的方式影响着商业银行客户关系管理的有效性，进而影响商业银行的竞争优势。
基于价值链视角的企业营运资金管理研究
基于价值链视角的企业营运资金管理研究【摘要】本文基于价值链视角，探讨企业营运资金管理的重要性和有效性。
引言部分分析研究背景、目的和意义，正文分别从企业价值链分析、内部和外部要素、营运资金管理策略等方面展开讨论。
案例分析部分通过实际案例验证理论结论。
结论部分总结价值链管理对资金管理的重要性，阐述基于价值链视角的资金管理策略的有效性，并展望未来的研究方向。
通过本文对企业营运资金管理的全面研究，可以为企业提供有效的管理策略，提升企业资金管理的效率和效益。
文章的研究范围广泛，对于企业实践和学术研究都具有一定的参考价值。
【关键词】企业营运资金管理、价值链、内部要素、外部要素、策略、案例分析、价值链管理、有效性、研究展望1. 引言1.1 研究背景企业营运资金管理是企业财务管理中的重要组成部分，直接关系到企业的生存和发展。
而基于价值链视角的企业营运资金管理研究，能够更好地理解和把握企业的运作机制，提高资金利用效率，降低风险，增加企业竞争力。
在当前全球经济不断变化的背景下，企业面临着越来越多的挑战和机遇，如何有效地管理营运资金成为企业管理者需要思考的重要问题。
传统的企业资金管理主要关注企业资金的募集、使用和监督等方面，但往往忽视了企业价值链的重要性。
价值链是企业创造价值的一系列活动的集合，通过分析企业的价值链，可以发现企业的运作瓶颈和优化空间，从而更好地进行资金管理。
基于价值链视角开展企业营运资金管理研究，不仅能够提高企业的资金利用效率，还可以促进企业内部各个环节的协同作用，实现全面提升企业综合竞争力的目标。
1.2 研究目的本研究的目的在于探讨基于价值链视角的企业营运资金管理，通过分析企业价值链以及内部和外部要素，提出有效的资金管理策略。
具体目标包括：1. 研究企业价值链在资金管理中的作用和影响；2. 分析企业营运资金管理的内部要素，如存货管理、应收账款管理等；3. 探讨企业营运资金管理的外部要素，如市场环境、竞争态势等对资金管理的影响；4. 提出基于价值链视角的营运资金管理策略，以提高企业的资金利用效率和盈利能力；5. 通过案例分析验证所提出的策略在实践中的应用效果。
流程银行和银行流程再造
流程银行和银行流程再造质量认证体系ISO9000将业务流程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。
根据这些活动在价值链中的地位，商业银行的业务流程可以分为为直接创造价值的流程和为直接创造价值活动服务的支持流程。
“流程银行”指一种商业银行管理模式。
这种管理模式的流程以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算。
银行“流程再造”（Business Process Reengineering，简称BPR）指商业银行为了适应市场需要，采取积极彻底的措施向流程银行这种管理模式靠拢，对原有的业务流程以及内外部组织结构进行彻底的变革，以期有效改善对主要客户的服务质量，降低成本，加强风险控制这种实践。
当前，许多国际活跃银行通过业务流程再造，获得或巩固了其在全球竞争中的优势地位。
在银监会的推动下，中国的商业银行也积极进行流程再造的尝试，实行数据大集中，推进业务垂直化和结构扁平化，取得了很多有益经验。
理论界和业界对这一问题已作了很多的介绍和探讨，本文在这些研究的基础上，对其中的一些问题提出一些看法，以便进行进一步讨论。
商业银行流程再造的三个层次商业银行流程再造通常应包括三个层次的内容：商业银行总行内部机构的流程再造（横向流程再造）。
根据与客户关系的不同，商业银行总行的内部机构可以分为市场模块（MODULE）和内部服务两大模块。
内部服务模块主要是对市场模块提供服务和战略参谋，服务型部门包括人力资源管理、信息技术、办公等，战略参谋模块的部门包括风险控制、法律和对外关系部门、战略发展部门等。
市场模块则根据银行的主要利润来源或未来发展的重心，通过实施战略业务单元（荷兰银行等）或矩阵管理模式（花旗集团等），将主要业务部门分为几大模块，每一模块内部实施统一的利润核算和报告。
例如，德意志银行将其业务模块分为零售银行业务、机构银行业务和投资银行业务三大模块。
其中，零售银行业务模块包括私人资产管理部和国际私人银行部，机构银行模块包括跨国企业、中心企业和金融机构等，投资银行模块包括资产管理、新型市场、证券部、投资银行部等。
银行价值链重构
银行价值链重构银行作为金融行业的重要组成部分，一直以来都承担着为社会提供金融服务的职责。
然而，随着科技的不断发展和金融业态的改变，传统银行的经营模式逐渐面临挑战。
为了适应新的市场环境和满足客户需求，银行需要对其价值链进行重构。
本文将探讨银行价值链重构的意义、重点以及可能面临的挑战。
一、价值链重构的意义1. 适应科技变革：随着科技的发展，金融科技的应用已经改变了人们的金融行为。
消费者更倾向于使用移动支付、互联网银行等科技手段进行金融交易。
银行需要通过重构价值链，提供更加便捷、高效的科技金融服务。
2. 满足客户需求：价值链重构可以帮助银行更好地洞察客户需求，并根据实际情况进行产品和服务创新。
通过提供个性化的金融解决方案，银行将能够更好地满足客户的多样化需求，并提升客户满意度和忠诚度。
3. 提升竞争力：银行业务的广泛发展导致市场竞争愈加激烈。
价值链重构可以帮助银行优化内部流程，提高效率，降低成本，从而提升竞争力。
二、价值链重构的重点1. 业务转型：传统银行主要依靠存贷款和理财等传统业务盈利，但这些业务面临着较低的利润率和市场潜力饱和等问题。
银行需要重点关注新兴业务领域，如投资银行、资产管理、金融科技等，以寻求更高的增长机会。
2. 技术创新：科技的发展提供了许多机会，银行需要利用技术创新来改进内部业务流程和客户体验。
比如，人工智能、大数据、区块链等技术可以在风险管理、反欺诈、精准营销等方面发挥重要作用。
3. 合作伙伴关系：价值链重构也需要与其他金融机构、科技公司等建立合作伙伴关系。
通过合作，可以充分发挥各个方的优势，实现资源共享和互补，提供更全面的金融服务。
三、价值链重构可能面临的挑战1. 技术风险：技术创新往往伴随着风险，如数据泄露、网络攻击等。
银行在进行价值链重构时需要注重信息安全，建立完善的风险管理体系。
2. 竞争压力：随着金融科技的兴起，新的竞争对手不断涌现。
银行需要加强自身实力，提高核心竞争力，以在激烈的市场竞争中保持优势地位。
国有商业银行业务流程再造研究综述
行必须对 自己的组织结构和业务流程进行 变革 ，加快向 “ 流程银 行” 的转变 。流程银 行的提 出得到了我 国银行界的广泛认可 ， 成为 我 国商业银行的一个重要发展方 向。
二 、 有商 业 银 行 业务 流 程 再 造 功 能 国
业务流程的再造使商业银行 的大量人力资源从单调 、 复杂、 乏 味的工作 中解放出来 ， 而从事风 险管 理 、 进 市场开拓 、 内部 控制和 金融产品创新等高附加值 的工作 。 因此 ， 国有商业银行业务流程再 造 的功能主要体现在对风险控制能力 、 市场销售能力 、 内部控制能
化、 金融市场全面开发和各类金融机构准入等市场环境的变化 ， 致
使传统 的以部门银行为中心的经营管理模式 已不适应银行业的发 展， 于是 ， 我国银行业也纷纷实施业务流程再造战略。
先， 业务流程再造整合 了商业银行 的风险管理职能 ， 实现风险管理 流程再 造 ， 提高整体银行风险控制水平 。传统银行管理体制 中， 风 险管理的功能分散在业务管理部 门、 监察稽核部门、 良资产管理 不 部 门等职能机构 ， 缺乏风险控制 的整体协调 ， 导致风险管理决策与
企业脱胎换骨式的革命 ， 能够使企业重获新生 。 银行业务流程再造 的策略一般可分为如下几个方面 ：一是根
长办公会负责的风险管理委员会 ，作 为整体银行风险管理的决策 部门。 其次 ， 业务流程再造 可以提高国有商业银行全面风险管理 的 效率。 全面风险管理是指对整个机构 内各个层次的业务单位 、 各个 种类风险的通盘考虑 ， 要求将信用风险 、 市场风险 、 操作风 险及其 他各类 风险， 以及包含这些风险的金融资产和资产组合 、 承担这些 风险的各个业务单位纳入到统一的体 系之 中，对各类风险依据统
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January 2009总第２３９期１“流程银行”是国际商业银行普遍采用的一种经营管理模式。
它是按照面向市场、以客户为中心的原则系统化再造银行流程，将银行业务分成一系列能以最快反应速度来满足客户要求的业务流程， 同时以流程为基础设计扁平化、集中化、专业化的组织结构和控制体系，确保各项业务在银行内部顺畅高效地完成。
今天，在资本约束、金融脱媒、客户需求变化迅速，以及开放市场下的激烈竞争等等压力下，我国商业银行凭借传统的部门银行经营管理模式已不能承载和化解这些压力。
银行不仅在客户服务、技术创新和风险防范等方面表现得羁绊重重，而且银行内部的相互制衡机制也难以有效发挥作用。
通过引入价值链模型理论，我们可以清楚地看到我国银行从部门银行向流程银行转型过程中在前台营销、中台支持、后台保障等方面的优势体现。
同时结合价值链模型理论，我们可以实现流程银行的有效构建，固化流程银行的变革结果。
一、 价值链模型理论及银行价值链模型的特征（一） 价值链模型理论价值链模型是由美国学者迈克尔・波特提出的，他认为公司的竞争优势是在公司为客户创造价值的过程中自然而然地体现和积累起来的。
这种优势可以表现为成本领先或差异化。
价值链模型将公司的运作过程划分为两个战略上相互关联的价值活动：基本活动和支持性活动。
其中基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。
基本活动和支持性活动共同构成了企业的价值链（如图１）。
公司正是通过在这些重要的战略价值活动中表现得比竞争对手成本更低或更具差异化而赢得竞争优势的。
（二）银行价值链模型的特征价值链分析不仅适用于实体经济，也同样适用于银行。
作为为个人、企业等客户提供金融服务的金融中介机构，银行的存在和发展在于适应经济发展，进行金融创新，供给满足市场需求的风险产品，促进金融市场资本配置效率的进一步提高。
在银行的价值链模型中，基本价值活动是指业务活动，即高效地为客户提供高质量产品和服务并能直接产生价值的活动，主要包括公司及投资银行业务和零售银行业务两大类，其中公司及投资银行业务按照服务类型又可以分为大型公司、工商企业和金融市场业务。
零售银行业务包括吸纳存款、资产管理以及研发和销售金融产品，为客户提供包括交易、账户管理、账单付款、资金转账等在内的金融服务。
支持活动包括管理活动、支持保障活动和监督评价活动。
其中，管理活动是指为业务活动确定目标和实施控制的活动，主要包括预算财务、风险管理和 李 翔基于价值链模型的流程银行变革研究内容提要： 本文将价值链模型引入到对银行再造的研究中。
首先分析了银行价值链的基本构成及特征，其次对我国银行从部门银行向流程银行转型过程价值链模型理论所发生的一系列变化进行比较，最后对我国银行构建流程银行提出了建议。
关键词： 流程银行 部门银行 价值链 银行再造中图分类号： Ｆ８３０．２ 文献标识码： Ａ 文章编号： １００６－１７７０（２００９）０１－０５２－０５商业银行经营管理法律合规等。
支持保障活动是指为业务活动和管理活动的实现提供支持保障作用的活动，主要包括营运、信息技术、人力资源和行政办公等。
监督评价活动，是指对业务、管理和支持保障活动进行监督和评价的活动，主要包括审计和监察。
四种活动中只有业务活动属于基本价值活动，也只有业务活动是直接面对客户并产生价值的活动，是银行收益的源泉，而管理活动、支持保障活动和监督评价活动均直接或间接地服务于业务活动。
如图２所示。
银行价值链模型的特征包括：１．银行价值链的非标准化对于银行，特别是零售银行而言，其客户体现的个体差异显著。
因此，银行为其提供的产品和服务差异就很大，而这又导致各业务的风险特征差异性和风险管理的差异性。
也就是说，银行客户对象的非标准化导致了银行业务的非标准化，银行业务的非标准化导致银行风险特征的非标准化，风险特征的非标准化又导致了银行风险管理的非标准化，这就构成了银行整个价值链的非标准化。
银行必须设计调整自身的组织结构、管理方式和监控机制，使之协调而不是羁绊这种非标准化。
部门银行在这一点上就表现得忽视了价值链的非标准化特征。
部门银行在既定的组织架构设置条件下，是以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的银行管理模式。
其核心是组织架构，所有的管理、内部服务、业务拓展均受“组织架构”的指引和约束。
这一方面极大地破坏了价值链中基本价值活动的连贯性和非标准化，另一方面也严重制约了价值链中支持活动针对基本活动进行的非标准化管理和监控。
２．银行价值链的数字化银行业区别于其他行业的一个重要特征在于其产品是以货币形式表现出来的。
进入电子商务时代，货币数字化意味着银行提供的金融产品和服务的数字化。
而计算机网络的迅速发展也在促使银行逐步实现账户和交易程序的数字化、管理监控程序的数字化和营销渠道、客户沟通的数字化。
最终，银行业的整个价值链将完全实现数字化，成为真正意义上的虚拟价值链。
银行价值链的数字化一方面大大降低了银行的交易成本，使得银行成本构成中最大的一部分不再是交易成本而是它的分销渠道成本，即用于支付员工工资和建设分行的费用；另一方面也使得银行与其客户之间的互动模式发生改变，面对面的柜员服务逐渐向网上自助服务过渡，在保证为客户提供更加优质便捷服务的同时，大幅降低银行的客服成本。
并且，银行管理流程、监控流程等支持活动的数字化也大大降低了银行的内部协作成本。
３．银行对外部价值链的内部化理解并引导客户的需求，是银行提供优质产品和服务的关键。
随着技术的进步、产品生命周期的缩短，如何及时跟踪客户的需求动态成为一个关键问题。
而理解并内化客户的价值链是这一问题的有效解决途径。
传统的部门银行把销售作为其价值链的最后一个环节，但从客户的角度来看这只不过是一个开端。
对于客户而言，金融产品和服务所提供的金融资源和安全性只是他们购买选择的一个起点，从购买行为发生的那一刻起，金融产品就进入到客户的价值链循环当中，并且客户对该金融产品的反馈以及对后续服务的需求，均取决于产品在客户价值链中的使用情况和增值效果。
不同的客户可能用不同的方式管理自己的金融资产，而银行必须将自身的价值链同客户的价值链紧密联系起来。
即银行要将目标市场进行细分，为不同的客户量身定做个性化金融产品和服务，直接作用每个客户的价值链。
银行只有将客户价值链内部化，才能通过为客户创造价值来实现自身价值链的最大化增值。
例如，当银行开展网络银行业务时，他们必须要了解客户希望获得什么，即客户的价值链基本构成。
根据研究结果，网络银行客户主要分为两类：一类是为寻求便捷型的，另一类是注重价值型的。
寻求便捷型客户占网络银行客户总量的４５％，他们对价格不敏感，只要产品和服务方便、快捷，他们就愿意支付额外的费用。
注重价值型客户则追求用更少的钱购买到更优质的商品。
为了这个目的，他们会不厌其烦的寻找新的产品和服务。
针对这两类截然不同的客户，银行应设计不同的金融产品，运用不同的网络营销渠道，并且提供不同的售后服务等等。
可以说，将外部价值链内部化是银行有效构建自身价值链的一个关键环节。
４．银行各价值活动的多重相关性银行作为金融服务机构，如何以低廉的价格和高速的效率January 2009总第２３９期１把专业、有针对性的金融产品和服务提供给客户是关键。
这种客户综合服务能力是需要优质的金融产品和完善的营销渠道来支持的。
优质的金融产品又来源于强大的产品研发、定价能力和有效的风险控制能力。
而后者，也就是产品研发能力、产品定价能力和风险控制能力又必须依托及时的客户和市场数据采集和强大的数据挖掘能力。
最后，这种强大的数据平台是要借助于完善的营销渠道和客户综合服务能力来实现的。
也就是说，良好的客户服务能力可以在为客户提供售前咨询、售后服务的同时获得大量客户需求信息和金融产品购买信息，这些海量信息通过数据平台的有效挖掘和提炼可以为产品研发、定价和风险控制提供强大的数据依据和支持。
而以此生成的迎合客户潜在需求的、有针对性的金融产品势必会使客户的满意度提高，银行的客户综合服务能力也会大幅提高（如图３）。
在众多关系中，银行的风险管理和产品创新的相关性表现得尤为突出。
银行在风险管理能力较弱的状态下，银行为控制风险必然要求对客户的约束多，对客户的需求在提供服务时增加很多前提条件和限制条件。
如果要提高对客户的综合服务能力，对客户的约束进一步减少，对客户的支持力度增大，那么对银行的风险管理能力的要求就更高。
没有强大的风险管理能力作为支撑，银行势必过于谨慎，业务拓展不力，客户群体萎缩，市场地位下降。
有风险管理能力作为支撑，银行才能够平衡客户需求和风险承受之间的矛盾。
一个很好的例子就是渣打银行在中小企业信贷市场大力推进无担保贷款，而中资银行对中小企业的贷款一般都要求担保。
渣打银行在中小企业市场表现出的竞争力，必然依赖其对中小企业信贷业务的风险管理能力。
而中资银行在风险管理能力提高之前，显然不敢贸然拓展对中小企业的无担保信贷业务。
由此可见，风险管理能力强，创新的空间就大；风险管理能力弱，创新的空间就小。
《巴塞尔新资本协议》指出，对于新产品、新业务，银行应确保这些产品、业务在引进之前就为其制定出适当的风险管理程序和控制方法。
没有风险控制的保驾护航，产品创新显然难以转化为业务实践，而只能停留在实验层面。
（三）部门银行向流程银行转型中价值链的变化部门银行在组织结构上表现的特征是显著的行政科层制，表现形式是总分行制下的多级分行制，整体组织结构呈金字塔型。
围绕着这种层次过多，信息传递链过长，内部各机构之间职能交叉重叠的组织形式而设置的价值链，势必存在重大弊端。
体现在基本价值活动多头管理，环节过多，运作路径过长和不连贯性。
而支持活动也由于基本活动的多处断裂而无法站在全局的角度为整个活动提供服务和监控，只能利用局部的资源提供局部的管理和监控，这进而导致银行内部交易成本高企，管理效率低下，服务功能发挥严重受阻，创新激励机制更是无从谈起（如图４）。
流程银行区别于部门银行的根本在于其业务活动、管理活动、支持保障活动和监督评价活动均以客户为中心来组织设计，每个活动都对客户需求的全过程负责。
这样的价值链是以资源共享和协调机制的实现为前提条件的。
通过银行内部人、财、物、信息在内的各种资源的互通，实现资源的共享与协调；通过彻底打破部门分割，降低了协调成本，实现管理和服务的无缝结合。
当然，新的资源配置和协调方式需要银行的组织管理方式和组织构架做出相应变革来适应，新的组织和管理机制反过来又成为价值链优化的固化剂，这便形成了一个良性的循环体制（如图５）。
流程银行的价值链模型不同于部门银行，其基本价值活动（业务活动）和支持活动（管理活动、支持保障活动和监督评价活动）均围绕集成资源配置平台来顺畅运作，高效完成客户服务。