价值链模型的目标
企业价值链模型
企业价值链模型1 企业价值链模型企业价值链模型是指企业在市场竞争中如何创造价值，并将价值深度加工成可销售或被采用的模式。
通过理解企业价值链，企业可以通过改善其业务管理来最大限度地利用资源以及实现企业目标，从而获得更大的竞争优势。
企业价值链模型一般分为“营销和销售”，“产品研发”，“物料开发”，“产品制造”，“产品供应”，“人力资源”，“信息技术”等模式。
2 营销和销售营销和销售是企业价值链的开始阶段，企业营销活动的目的是引导客户了解企业的产品和服务，以及吸引他们购买企业的产品和服务。
营销和销售过程中除了销售之外，还包括公关活动、市场研究、广告宣传等。
3 产品研发产品研发是企业价值链中的第二个阶段，其目的是根据客户需求开发企业产品，即提供可以满足用户需求的新型产品及服务。
开发新产品时，企业需要考虑市场趋势，市场需求，技术发展等因素。
4 物料开发物料开发是企业价值链的第三个部分，过程包括开发原材料，组件，零部件以及加工件等，以满足设计的新产品的用户需求。
主要关注的是合理的物料质量和成本等。
5 产品制造产品制造是以对物料进行加工处理，实现产品构思的最后阶段。
过程涉及到物料准备，加工，装配，检验，包装，存储，运输等多个步骤，从而形成产品。
6 产品供应产品供应是企业价值链中的一个关键部分，供应过程要满足需货计划，在建立互动关系的基础上，配置运输和报价等环节，以保证最终的客户满意度。
7 人力资源拥有优质的人才资本是企业发展的基础，因此企业价值链中必不可少的一环是人力资源。
人力资源管理涉及招聘、行政管理、绩效考核、绩效激励等概念，努力提升企业的运营效率和能力。
8 信息技术信息技术是企业价值链流程中最后一个环节，目的是改善企业业务管理，提升企业绩效和利润，建立一个复杂的业务管理系统，并确保数据完整性及可靠性高。
综上所述，企业价值链模型是由八个不同链环组成的，它以可连接的步骤让企业利用资源最大限度地实现企业的目标。
基于价值链模型的数字化项目管理体系建设思考与实践
基于价值链模型的数字化项目管理体系建设思考与实践一、价值链模型概述价值链模型是一种将企业的生产过程划分为若干个相互关联的环节，以实现产品或服务从原材料采购到最终交付给客户的全过程管理的方法。
该模型的核心思想是通过对生产过程中各个环节的分析和优化，提高企业的运营效率和盈利能力。
在数字化项目管理体系建设中，价值链模型可以帮助企业更好地理解和管理项目的价值创造过程。
通过将项目分解为不同的阶段和任务，并对每个阶段和任务进行详细的分析和规划，可以有效地控制项目进度、成本和质量，并提高项目的成功率和客户满意度。
价值链模型还可以帮助企业识别出关键的业务流程和资源需求，从而更好地进行资源分配和管理。
通过对整个价值链的优化和协调，企业可以实现更高效的运营和更好的业绩表现。
1. 价值链模型的定义及发展历程价值链模型(Value Chain Model,简称VCM)是一种将企业内部各个环节的活动进行整合和优化的分析工具。
它通过识别企业在生产过程中的关键活动，将这些活动与上游供应商、下游客户以及其他相关利益相关者的关系进行连接，从而帮助企业更好地理解自身的核心竞争力和价值创造过程。
价值链模型的发展历程可以追溯到20世纪80年代，当时的企业管理主要关注生产过程的优化，而价值链模型的出现使得企业开始关注整个供应链的协同效应，从而实现了从单一生产要素管理向整体供应链管理的转变。
随着全球经济一体化的发展，企业面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的市场需求。
在这种背景下，价值链模型得到了广泛的应用和发展。
通过对价值链模型的研究和实践，企业能够更加清晰地认识到自身在价值创造过程中的优势和劣势，从而有针对性地进行战略调整和资源配置。
价值链模型也为企业提供了一个跨部门、跨职能的沟通和协作平台，有助于实现企业内部各部门之间的协同创新和持续改进。
随着数字化技术的应用和发展，价值链模型也在不断地进行创新和拓展，以适应新的市场环境和企业发展需求。
企业价值链模型
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案例----奥普的竞争市场
奥普的外部市场
市场领导者：奥普，具有较高的品牌知名度和市场覆盖面，占全 国中、高档浴霸市场份额的绝大部分份额。
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产业链整合，也就是在原料、研发、制造、销售、
服务、渠道控制等各个环节进行整合，但是，这种整合必
须是以价值链为前提，也就是产业链的每个环节，必须进
行价值的最优化。这样的组合才能产生最大价值。如图所
示
：
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奥普以价值链整合了产业链,形成了一个崭 新的利润模型.如图所示:
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针对以上组合后的价值链,奥普做出了正确 的战略决策:
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2)价值链内部联系
价值链并不是一些独立活动的总户，而是由相互依存的活 动构成的一个系统.价值活动是由价值链的内部联系连 接起来的,基本活动、不同支持活动之间、基本或送与 支持活动之间存在着联系,这些联系是某一价值活动进 行的方式和成本与另一活动之间的关系,竞争优势来源 于此.
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3)价值链的外部联系
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2.从价值链分析到竞争优势
企业通过考察自己的价值链结构以及整个行 业的价值链体系并将它们同竞争对手的价值链结 构进行比较可以得出自己的竞争优势。例如,谁拥 有多大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了 这种状况的出现?这些信息对制定战略以便消除成 本劣势和促进成本优势起着关键的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三
1.组合企业的第一品牌地位和资源：价值链元 素
2.完善产业链，控制上游元器件资源。 3.大力推广“光暖”，引导浴霸消费潮流。 4.提出“安全”的浴室电器最高标准，并作为
企业价值链模型PPT
。
政府关系
加强与政府部门的沟通与合作 ，争取政策支持和资源倾斜。
提高企业核心竞争力
技术创新
加大研发投入，推动产品和技 术创新，提高企业核心竞争力
。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提高品 牌知名度和美誉度。
组织文化
培育具有特色的组织文化，激 发员工的归属感和创造力。
总结词
通过技术创新和商业模式创新，打破传统价值链，实 现竞争优势。
详细描述
特斯拉通过技术创新和商业模式创新，打造了全新的 创新价值链。在技术创新方面，特斯拉不断推出具有 竞争力的电动汽车产品，引领电动汽车市场的发展。 在商业模式创新方面，特斯拉采用直销模式和租赁模 式等新型销售模式，打破传统汽车销售模式，提高客 户体验和品牌影响力。这种创新价值链使得特斯拉在 竞争激烈的市场中脱颖而出，成为行业领导者。
等符合企业需求。
供应商关系维护
建立长期、稳定的供应商关系，通 过沟通、协商、合作等方式，确保 供应商能够及时提供高质量的产品 和服务。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，包括 质量、交货期、价格、服务等指标， 以便及时调整供应商管理策略。
ห้องสมุดไป่ตู้ 客户关系管理
客户需求分析
客户价值提升
深入了解客户需求，包括产品、服务、 价格等方面的需求，以便为客户提供 更好的产品和服务。
研发设计需要充分了解市场需求，进 行市场调研和用户需求分析，以确保 产品能够满足客户需求。
研发设计需要与生产制造、市场营销 等环节紧密合作，确保产品从设计到 生产、销售的顺畅过渡。
生产制造
生产制造是企业价值链中的基础环节，负责将设计转化 为实际产品。
基于价值链目标成本规划模型及其应用
基于价值链目标成本规划模型及其应用近年来，由于经济全球化和市场竞争的活跃，企业在营销管理中把节约成本、提高效率作为发展主要目标，因此价值链目标成本规划模型逐渐得到广泛重视。
价值链目标成本规划模型是指在企业制定成本管理战略时按照价值链的思想制定一种合理有效的目标成本规划模型。
本文将详细讨论价值链目标成本规划模型的构成、特点及应用，以期对企业及管理者在目标成本管理方面提供参考。
一、价值链目标成本规划模型的构成价值链目标成本规划模型是基于由市场驱动的价值链概念制定的以“满足客户需求为目的”的目标成本规划模型。
价值链目标成本规划模型一共分为三个部分：市场驱动部分、目标设定部分和成本规划部分。
1、市场驱动部分市场驱动部分是指分析市场需求，了解客户需求，根据客户需求建立企业的价值链体系。
首先，企业要确定市场定位，根据客户需求和市场发展趋势，调整营销和分销策略，以求达到和客户需求一致程度；其次，企业要从客户端出发，建立良好的服务网络，以满足客户需求；最后，企业应了解客户、合作伙伴、供应商和竞争对手，根据实际情况对价值链进行调整，以应对市场变化。
2、目标设定部分目标设定部分是指企业根据市场驱动部分，通过反复讨论，就价值链目标设定细分级别的目标。
这部分的目标内容包括：定义客户需求的处理主管、质量管理的处理程序、服务质量的提升手段、设计和开发流程以及交付周期等，来指导企业实现价值链目标。
3、成本规划部分成本规划部分是指企业根据目标设定部分依据经营活动制定具体的成本规划，企业要结合客户需求，分析制定合理的成本规划，既要满足客户需求又能节约成本，以达到企业的经营目标。
二、价值链目标成本规划模型的特点价值链目标成本规划模型具有以下几个特点：1、以客户为中心价值链目标成本规划模型以客户为中心，从端到端管理，从源头主动解决客户问题，满足客户需求。
2、强调业务流程价值链目标成本规划模型强调企业对业务流程的管控，包括价值链的构建、客户需求的分析和处理、质量管理的实施等，从而提高企业经营效率，降低经营成本。
价值链模型
• 通过实现外部价值链协同，提高整个价值链的效率和竞争力
02
价值链模型的类型与适用场景
内部价值链模型及其应用
内部价值链模型
内部价值链模型的应用
• 包括企业的生产、营销、运输等环节
• 优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率
• 帮助企业识别核心业务和非核心业务
运用数字化技术提升价值链管理水平
数字化技术在物流运输过程中的应用
• 采用物流信息平台、智能仓储等先进技术提高物流效率
• 利用物联网、大数据等技术实现物流过程监控和优化
• 采用无人配送、自动驾驶等技术降低物流成本
数字化技术在生产过程中的应用
• 采用智能制造、工业4.0等先进技术提高生产效率
• 利用大数据、物联网等技术实现生产过程监控和优化
• 采用差异化营销、品牌营销等创新
• 采用集中采购、第三方物流等高效
产管理方法
营销策略
物流模式
• 提高设备利用率，降低设备折旧成
• 提高客户满意度，降低客户流失成
• 提高库存周转率，降低库存成本
本
本
通过外部价值链的协同提高效率
与供应商协同
• 降低原材料成本，提高原材料质量
• 建立战略合作关系，实现资源共享和互补
• 采用云计算、边缘计算等技术降低企业IT成本
数字化技术在营销过程中的应用
• 利用大数据、人工智能等技术实现精准营销
• 采用社交媒体、内容营销等创新营销手段提高客户满意度
• 利用数字化渠道、电商平台拓展市场份额
04
价值链模型在战略管理中的应用
基于价值链模型的战略分析
分析企业内部价值链
价值链管理模型
价值链管理模型在全球化的经济市场中，企业的竞争已经从传统的产品、价格和营销手段向更具有战略性、更可持续的企业整体价值转变。
而价值链管理模型则成为了解决这一竞争难题的有效手段。
价值链管理模型旨在帮助企业分析与改进内部业务流程，达到提高企业竞争力和提升客户价值的效果。
一、什么是价值链价值链是一种用来描述企业在生产和销售产品过程中，各个业务环节和活动所创造价值的分析模型。
它分为主要活动和支持活动两部分。
主要活动包括收购、生产、销售与市场营销和售后服务等环节。
支持活动是指企业内部的行政管理、人力资源、技术开发等间接性的活动。
二、价值链管理模型的基本原理价值链管理模型是一种有效的管理模式，它的基本原理就是通过优化企业内部的每个环节来提高产品和服务的价值，力求在该领域中获得最大的竞争优势。
它需要从企业的主要活动、支持活动、型与人员四个维度入手，通过确立标准化的流程和监控指标，达到价值链化管理、过程化管理和绩效化管理多层次的管理目标。
三、价值链管理模型的实践价值链管理模型并非空中理论，实践证明，该模型可行、有效。
以某公司为例，该公司是一家以设计、制造和销售家具为主的企业，该公司在使用价值链管理模型后的效果显著。
它对收购、生产、营销、售后等各个环节都进行了重新审视，解决了现场员工对效率、管理层对流程的不理解，得到了效率和质量的提升，而且还成功地创造了更高的品牌形象和客户满意度。
此外，价值链管理模型也应用于了非制造企业，如金融、保险等。
尤其是在用户体验方面，价值链管理模型有很大的作用。
因为在这些企业中，用户体验对于客户留存率和忠诚度会产生巨大的影响。
如果将价值链管理模型应用到这些企业中，可以帮助他们更好地理解用户需求、优化客户体验、提高服务效率、降低成本。
四、结论价值链管理模型注重内部企业管理流程的统一规范、优化以及事后人员对于结果的检查，是一种符合经济发展及市场变化的全新企业管理模式。
在目前复杂、多变的经济环境中，价值链管理模型将成为企业提升中国竞争力、追求卓越品质的独特利器。
迈克尔·波特价值链分析模型
迈克尔·波特价值链分析模型Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。
支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。
生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
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Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology
TM -35
管理的问题
• • • • 实施战略信息系统可能是有风险的 战略信息系统需要计划 保持竞争优势具有挑战性 道德伦理问题
Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology
Source: Knowledge: the key to organisational survival, Raeside and Walker – The TQM Magazine, Vol. 13, 2001
内部力量
• 下列的五种内部力量应该加进波特的模 型中（4C’s 及1Q)：
竞争优势
低成本地位 被客户看作独特
全行业 （广泛的 目标） 仅在特定的 细分市场 ( 集中的目标)
成本领先
差异化
成本重点
差异化重点
竞争机制
Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology
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TM -26
业务战略及它的竞争优势
低成本地位 被客户看作独特
D’Aveni’s 7-S’s
方法
利益相关者的超级满意度
Superior stakeholder satisfaction
定义
理解如何通过策略地增加价值以使客户满意度最大化
战略前瞻
Strategic soothsaying
探寻可以预测或创造新的机会的新知识
速度的定位
Positioning for speed
TM -36
用波特的模型进行的分析和 内部的组织问题
竞争五力：
1. 传统的竞争对手 2. 新的市场进入者 3. 替代产品和服务 4. 客户/买方的议价能力 5. 供应商的议价能力
竞争战略：
1. 产品差异化 2. 成本领先 3. 创新 - 生产运营和市场 营销方面的创新 以IT为基础的
•SABRE •AA优势 (常飞者俱乐部) •产量管理系统：定价 •Hub-and-spoke (由Delta Air最先使用) •保持灵活性 - no Jumbo Jets •成本意识 - 除非NPV为正，否则不会采取这 样的行动
买方订货数量 转换成本 买方信息
替代品
(Source: Porter, 1980)
波特的竞争五力模型
新的市场
威胁
替代产品
进入者
和服务
Internal Forces 1.customer focus munication 3.core competencies plexity 5.quality
销售与 市场营销 生产制造 财务 会计
知识与 数据工人
生产运营 经理
人力 资源
信息系统的作用
自动化
信息化
创新/转型
Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology
TM -3
信息系统如何成为竞争的武器？
• 为了将信息系统当作竞争的武器，你必 须首先了解在哪里可能找到公司的战略 机会？ • 两种模式被用来帮助确定信息系统可以 在公司业务的哪个方面提供给我们优于 竞争对手的竞争优势：竞争力 和 价值链 模式。
TM -19
价值链模型和它的活动
辅助活动
行政的和其它间接的增值活动
内部物流
生产运营
外部物流
市场营销 和销售
服务
基本活动
价值链分析
• 在内部的业务过程上的竞争 • 将供应商和客户看作是价值链的一部分 • 在时间上竞争：通过更快速地完成工作 来提供更多的价值
– 给市场带来更多的产品 – 快速地对客户的需求作出反应，及 – 提供更快的服务
内部组织问题 -- 有关灵活的，可适应的以及 学习很快的组织的创造及维护 （例如，第五章和Frito-Lay 案 例)
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TM -38
竞争市场的关键驱动力
• 对于任何一种业务来说在一个全球性的 市场竞争都是非常激烈的。 • 成本（利润）及质量（或满意度）是这 个市场的关键驱动力。 • 波特的竞争五力模型是作为公司的外部 影响而适用，但单独它自己本身不足以 为在市场上的公司提供信息。
使组织作好尽快作出反应的准备
惊异的定位
Positioning for surprise
使组织作好在对市场作出反应的方式上令竞争对手惊异的准备
改变竞争规则
Shifting the rules of competition
寻找改变行业的为客户服务的新方式 将一个公司的行动意向进行沟通，以便使竞争对手作出反应
Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology
TM -4
竞争力模式： (Michael Porter)
• • • • • 新进入者的威胁 买方的议价能力 供应商的议价能力 替代商品和服务的威胁 传统的业内竞争对手
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竞争力模式
进入障碍 规模经济 自有的产品差异化 品牌识别 转换成本 资本要求 有否分销渠道 政府政策 预期的报复
TM -37
两个战略弱点: 1. 没有一个真正大的，处在中心位置的中转 站 2. 没有与一个欧洲的航空公司建立的运营或 市场营销方面的联盟
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战略重点
• 战略分析的转变
战略分析 (例如，波特的竞争 五力模型)
制造业的价值链 产品和服务流程
辅助活动
行政的和其它间接增值
生产
研发
工程
与 制造
市场营销
销售与 分销
服务
基本活动
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价值链
(价值)
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价值链的实例
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价值链模型的目标
• 价值链模型通过确定一 个公司具体的，关键的 公司可以利用IT最有效 地加强它的竞争地位的 可发挥杠杆作用的点对 竞争五力模型进行补充 。
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图 3-3: 波特的一般战略框架
TM -14
竞争五力：沃尔玛实例
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TM -15
利用IT的又一个实例
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第三章 IT对战略和竞争的影响
陈周宏博士 管理信息系统教授 Gonzaga 大学 工商管理学院
Spokane, WA 99223 chen@
信息系统的种类
系统的种类
战略层次
(ESS,EIS,DSS)
所服务的团队
高级经理
管理层 (DSS, MIS)
中层经理
知识层
(KWS) 生产运营层次 (TPS,OAS)
含义
新的生产能力 大量的资源 降低的价格和现有成本的 膨胀
对 IT 的潜在利用 以遏制力量
提供进入障碍： 规模经济 转换成本 产品差异化 可获得分销渠道 买方选择 转换成本 差异化 进入障碍 选择 反方向（向上游）整合的威胁
Hale Waihona Puke 买方的议价能力价格被迫降低 高质量 更多服务 鼓励竞争 提高的价格 降低的质量和服务 （劳动力） 潜在回报受到限制 价格封顶 竞争： 价格 产品 分销及服务
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TM -18
价值链模型
• 这一模型将公司看作是为 该公司的产品或服务增加 价值的基础活动的一个系 列或“链条” 。它表明IS 可以最有效地应用在哪个 环节以获得竞争优势。
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扰乱的愿景
通过理解下列各项确定并创造暂时优势的机会： • 利益相关着的满意度 • 战略前瞻 目标是确定为现有客户更好地服务的新的方式和 为现在是其他公司的客户的新客户的服务方式。
扰乱市场
扰乱的能力
通过开发以下的灵活的能力保持势头： • 速度 • 惊异 可以在所有建立暂时优势的行动中应用
扰乱的战术
抓住获得优势的主动，通过： • 改变规则 • 发出信号 • 同时和渐进的战略攻击 与形成，定型，或影响竞争对手的反应 方向或特点的行动一起。
公司
传统的竞争对手
供应商
议价能力
客户
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战略优势和 IT
• 战略信息系统 (SIS)
– 改变了组织的目标，运营，产品，服务，或环境关 系以帮助组织获得竞争优势的组织的各个层次上的 计算机系统 – IS 改变一个公司业务的做法或它的产品和服务。 – 服务，成本，速度，质量
• 战略管理要素
– 长期计划，回应管理，创新
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