价值链分析及案例
波特价值链分析案例
波特价值链分析案例波特价值链是由著名学者迈克尔·波特提出的一种企业内部管理工具，用于分析企业内部活动的附加值和成本，帮助企业找到提高竞争力的关键环节。
下面我们以某知名电子产品公司为例，进行波特价值链分析。
1. 入料采购。
该公司的入料采购环节包括原材料、零部件等的采购活动。
在这一环节，公司需要与供应商进行合作，获取质量稳定、价格合理的原材料。
通过建立稳定的供应链关系，公司可以降低采购成本，提高生产效率。
2. 生产制造。
生产制造环节是该公司的核心业务活动，包括生产工艺、设备运作、人力成本等。
通过不断优化生产流程，提高设备利用率，降低人力成本，公司可以提高生产效率，降低生产成本，从而提高产品的竞争力。
3. 产品营销。
产品营销是该公司的关键环节，包括市场推广、渠道管理、销售服务等。
通过建立有效的营销策略，拓展销售渠道，提高产品知名度，公司可以增加产品销量，提高市场份额，实现盈利增长。
4. 服务支持。
服务支持环节是该公司的售后服务活动，包括维修保养、技术支持、客户培训等。
通过提供优质的售后服务，公司可以提升客户满意度，增强客户忠诚度，从而实现持续盈利。
5. 研发创新。
研发创新是该公司的关键竞争优势，包括产品设计、技术创新、专利保护等。
通过不断加大研发投入，提升研发能力，公司可以推出更具竞争力的产品，抢占市场先机，实现持续增长。
通过以上波特价值链分析，我们可以清晰地看到该知名电子产品公司在各个环节的核心竞争力和关键成功因素。
通过不断优化内部活动，提高附加值，降低成本，该公司可以实现持续增长，保持竞争优势。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提升自身的核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。
波特价值链分析为企业提供了一个全面的内部管理工具，帮助企业找到关键的竞争优势，实现持续增长和发展。
希望通过本案例分析，能够帮助更多的企业找到自身的竞争优势，实现可持续发展。
企业价值链管理的案例分析
企业价值链管理的案例分析企业是社会发展的主体，它的经营管理直接关系到企业的生存和发展。
但是，如何让企业在激烈的市场竞争中占据一席之地，这是每个企业家需要面对和解决的问题。
从价值链管理的角度，让企业形成一套稳定的价值链管理机制，才能确保企业的发展。
本文将结合企业实际案例，探讨价值链管理在企业中的应用和必要性。
一、企业价值链管理的概念企业价值链管理是指企业生产、销售等各个环节，以及参与这些环节的人员、资源等，构成了一个系统。
管理系统通过传递或转换方式将生产、销售过程中的能量、物质、信息等形成一种价值链，从而提高企业的经济效益。
企业价值链管理包括了产品开发、采购、制造、物流、营销等多个环节，需要全面、系统性的思考，在各个环节上精细化地管理，才能形成一个高效的价值链。
二、案例分析1.某化妆品公司的喜迎节庆方案该化妆品公司为了迎接年节，推出了一系列节庆套装，包括彩妆、香水等，受到了广大顾客的欢迎。
其中，化妆品公司的创新形成了整个产品生命周期面向市场需求的价值链管理，化妆品公司在产品研发、原材料采购、制造、物流和营销上竭尽全力，充分保障了客户的满意度，进而推动了企业的升级。
首先，企业在产品研发环节秉承“面向市场”的理念，设计出了适应消费者需求的产品，抢占市场。
其次，在原材料采购环节，企业只选择符合质量标准、价格合理的原材料供应商提高物料的可靠性，在制造环节，企业通过引入先进的制造工艺和管理理念，较大程度地减少了生产成本。
最后，在物流和营销方面，企业实施了快速、高效、准确、安全的物流服务，为顾客提供了贴心的售后服务。
2.某国有企业全员培训计划该国有企业发现，全员升值培训是公司发展的必要条件，因为市场经济飞速发展，新产品、新技术层出不穷，只有在企业内部建立一套全员升值培训计划，提高员工的综合素质和专业水平，才能提高企业的竞争力。
该企业通过将员工分批次进行培训，创新和升级企业全员培训计划机制。
在培训中，企业通过培训提高员工的配合度和协调性，让员工意识到企业与员工互为依存关系，从而提升公司的核心竞争力。
波特价值链分析案例
波特价值链分析案例波特价值链分析是由美国学者迈克尔·波特提出的一种企业内部管理工具，用于分析企业价值创造的各个环节，从而找到提高企业竞争力的关键环节。
下面我们以一家电子产品制造公司为例，来进行波特价值链分析。
1. 入料采购。
公司的价值链分析从入料采购开始。
在这个环节，公司需要考虑如何选择合适的供应商，以确保原材料的质量和供货的及时性。
同时，公司还需要考虑如何降低采购成本，提高采购效率，从而为后续环节创造更大的价值。
2. 生产制造。
在生产制造环节，公司需要关注生产效率和质量控制。
通过优化生产流程，提高设备利用率，减少生产环节中的浪费，可以降低生产成本，提高生产效率，从而为产品的降价和提高产品质量创造更大的价值。
3. 销售与营销。
在销售与营销环节，公司需要考虑如何扩大市场份额，提高产品知名度，增加产品附加值。
通过建立有效的销售渠道，制定合理的价格策略，进行品牌推广和营销活动，可以提高产品的市场竞争力，为公司创造更大的价值。
4. 服务与售后。
在服务与售后环节，公司需要关注客户满意度和客户忠诚度。
通过建立完善的售后服务体系，提供及时、周到的售后服务，可以增强客户对公司的信任和忠诚度，为公司创造更大的价值。
5. 研发创新。
在研发创新环节，公司需要关注产品的技术含量和创新能力。
通过不断进行技术创新和产品研发，提高产品的技术含量和附加值，可以为公司创造更大的价值。
综上所述，波特价值链分析可以帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，找到提高企业竞争力的关键环节，从而制定相应的战略和措施。
通过对各个环节的价值链分析，企业可以找到提高效率、降低成本、提高产品附加值的方法，从而实现持续的竞争优势和盈利能力。
因此，波特价值链分析是企业管理中一种非常重要的工具，可以帮助企业实现持续的竞争优势和盈利能力。
价值链分析法（1）
什么是价值链分析法价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。
企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。
企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。
价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。
价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。
这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。
因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。
Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。
协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。
[编辑]什么是价值链中节点咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]价值链中节点企业之间关系的协调基础。
价值链分析及案例
价值链分析及案例价值链分析是一种对企业内部活动进行分析和评估的方法，通过对企业内部各个环节进行详细分析，帮助企业发现价值创造的机会和低效环节，从而优化企业的资源配置和管理，提升企业的竞争力。
以下将以苹果公司为案例，详细介绍价值链分析的内容和应用。
苹果公司作为全球知名的科技公司，其价值链可以分为五个主要环节，分别是入料、生产加工、市场销售、售后服务和终端使用。
下面将分别对这五个环节进行分析。
首先，入料环节是指苹果公司从供应商处购买原材料和零部件。
苹果公司以高质量和创新的产品而闻名，这就要求其供应商能够提供高品质的原材料和零部件。
苹果公司在对供应商的选择上非常严格，与供应商建立了长期稳定的合作关系，并且通过提供技术支持和培训，帮助供应商提升自身能力，从而保证了原材料和零部件的质量。
其次，生产加工环节是指苹果公司将原材料和零部件进行组装和制造，生产成最终产品。
苹果公司在制造上倡导精益生产和高效率，通过引入自动化设备和智能化生产流程，提高了生产效率和产品质量。
同时，苹果公司注重员工培训和激励机制，使员工能够提供高质量的劳动力。
第三，市场销售环节是指苹果公司将产品推向市场并进行销售。
苹果公司在市场销售上非常擅长，通过创新的产品设计和独特的品牌形象，吸引了大量的消费者。
同时，苹果公司通过与电信运营商和零售商的合作，拓展了产品的销售渠道，提高了产品的可及性和销售额。
第四，售后服务环节是指苹果公司在产品销售后为顾客提供的服务。
苹果公司以提供高质量和个性化的售后服务而闻名，如针对性的维修和替换服务，以及通过线上和线下渠道提供的技术支持。
这些售后服务不仅提高了顾客的满意度，还增加了顾客对苹果产品的忠诚度和口碑。
最后，终端使用环节是指消费者在购买了苹果产品后的使用体验。
苹果公司通过提供易用的产品和良好的用户界面设计，提升了用户的满意度和使用体验。
此外，苹果公司还通过持续的系统更新和软件升级，为用户提供更多的功能和体验，增加了产品的寿命周期和市场竞争力。
案例 DELL价值链分析
案例_DELL价值链分析一、背景介绍Dell公司，以迈克尔·戴尔为首的创始人于1984年创建，是一家全球知名的电脑制造商，专注于生产个人电脑、服务器、存储设备等。
其业务范围遍布世界各地，客户包括个人用户、大型企业及政府机构等。
为了更好地理解Dell公司的业务运营模式，我们对其价值链进行分析。
二、价值链分析1、供应商选择与管理Dell公司的供应商主要包括英特尔、AMD、微软等大型科技公司，以及一些提供零部件和材料的供应商。
Dell公司与这些供应商之间建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量保证。
同时，Dell公司通过对供应商进行严格的评估和管理，确保供应商符合其环保、道德及商业规范。
2、生产过程Dell公司采用直接模式进行生产和销售，即根据客户订单进行生产和配送。
这种模式的优点是可以更好地满足客户需求，同时减少库存成本。
在生产过程中，Dell公司采用了先进的生产技术和设备，提高了生产效率和产品质量。
3、市场营销与销售Dell公司的市场营销和销售策略主要是通过互联网和直接与客户进行，根据客户需求进行定制化销售。
这种直销模式可以减少中间环节，降低成本，同时提高客户满意度。
Dell公司还通过合作伙伴进行销售，如与大型电信运营商合作，提供定制化的服务器和存储设备等。
4、售后服务与客户支持Dell公司为客户提供全面的售后服务和支持，包括产品安装、维护、维修等。
同时，Dell公司提供24小时的客户支持热线，随时解决客户在使用产品过程中遇到的问题。
这些服务可以提高客户满意度和忠诚度，同时促进口碑传播。
三、总结与建议通过价值链分析，我们可以看到Dell公司之所以能够在竞争激烈的电脑市场中取得成功，主要得益于其高效的供应链管理、生产过程、市场营销与销售以及优质的售后服务与客户支持。
未来，随着技术的不断发展和市场需求的变化，Dell公司需要不断创新和优化其价值链，以保持其竞争优势。
建议Dell公司在以下几个方面进行改进：1、加强研发和创新投入，以保持在技术领域的领先地位；2、拓展新兴市场，如中国等发展中国家，以寻找新的增长点；3、加强与合作伙伴之间的合作，共同开发新产品和市场；4、持续优化供应链管理，降低成本和提高效率；5、提供更加个性化的产品和服务，以满足不同客户的需求。
价值链案例分析.
销售环节
产品有市场，不存 在销售问题。 购货供应 系统 实行竞标定价 和适时购货。
10
需求：大量、充足 并且质量稳定的电 力
出路
解决方法：从供应商 价值链及其与本企业 价值链之间的联系入 手。
11
（一）重组前 的关系
2
重组形成的新价值链
（二）重组后的价值链分析
12
（1）资产重组后,嘉阳电厂成为川投峨铁内部价值链的一环,形成了一条 全新的煤、电、冶产业链(见下图)。
金属矿 川投峨铁 供水厂 购货 批发 零售 消费者 （行业价值链）
加工
销售
嘉阳煤矿
嘉阳电厂
作为自备电厂注入峨铁厂
（内部价值链）
重组后的价值链
15
（3）重组带来的成本和竞争优势
(l)重组后的川投峨铁。
（一）价值链及其成本管理
4
（一）价值链及其成本管理
价值链成本管理
A B
成本管理目标
D
成本管理观念
成本管理标杆
C
E
成本管理范围
成本管理动因
F
成本遏制载体
5
价值链分析
企业不仅应重视存在于本 企业内部价值链的联系，而且要明 确供应商、渠道、买方的各种作业 方式会影响本企业作业的成本或利 益，本企业外部价值链中节点企业 各自的活动及其与本企业以及节点 企业之间的各种联系，都会为增强 整个价值链中所有企业的竞争优 势提供机会。
电力成本大幅降低，同时通过调整，川投峨铁的铁合 金产量上了一个新台阶，实现规模经济，单位固定成 本大为降低。
（2)重组后的嘉阳煤矿和嘉阳电厂。
稳定的销售市场使嘉阳电厂和嘉阳煤矿的销售费用大 为降低。嘉阳电厂、嘉阳煤矿蓬勃发展。
《价值链分析及案例》课件
价值链分析的局限性和改进方法
局限性
价值链分析忽略了外部环境的影响，需要综合考虑 市场需求、政策法规等因素。
改进方法
结合SWOT分析和PESTEL分析，从更全面的角度评 估企业的竞争优势和环境风险。
总结
价值链分析的意义和作用
通过深入了解企业运作的各个环 节，帮助企业找到提升竞争力的 关键点。
案例分析的启示
2 增强竞争力
洞察竞争对手的价值链，找到差距和优势，制定相应的竞争策略。
3 提高企业绩效
识别潜在的改进机会，精细化管理各个环节，从而提升企业的绩效和盈利能力。
价值链分析的步骤
1
分析主要活动的成本和价值
2
评估每个主要活动的成本投入和创造的
价值，找到影响利润的关键环节。
Hale Waihona Puke 3制定实施计划4
制定并执行改进计划，包括资源配置、 流程优化和绩效评估。
识别主要活动
将企业的所有活动划分为主要活动和支 持活动，明确每个环节的功能和责任。
寻找改进机会
通过分析成本和利润的差异，确定潜在 的改进机会，以提高效率和降低成本。
案例分析
乐视的价值链分析
通过分析乐视的主要活动，包括内容制作、传输 和终端销售，找到了提升盈利能力的机会。
小米的价值链分析
从供应链、研发和市场推广等环节入手，小米通 过优化主要活动实现了快速发展。
《价值链分析及案例》 PPT课件
在这个课件中，我们将深入探讨价值链分析的概念和意义，并结合实际案例 来理解如何应用此方法提升企业绩效和竞争力。
什么是价值链
价值链是一种将企业的所有活动划分为一系列相关环节的方法，从而发现各个环节对企业价值创造的贡献和成 本。
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低廉的票价
弹性的 工会契约
西南航空 低利航线
活动的配合
定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以 及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动 间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功 能上取得卓越，战略则是综合了这些活动； 西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是 其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相 互配合以及相互加强； 配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
战略管理-价值链分析
要点
BCG方法的主要内容 BCG方法的局限性 战略经营单位的管理体制 Mckinsey方法的主要内容 Mckinsey方法的局限性
主要内容
一、竞争优势与价值链 二、价值链分析的基本步骤 三、价值活动体系 四、虚拟价值链 五、价值链的改进
一、竞争优势与价值链
一个制造业企业的典型价值链
企业基础管理工作
支持性 活动
人力资源管理 技术开发 采购 进货 物流 运营 生产 发货 市场 物流 & 销售 服务
基础性活动
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
运营 生产
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
价值系统
上游 价值链 公司 价值链 下游 价值链
四、虚拟价值链
虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展 有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空 间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场 时，这就对传统的运营方式提出了挑战。 人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过 程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价 值增殖过程。
信息技术与企业价值链
迈克尔· 波特说，“把企业作为一个整体来看待， 是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交 货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离 而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动”
案例：人民捷运公司
价值链
售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运 机上售票 市区售票 旧飞机 新飞机 不供餐饮 收费托运 免费餐饮 免费托运
三、价值活动体系
波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了 价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业 持久竞争优势的基础。
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家 外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动：
中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓
虚拟价值链的运作过程
虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一 组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有 着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能 够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的 需求，为他们创造出新的价值。
利用信息创造价值的三个阶段
第一阶段“清晰性”，即企业利用信息获得一 种更为有效地控制有形操作的能力； 第二阶段，“映射能力”，企业用虚拟活动代替 有形活动，在三维市场创造平行的价值链； 第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。
五、价值链的改进
改进价值链的两种途径 提高活动的效率 重组价值链
重组价值链的几种方式
工艺革新（取消内部的低效率环节） 重组下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动（人民捷运） 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连 锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居 住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。
基本活动ห้องสมุดไป่ตู้
信息的五项价值增殖活动
从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值 收集信息， 分析和整理信息， 针对顾客的需要选择信息， 为信息加上更醒目的标识（包装）或图象， 分发有价值的信息。
利用信息技术的“价值机会矩阵”
价值活动
价值活动
价值活动
收集信息 分析信息 选择信息 包装信息 分发信息
生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装
成品： 选择批 发和零 售商 成品运 输
销售： 服装发 布会 新产品 广告 季节性 促销
服务： 瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见
活动的经济性
活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不 同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经 济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来 提高效率、降低成本。
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮 有限的 乘客服务 无行李 运输
战略 主题
与其它航班 无联系
无订座 服务 旅行代理 的有限使用 频繁可靠 的起降 15分钟的 通道逗留 自动 检票机
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
高水平的 雇员股票 所有权 高水平的 飞机利用
人民 捷运
大公司
案例：卡西欧
价值链 集成电路设计 及制造 自行设计 委托加工 产品设计 与生产 使用专用集成 电路开发产品 产品销售
卡西欧
注重对零售商 的准联合
其他 企业
购买标准 集成电路
使用标准集成 电路开发产品
通过零售商
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为 两类：基础活动和支持性活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
成本标杆
对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是 与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的 不足。 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有 效的管理手段。
识别活动
如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成 的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失 去战略意义
区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的 活动 区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动
例：制衣业企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一 些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往 往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料
植物 提取
制浆
灌装
配送
零售
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径
活动分析
对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它 重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无 更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？
结构性成本驱动因素
规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性
运营性成本驱动因素
配合与可持续性
大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本 的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对 手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的 销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列 经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的 战略定位更具持续性 一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动 配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难 从公司外部解开，因而也很难模仿； 公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高 了运营的有效性，从而使模仿更加困难。
配合的类型
每项活动或功能与总战略的简单一致性配合 第二种配合是在加强活动的联系时出现的； 第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波 特所称的努力最优化（optimization of effort） 跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪 费是努力最优化的最基本的形式； 更高级的，如通过产品的设计能够消除售后 服务或使顾客自助服务成为可能。
企业基 础设施 辅助活动 人力资 源管理 技术开 发 采购 规划设计模型 自动人事管理 电脑辅助设计 在线零部件采购 自动仓 储管理 灵活 生产 制造 经营活 动 自动订 单处理 网上营 销 销售终 端机 营销与 销售 远程 服务 电脑辅 助服务 服务 电子市场调查 盈利
企业 内物 流
企业 外物 流