价值链模型分析及应用
价值链分析
价值链分析与应用1 价值链分析主要内容1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出;并找出主要供应商上游企业及主要顾客下游企业作成本与利润分析;最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略..企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系;是通过购销活动来实现的一个企业可以在无法得到财务数据的情况下;可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的;应用定性分析找到自己在竞争中的位置.. 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况;将结果同本企业的价值链分析结果进行比较;就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位;即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势;从而采取一定的战略行动;消除成本劣势、创造成本优势..1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织;完成成本最低、差异最佳;从而价值增值最大的目标..区分增值与非增值的作业;探索提高增值作业效率的途径..2 价值链分析的步骤1确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况生产流程及竞争对手状况的基础上;确定企业的价值链..2将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率..“成本—价值”计量与分析3价值链优化价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析如何进行：“成本—价值”计量与分析方法：采用“作业成本法ABC、层次分析法AHP3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用3.1了解企业生产流程电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务..图1 电冰箱生产工艺流程图3.2 根据电冰箱的生产流程确定企业的作业中心和成本动因定量分析法1研发和设计中心；将产品的研究开发和设计归为一个研发、设计作业;主要就是产品功能、外观的设计与研发;这项工作主要是由专业的人员完成;因此其成本动因是人工小时..2采购中心；按购货订单的数量来进行;因此其成本动因为购货订单的数量..3生产中心；将内胆、冷凝器、散热器等系统部件的生产作为一个生产作业;对于大型的制造企业而言;这些工作主要是由专门的机器完成的;因此其成本动因是机器工时..4安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业;其成本动因与生产作业的相同..机器工时5检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业;由于有专门的机器进行相关工作;所以其成本动因是机器工时..6销售中心；将产品的销售作为销售作业;销售通常也是以订单数为准;因此其成本动因也是购货订单的数量..7售后服务中心；企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等;通常是以修理的件数为准;因此其成本动因为需要进行修理的数量..table1:企业作业中心及成本动因表3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动;形成企业的价值链..企业价值链：产品的研发与设计采购生产营销客户服务与信息反馈3.4 计算各个作业消耗的资源费用;即确认作业成本..用作业成本法计算出各项作业的成本;然后按价值链将作业成本计入价值链的各项价值活动中..1研发设计;其成本的主要内容有：1直接人工;指直接参与研究与开发项目的科研人员和服务于项目人员科技互助人员、科技管理人员和其他服务于课题项目的人员的工资费用..包括工资、奖金、津贴和有关补贴..2仪器设备费;指从事研究与开发活动所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费;以及租设备的租金或使用费..3材料费;指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等..4调研费;指研究开发的业务人员差旅费和其它费用..5燃料动力费;指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用..6外协加工及现场试验费;指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用..7其它;指不属于以上各项的研究和开发费用;如资料费、新产品技术鉴定费等..2采购;采购成本包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金..其中买价的比重最大;是最关键的因素..3生产;生产成本即直接材料、直接人工和制造费用..4安装;其成本包括了 1直接人工;指负责流水线安装员工的工资费用..包括工资、奖金、津贴和有关补贴..2仪器设备费; 指用于进行安装的所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费;以及租设备的租金或使用费..3燃料动力费;指安装过程中直接耗用的燃料、动力费用..5检验和测试;主要包括了负责检验和测试的员工的工资、福利、奖金、津贴、补贴等直接人工费用以及用于检验和测试的机器设备、厂房等的折旧费、修理费;以及租设备的租金和使用费..6销售;销售费用主要根据期间费用的明细表就能得到;并按照订单数量进行分配..7服务;售后服务的费用可根据期间费用明细表得到..将各个作业中心的成本除以其作业动因量便得到了成本动因分配率..table2:企业作业中心、成本动因、成本动因分配率表table3: 企业各作业的成本表3.5 价值链上各价值活动的价值计量运用层次分析法AHP实现对各价值活动价值的计量..1确定产品价值的考核指标产品的价值包括有形价值和无形价值..产品的有形价值是与产品有关的;包括产品质量、产品用途、产品价格、外观设计；无形价值包括产品的服务、品牌等;影响无形价值的考核指标有服务效率、服务质量、产品品牌..将这些指标结合对企业作业和价值链活动的划分;构建出一套计量价值的指标体系..图2 企业的价值链层次分析图2计算产品质量、产品用途对于有形价值的权重..将产品质量、产品用途这两个指标相对于有形价值的重要性进行比较;将比较的结果用一个矩阵的形式表现出来;计算出各指标相对于有形价值的权重产品质量、产品用途相对于有形价值的权重..在两两互比确定判断矩阵时;可以运用 Salty 建议的 1—9 标度法..3计算下一层次价值链中的价值活动对于产品质量、产品用途的权重..运用 1—9 标度法将下一层次价值链中的价值活动相对于产品质量、产品用途的重要性分别进行两两之间的比较;并确定出两个判断矩阵;进而求出与这两项指标有关的价值活动对各项指标的权重..4计算每项价值活动对有形价值的贡献率有了零部件生产、产品装配、产品检验这三项价值活动对产品质量的权重以及产品质量对有形价值的权重;可以计算出零部件生产、产品装配、产品检验这三项价值活动对有形价值的贡献程度..依次类推;每项价值活动对有形价值的贡献率都可以计算出来..无形价值中各项价值活动的评价过程与有形价值中各项价值活动的评价过程相同..table4: 企业各价值活动对企业价值的贡献率4 选取竞争对手企业B;分析同上;最后得到竞争对手企业B各价值活动成本以及对企业价值的贡献率..table4: 企业B各作业的成本表Table5: 企业B各价值活动对企业价值的贡献率5 对比两个企业价值链上各价值活动成本及其对企业价值贡献率的比较;发现企业非增值和增值活动..Table6:两企业价值链成本的比较表Table7: 两企业各价值活动对企业价值的贡献率对比表。
波特价值链理论及应用
企业策划学作业作品名称：波特价值链理论及应用负责人：团队成员：2012年月日自从迈克尔·波特于1985年提出“价值链”以来，价值链理论不断发展，并应用于实际中，对改善企业的经营管理发挥了巨大作用。
本次实训我们小组以了解波特价值链理论及其在企业的具体应用带来的效用为目的，以吉利集团为例进行了充分的研究，并形成报告如下。
一、波特价值链分析模型简介由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
1、设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
价值链模型分析及应用(共26张PPT)
分析价值链的目的
在降低成本的同时维持价值（收 入）不变
提高客户价值或降低
生产成本(增强企业竞 争力)
降低工序投入的同时有保 持成本收入不变
在提高价值的同时保持成本 不变
价值链分析的内容
企业横向 价值链分
析
企业内部 价值链分
析
企业纵向价值链 分析
9
企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上 的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进， 从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生 产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成 本发生动因和价值增值的分布情况。
价值链分析的实例——咸阳钢绳 厂
咸阳钢绳厂通过实施“模拟市场核算、实现目标利润”的成本管理模式。
1
（1）在内部后勤环节原材料价值是关键，在采购上，采取
（2）在生产作业环节上，该厂通过全员、全过程的的全面成 本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上；其 次放在技术改造上，对钢丝绳生产线进行五次技术改造，提高生产 效率和产品质量。
在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部 价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业 变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业， 剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业 内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和 纵向价值链上寻求降低成本的新途径。
采购与 业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，
物料管 理
如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业
价值链实例——莱钢
这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。 另外亦包含物料的的管理作业 所谓“大办公”是针对机构客户（企业和政府）的需求而言，机构客户所需要的文具并不是某几个单品，而是包括办公所需的品种繁多的 办公系列产品。 在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与 价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。 因为它意识到随着人们生活水平的提高，人们对于饮用水的要求不再仅仅停留在干净这个概念上，而是更多关注有益于身体健康，富含 微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋势。 在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 但齐心文具在其中能够脱颖而出，与其在价值链中的正确定位有关。 然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。 提高客户价值或降低生产成本(增强企业竞争力) 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可 以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成 本劣势、创造成本优势。 如会计制度、行政流程等 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等 中国的天然水行业是一个竞争十分激烈的行业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和伊云等数十个 国内外品牌，而生产的天然水也包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多产品类型。 齐心文具很早就认识到大型企业和政府部门成为了文具的日益增长的需求者，文具品牌和文具定制服务已经成为了文具行业中核心环节 ，而价格（成本）反而并不是第一位的因素。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
价值链模型
• 通过实现外部价值链协同，提高整个价值链的效率和竞争力
02
价值链模型的类型与适用场景
内部价值链模型及其应用
内部价值链模型
内部价值链模型的应用
• 包括企业的生产、营销、运输等环节
• 优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率
• 帮助企业识别核心业务和非核心业务
运用数字化技术提升价值链管理水平
数字化技术在物流运输过程中的应用
• 采用物流信息平台、智能仓储等先进技术提高物流效率
• 利用物联网、大数据等技术实现物流过程监控和优化
• 采用无人配送、自动驾驶等技术降低物流成本
数字化技术在生产过程中的应用
• 采用智能制造、工业4.0等先进技术提高生产效率
• 利用大数据、物联网等技术实现生产过程监控和优化
• 采用差异化营销、品牌营销等创新
• 采用集中采购、第三方物流等高效
产管理方法
营销策略
物流模式
• 提高设备利用率，降低设备折旧成
• 提高客户满意度，降低客户流失成
• 提高库存周转率，降低库存成本
本
本
通过外部价值链的协同提高效率
与供应商协同
• 降低原材料成本，提高原材料质量
• 建立战略合作关系，实现资源共享和互补
• 采用云计算、边缘计算等技术降低企业IT成本
数字化技术在营销过程中的应用
• 利用大数据、人工智能等技术实现精准营销
• 采用社交媒体、内容营销等创新营销手段提高客户满意度
• 利用数字化渠道、电商平台拓展市场份额
04
价值链模型在战略管理中的应用
基于价值链模型的战略分析
分析企业内部价值链
迈克尔·波特价值链分析模型
迈克尔·波特价值链分析模型波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录, 1 波特价值链分析模型简介, 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型, 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型, 4 价值链咨询模型, 5 战略地图与价值链比较[1], 6 波特行业市场结构分析模型, 7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3], 8 相关条目, 9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔?波特提出的"价值链分析法"(如下图)，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
迈克尔·波特价值链分析模型
迈克尔·波特价值链分析模型Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。
支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。
生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
价值链分析方法及应用
价值链分析方法及应用价值链分析是一种有效的管理工具，用于评估企业内部活动的价值创造过程。
通过对企业内部各个环节的分析，价值链分析可以帮助企业发现其核心竞争力所在，找到提高效率和降低成本的方式，从而提升整体竞争力。
本文将介绍价值链分析的方法和应用，并结合实例进行说明。
1.价值链分析方法价值链分析方法最早由迈克尔·波特提出，其基本思想是将企业内部活动分为主要活动和支持活动两大类，通过对每个活动的分析，揭示出活动之间的联系和相互作用，找到企业的核心竞争优势。
具体而言，价值链分析方法包括以下几个步骤：（1）确定主要活动和支持活动：主要活动包括原材料采购、生产、营销、物流和售后服务等与产品生命周期直接相关的活动；而支持活动包括企业内部的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等间接支持产品生产的活动。
（2）分析每个活动的价值创造过程：通过对每个活动的具体操作和资源投入进行分析，找出活动中存在的附加值和成本，并将其与竞争对手进行比较。
（3）确定核心竞争优势：通过价值链分析，发现企业的核心竞争优势所在，可以是产品质量、成本控制、营销渠道等方面，从而找到提升企业竞争力的关键点。
2.价值链分析的应用价值链分析方法可以在多个领域得到应用，包括企业战略制定、运营管理、品牌营销等方面。
（1）企业战略制定：通过价值链分析，企业可以找到自身在价值链中的位置，了解自身的优势和劣势，从而指导企业战略的制定和调整。
（2）运营管理：价值链分析可以帮助企业找到提高效率、降低成本的方式，优化资源配置和生产流程，提升企业整体运营效果。
（3）品牌营销：通过对营销和售后服务等活动的分析，企业可以找到提升品牌价值的关键点，制定更有效的营销策略，提升品牌竞争力。
3.实例分析以手机制造企业为例，通过对其价值链的分析，可以得到以下结论：（1）在主要活动中，制造环节是该企业的核心竞争优势所在，因为该企业拥有先进的生产技术和设备，能够提供高质量的产品。
价值链分析整理范文
价值链分析整理范文一、价值链的定义和目的价值链是一个描述产品或服务从原材料、生产和销售到最终交付给消费者的所有环节的模型。
它由主要活动和支持活动组成。
主要活动包括进货、生产、销售和售后服务等；而支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理和基础设施建设等。
通过价值链分析，企业可以了解每个环节的费用和利润，从而识别出优化的机会。
二、价值链分析的步骤1.确定主要活动和支持活动：首先，需要确定企业的主要活动和支持活动。
主要活动是直接为产品或服务创造价值的环节，支持活动是为主要活动提供支持的环节。
2.识别价值链中的利益链：在了解主要活动和支持活动之后，需要识别和分析每个环节中的利益链。
利益链是价值链中不同环节之间的相互依赖关系，通过识别利益链可以确定企业的核心竞争力。
3.评估成本和利润：在了解利益链的基础上，需要对每个环节的成本和利润进行评估。
这可以通过收集和分析相关的财务数据来完成。
4.识别优化机会：通过对成本和利润的评估，可以发现优化和改进的机会。
例如，可以通过改进生产流程、优化供应链管理或提高售后服务质量来增加利润。
5.制定战略：最后，根据价值链分析的结果，企业可以制定相应的战略。
这可以涉及到调整产品定位、选择新的合作伙伴或开发新的市场。
三、价值链分析的应用1.竞争优势分析：通过识别和评估主要活动和支持活动的成本和利润，可以帮助企业了解自身的竞争优势，并制定相应的战略来保持或增强竞争优势。
2.成本控制和效率改进：通过对价值链中每个环节的成本进行评估，可以帮助企业找到成本高的环节并采取措施降低成本，提高效率。
3.供应链管理：价值链分析可以帮助企业了解供应链中的利益链和依赖关系，从而优化供应链管理，降低风险和成本，并提高交付效率。
4.产品定位和市场营销：通过对价值链中不同环节的分析，可以帮助企业确定产品定位和市场营销策略，从而更好地满足顾客需求并提高市场份额。
综上所述，价值链分析是一种有效的管理工具，可以帮助企业识别利益链，优化成本和提高利润。
价值链模型分析及应用
06
价值链模型在创新发 展中应用
探索新技术、新产品、新服务方向
01
发掘市场机会
通过市场调研和分析，发现新技 术、新产品或新服务的市场需求 和商业机会。
技术研发
02
03
产品创新
投入研发资源进行技术攻关，开 发新技术、新产品或新服务，以 满足市场需求。
通过设计创新、功能创新、材料 创新等手段，打造具有竞争力的 新产品。
降低供应链成本风险
成本结构优化
通过价值链模型分析， 可以识别供应链中的成 本驱动因素，进而优化 成本结构，降低整体运 作成本。
风险识别与应对
基于价值链模型，可以 识别供应链中的潜在风 险，制定相应的应对措 施，降低风险对供应链 的影响。
持续改进机制
价值链模型有助于建立 供应链持续改进机制， 不断推动各环节的成本 降低和效率提升，实现 供应链的持续优化。
描述价值创造过程
详细阐述每个环节中价值是如何 被创造出来的，以及各环节之间 的相互作用和依赖关系。
分析竞争优势
通过对价值链的识别与描述，发 现企业在哪些环节具有竞争优势 ，以及这些优势如何转化为最终 产品的竞争优势。
价值链优化策略
降低成本策略
通过改进生产流程、提高生产效率、降低原材料采购成本等方式 ，降低价值链各环节的成本。
提升产品质量策略
通过改进产品设计、提高生产工艺水平、加强质量监控等手段，提 升产品的质量水平，从而提高产品的附加值。
增强服务能力策略
通过完善售后服务体系、提高客户服务水平等方式，增强企业的服 务能力，提升客户满意度和忠诚度。
价值链重构与创新
价值链重构
根据市场需求变化和企业战略调整，对价值链进行重新设计和构建 ，包括调整价值链结构、优化资源配置、引入新的技术等手段。
价值链分析及案例
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的 工会契约
高水平的 雇员股票
所有权
高水平的 飞机利用
组装 调试
质量 检验
.
价值系统
上游 价值链
公司 价值链
下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
.
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一 些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往 往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
价值链
卡西欧
其他 企业
集成电路设计 及制造
产品设计 与生产
产品销售
自行设计 委托加工
使用专用集成 注重对零售商 电路开发产品 的准联合
购买标准 集成电路
使用标准集成 电路开发产品
通过零售商
.
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来 提高效率、降低成本。
.
活动分析
对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它
重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无
更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？
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价值链模型分析及应用
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什么是价值链?
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企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助 活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服 务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过 程，即价值链。价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的 概念
价值链的表现形式
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基本活动(产业内竞争)
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进料后勤:与接收、 存储和分配相关联 的各种活动，如原 材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调 度和向供应商退货
生产作业：与将投 入转化为最终产品 形式相关的各种活 动，如机械加工、 包装、组装、设备
析
企业内部 价值链分
析
企业纵向价值链 分析
企业内部价值链分析
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企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本与 价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、 开发、生产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成本发生动因和价 值增值的分布情况。
维护、检测等
发货后勤：与集中、 存储和将产品发送给 买方有关的各种活动， 如产成品库存管理、 原材料搬运、送货车
辆调度等
服务：与提供服 务以增加或保持 产品价值有关的 各种活动，如安 装、维修、培训、 零部件供应等
销售：与提供买方购 买产品的方式和引导 它们进行购买相关的 各种活动，如广告、 促销、销售队伍、渠
价值链分析的实例——咸阳钢绳厂
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咸阳钢绳厂通过实施“模拟市场核算、实现目标利润”的成本管理模式。 1
（1）在内部后勤环节原材料价值是关键，在采购上，采取招标竞价，同样质量谁价格低
（2）在生产作业环节上，该厂通过全员、全过程的的全面成本管理，把降低成本的重点 首先放在充分挖掘现有设备潜力上；其次放在技术改造上，对钢丝绳生产线进行五次技术改 造，提高生产效率和产品质量。
企业横向(竞争对手)价值链分析
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企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。由于竞争对手生产过程 中的内部成本、收入和资产等信息一般很难得到，因此，定量分析通常是不可行的。然而， 竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争， 而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用 波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具 体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行 竞争，而不是某一项活动的竞争。”
分析价值链的目的
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在降低成本的同时维持价值（收 入）不变
提高客户价值或降低 生产成本(增强企业竞
争力)
降低工序投入的同时有保 持成本收入不变
在提高价值的同时保持成本 不变
价值链分析的内容
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企业横向析
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企业纵向价值链分析旨在通过将企业价值生产作业活动和那些企业的供应商和购买商联系 起来，明确企业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向整合，以达到扩大企业竞 争优势的目的。 通过对供应商和购买商的价值链分析，可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴 关系，形成稳定的供应和销售渠道；可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商 的购买商的价值链，帮助企业的上下游企业进行价值链的再造，以节约企业的采购成本和 销售成本；可以考虑采用最经济的联系方式，达成与上下游企业价值链的合理对接；可以 通过价值链的前向和后向整合，对供应商或购买商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。 对企业纵向价值链的分析，还可以使企业在所处的行业中进行合理定位，基于自身所具备 的优势选择适合自己的领域。
道建设等
业人辅助活动(任何产业均涉及)
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基 • 企业基础制度支撑了企业的价值链条。如会计制度、行 力 政流程等 础资研采 • 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发
和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性
活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链
制源究购 • 每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程 序，还是在工艺设备中所体现出来的技术
度管与 • 指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企
业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，
理开物 如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业
价值链实例——莱钢
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价值链揭示了什么?
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企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结 果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本 地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除 成本劣势、创造成本优势。企业在分析竞争对手价值链的同时，也会发现同一指标的更先 进的水平，那么可以以此来建立标杆，衡量和改进自身的经营生产活动，降低成本，提高 成本竞争力。