整合内部资源提高执行力
关于进一步完善内部管理、提高执行力的通知杨敬玮
关于进一步完善内部管理、提高执行力的通知集团各部门、各成员企业：根据二O一O年十月二十三日办公会议纪要和文件精神，为进一步树立节约意识和弘扬企业正气，推动企业可持续发展，现对以下各项制度进一步细化和完善。
一、加强会议管理，严格会议制度1、集团总裁办统一管理会议制度，所有会议均须在总裁办登记备案。
2、会议按照“重要、紧急、必须”三原则组织召集，非属“重要、紧急、必须”的会议要避免召开，严格控制未预见临时性会议。
3、集团主持召开的各类重大会议实行签到制，与会人员应主动在《会议签到表》上签字，不得代签。
与会人员应准时到会，集团总裁办将根据《会议签到表》，每月统计参会情况，对于经常迟到或早退的人员，将在集团范围内给予通报批评。
4、遵守会议纪律，与会期间应将手机和其他通信设备关闭或设为静音，原则上不允许接听电话，不随意离开会场，保持会场安静。
5、因工作需要或因事请假，可通过电话向审批人汇报，集团总裁助理以上人员必须经总裁批准；其余人员必须说明理由，并报请分管领导批准后，在总裁办办理登记后方可准假。
成员企业董事长或总经理必须向总裁请假；成员企业经营班子成员和其他人员必须向分管领导请假。
所有已获批准的请假人员必须告知集团总裁办，以便备案。
临时会议应提前30分钟请假，集团重大会议应提前1天请假。
6、对于涉密会议，与会人员对会议内容要严格保密。
会议文件要妥善保管，不宜扩散的离会前要退回。
7、各成员企业要加强会议的管理，结合自身实际情况制定会议纪律，强化会议形成的各项决议的督促和执行，形成专门的督办机制和反馈机制，切实提高会议质量和加强各项工作任务的落实。
二、严控费用支出，严格费用报销制度集团和各成员企业要树立节约意识，加强各项费用控制，严格各项费用支出，特别是礼品性费用、招待性费用、差旅费、学习考察费用等。
同时要严格费用报销制度。
1、礼品性费用：根据二O一O年十月二十三日办公会议纪要精神，集团及各成员企业所有礼品不准对外采购，统一采用红海滩大米。
如何提高领导干部的领导力与执行力
如何提高领导干部的领导力与执行力概述当好一个领导干部通常要具有两种能力领导力执行力领导力➢领导力是一把手需要具备的能力，知道往哪儿走。
➢领导力就是指在管辖的范围内，充分地利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。
➢领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
➢领导力是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。
➢领导者领导的是人，换个角度讲，实际领导的是一种思想、一种理念，最终成为一种行为。
⏹领导力三要素：战略思维能力组织协调能力指导能力与领导能力执行力➢执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
➢执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
➢执行力：对个人而言：就是办事能力对团队而言：就是战斗力对企业而言：就是经营能力➢衡量执行力的标准：对个人而言：就是按时按质按量完成自己的工作任务，对企业而言：就是在预定的时间内完成企业的战略目标企业执行力是企业战略得以实现、战术得以有效实施的关键。
企业各个单位执行力直接影响到企业目标的实现。
⏹执行力是企业管理中最大的“软肋”：管理中有许多的理论，告诉中层管理者如何制定策略，如何组织变迁，如何选才、育材、留，如何做成本预算等，可是该如何执行这些想法，却往往在过程中被忽视，作为中层管理者重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。
执行力是否到位既反应了企业的整体素质，也反应了管理者的角色定位，管理者的角色定位不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。
执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很主要的角色就是营造企业执行力文化，管理者如何培养部下的执行力，是企业整体执行力的关键。
中层干部提高领导力和执行力四要素：1.做好角色定位感和角色移情。
2.提高自身素质3.有积极的工作态度和强烈的责任感。
怎样提高员工执行力(三篇)
怎样提高员工执行力（三篇）怎样提高员工执行力 1建立蕴含执行力的企业文化，通过潜移默化影响员工企业文化对于员工的价值观、思想方面有着重要的促进作用，所以可以在企业文化当中蕴含执行力的内容，用精神的`传播长期的促进、影响执行力的改进。
比如说提倡“狼性文化”，就是要以拼命精神、团队精神、富于进取心和不轻言失败等特质来影响员工。
管理者要善于调动员工成功的欲望，关注员工的未来发展一个人在拥有强烈的成功欲望的时候，会更有行动力。
但并不是每一个员工都是积极主动的，想要成功需要努力，需要付出，所以管理者可以根据不同的情况善用一些激励技巧，让员工看到未来的发展机会，产生源源不断的奋斗动力，建立良好的执行工作氛围，让员工为了达到工作目标不断积极进取的提升自己的能力，这样也会形成一个积极的工作氛围。
清晰责任，__执行过程帮助纠偏在执行之时要让员工明确的了解到他们身上有什么样的责任，什么样的工作标准，在什么时间内完成，管理者需要适时的__。
在这个过程中员工难免会出现错误，只要不是什么大坑，要鼓励员工试错和总结，及时的纠偏和补救，帮助员工改进，引导员工准时的、有质量的完成工作任务。
怎样提高员工执行力 2怎样提高员工执行力员工执行力就是员工保质保量地完成自己的工作和任务的能力。
提高执行力是每一个企业或老板都十分关注的事。
然而，提高执行力需要企业各方面、各级管理人员共同努力。
员工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力;二是工作态度。
因此，提高员工的执行力，必须从两个方面着手。
首先要提高员工的工作能力。
没有工作能力是不可能按照__的要求保质保量地完成工作任务的。
要提高员工工作能力，应做好下面几个方面的工作：1沟通是前提有好的理解力，才会有好的执行力。
好的沟通是成功的一半。
通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。
通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅!2协调是__协调内部资源。
好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入;而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。
企业提升执行力的核心流程
企业提升执行力的核心流程企业提升执行力的核心流程执行力是企业成功的关键因素之一，也是企业发展的基石。
企业要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，就必须提升自身的执行力。
下面将介绍企业提升执行力的核心流程。
一、明确目标与战略规划企业提升执行力的第一步是明确目标与制定战略规划。
目标是企业发展的方向和目的，战略规划则是为了实现这些目标而采取的行动计划。
企业需要梳理自身的优势和劣势，确定目标的可行性和合理性。
在制定战略规划时，要综合考虑市场环境、竞争对手以及内部资源等因素，确保战略的科学性和可操作性。
二、建立有效的组织架构组织架构是企业运作的基础，对于提升执行力起着关键作用。
企业需要根据战略目标和业务需求来构建适应性强、协同运作良好的组织结构。
在组织架构中，要合理分配权责，明确岗位职责和权限。
同时，要营造积极向上、团结协作的团队氛围，建立有效的沟通机制和流程，确保信息畅通和协同配合。
三、制定明确的绩效管理体系绩效管理是评价和监控员工工作表现的重要手段，对提升企业执行力具有重要作用。
通过制定明确的绩效指标和绩效评估方法，能够激发员工的工作动力，提高工作效率和质量。
同时，要建立健全的激励和奖惩机制，考核结果与激励方式相匹配，激发员工的积极性和创造性。
四、加强员工培训和提升员工是企业的重要资本，其知识、技能和素质水平直接影响到企业的执行力。
因此，企业必须加强员工培训和提升，提高员工的综合素质和专业能力。
企业可以通过内外部培训、培训课程和讲座等方式，不断提升员工的实际操作能力和专业知识，提高员工的执行力和创新能力。
五、建立有效的沟通和协调机制沟通和协调是企业执行力的关键环节。
企业要建立有效的内部沟通渠道和协调机制，实现信息的共享和流通。
通过定期组织会议、交流座谈等形式，能够加强部门之间和员工之间的沟通与协作，提升内部团队的执行力和配合度。
同时，要注重与外部利益相关者的沟通与合作，与供应商、客户等建立良好的合作关系，共同推动企业的发展。
企业管理中的战略规划与执行力提升
企业管理中的战略规划与执行力提升随着市场竞争的加剧和经济环境的不断变化，企业在追求可持续发展的道路上面临着诸多挑战。
在这样的背景下，战略规划和执行力成为企业管理中至关重要的因素。
本文将探讨企业管理中的战略规划与执行力提升的重要性以及如何有效地实施。
首先，战略规划在企业管理中扮演着重要的角色。
战略规划是指企业在制定长期目标和实施计划时所采用的方法和策略。
通过制定明确的目标和规划，企业能够更好地应对市场变化和未来挑战。
战略规划可以帮助企业明确自身的定位和使命，制定可行的发展计划，并保证所有部门和员工的行动都能朝着共同的目标努力。
然而，战略规划只是为了取得成功的第一步。
执行力是战略规划成功实施的关键。
执行力指的是企业将战略规划转化为具体行动的能力。
缺乏执行力的企业往往难以实现其战略目标，即使制定了良好的战略规划。
因此，在企业管理中提升执行力至关重要。
那么，如何提升企业的执行力呢？首先，明确沟通战略目标。
企业的所有部门和员工都应清楚地了解企业的战略目标，并明白自己的工作如何与之相匹配。
通过定期的沟通和培训，可以确保全体员工都能够理解并支持企业的战略规划。
建立一个开放的沟通渠道，能够帮助企业解决内外部信息传递的问题，从而减少误解和摩擦，提高执行力。
其次，建立有效的绩效评估体系。
通过建立科学合理的绩效评估指标，可以对员工的执行力进行量化评估。
企业可以根据员工的表现给予奖励或提供培训，以激励员工积极参与到战略目标的实施中来。
同时，企业也可以通过及时的反馈和改进，不断完善绩效评估体系，提高执行力。
此外，强调团队合作也是提升执行力的关键。
通过鼓励团队合作和知识共享，企业可以有效整合内部资源，充分发挥每个员工的优势。
良好的团队合作可以提高问题解决能力，加快决策过程，并提高项目实施的效率和准确性。
因此，企业应重视团队合作，培养员工间的协作意识和能力。
最后，持续跟踪和评估战略的执行情况也是提升执行力的重要手段。
企业应建立完善的监控机制，及时发现问题，随时调整计划，确保战略目标的有效落地。
如何提高团队执行能力演讲稿
如何提高团队执行能力演讲稿尊敬的各位领导，亲爱的同事们：
大家好！今天我很荣幸能够站在这里，和大家分享一下如何提
高团队执行能力这个话题。
团队执行能力是团队成功的关键，它决
定了一个团队能否高效地完成任务，实现目标。
而要提高团队执行
能力，我们需要付出更多的努力和智慧。
首先，要提高团队执行能力，我们需要建立清晰的目标和规划。
团队成员需要明确知道自己的任务和责任，以及整个团队的目标和
方向。
只有明确的目标和规划，团队才能有条不紊地展开工作，避
免盲目性和混乱性。
其次，团队成员之间的沟通和协作也是提高执行能力的关键。
良好的沟通可以帮助团队成员更好地理解彼此的需求和想法，协作
可以让团队成员共同努力，相互配合，共同完成任务。
只有团队成
员之间的默契和合作，团队才能更好地发挥出集体的力量。
此外，领导者的榜样作用也是至关重要的。
领导者需要以身作则，展现出坚定的决心和高效的执行力，激励团队成员积极投入到
工作中。
领导者还需要给予团队成员足够的支持和鼓励，让他们在
工作中充满信心和动力。
最后，团队成员需要不断学习和提升自己的能力。
只有不断地
学习和进步，才能适应不断变化的环境和需求，才能更好地应对各
种挑战和困难，提高团队的执行能力。
在提高团队执行能力的道路上，我们需要共同努力，相互支持，相信只要我们齐心协力，团队一定能够取得更加辉煌的成绩！
谢谢大家！。
执行力是企业管理中最大的黑洞
什么是执行力，如何提高执行力？执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。
执行力是企业管理中最大的黑洞，管理学有许多的理论，告诉管理人员如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算等，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。
作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。
事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。
要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。
所以，提升企业的执行令就变得尤为重要。
执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。
在管理领域，“执行”对应的英文是“execute”，其意义主要有两种，其一是：“to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。
前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划；后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。
学术界和实业界对“执行”的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。
执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。
管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。
执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。
管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。
如何处理好员工关系提升执行力
如何处理好员工关系提升执行力如何处理好员工关系提升执行力在一个企业中，员工关系的良好与否直接关系到企业的发展和执行力的提升。
良好的员工关系可以提高团队的凝聚力和员工的积极性，从而推动企业实现战略目标。
而一些企业在处理员工关系和提升执行力方面常常遇到困难，本文将从以下几个方面为大家提供一些建议。
1. 建立积极的工作环境企业应注重为员工提供良好的工作环境，这不仅需要具备实体的条件，如安全舒适的办公场所、完善的办公设施等，更需要关注员工的心理需求。
营造积极的工作环境可以通过定期举办员工活动、建立良好的沟通渠道等方式来实现。
此外，还可以引入员工关怀机制，如设立员工奖励制度、提供充分的培训机会等，来展示企业对员工的关心和重视。
2. 加强内部沟通良好的沟通是处理好员工关系和提升执行力的重要基础。
企业应建立合理的沟通机制，确保信息的流通和沟通的畅通。
可以通过召开团队会议、定期发布内部通知、开设内部社交平台等方式来实现良好的内部沟通。
同时，领导层应该倾听员工的建议和意见，及时解决员工的问题，让员工感到被尊重和重视。
3. 建立公平公正的激励机制公正的激励机制能够激发员工的工作积极性和自我激励能力，提升员工的执行力。
企业应制定公平公正的绩效考核体系，根据员工的工作表现和贡献给予相应的激励和奖励。
同时，激励机制应该注重团队合作和共同发展，鼓励员工相互学习和协作，提高整个团队的执行力。
4. 建立良好的纠纷解决机制在企业中，员工关系中难免会出现一些纠纷和矛盾。
企业应建立良好的纠纷解决机制，及时解决员工之间的矛盾和不满，防止不良情绪的蔓延。
可以设立员工投诉反馈渠道，建立矛盾调解小组等方式来处理员工间的纠纷。
同时，企业应加强对员工的职业道德和行为的教育，提高员工的自我约束能力，减少纠纷的发生。
5. 给予员工发展机会员工的个人发展是员工关系管理的重要方面。
企业应为员工提供充分的学习和发展机会，鼓励员工不断提升自己的专业能力和素质水平。
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整合内部资源提高执行力集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]整合内部资源提高执行力前几日看电视，说铁道部又开始颁布新的列车提速标准。
我已经记不起来这是列车第几次提速了。
但看相关的报道得知，在每次的列车提速前，铁道部都要对铁轨路基改造以及旧有车辆改装，这样才能发挥高速牵引机车的提速作用。
在第一次铁路提速的时候，我曾开玩笑问过一个铁路部门的朋友，要是时速达两百公里“新曙光号”来牵引老式绿皮车厢会怎么样朋友很认真地告诉我：“车箱会被震散架的！”笔者不由想到，在企业里，决策者好比是火车头，指向着整个企业未来的发展方向。
若是火车头开始变革提速，而火车车箱却还保持原来的水平，那会发生什么变革需要协调面对着不断变化的市场新局势，企业必须要有与之相应的变动措施。
这种措施集中体现在新产品的投放和市场行销手段的变革两个方面。
从严格意义上来说，新产品的市场投放与市场操作模式的变革相当于企业对于市场的重新进入与再创业，绝非简单的修修补补。
但是，实际上有很多企业在进行大动作的新产品投放或是市场操作手段的变革后却没有起到预期的效果，甚至从此一蹶不振，滑入了倒闭破产的深渊，原因何在呢难道是火车头的方向有错还是车厢出了问题首先让我们来看两个发生在快速消费品行业的实例。
A集团粟米油的失利A粮油集团在小包装食用油业界当属巨鳄，其旗下的XXX牌调和油产品何曾几时几乎成了小包装食用油的代名词，横扫市场无敌手。
并且，该集团早已进行了高端产品的市场长远规划，计划以推出新油种，侧重宣导新产品的概念由简单的烹饪功能性向食疗保健性进行提升。
但考虑到目前的“金牛产品”——调和油正属于成熟期，利益收获丰厚，加之当时A集团还属于小包装油市场的垄断地位，也就不急着进行高端包装油市场的开发。
然而，市场并不可能只是属于那一两企业的市场。
山东一家不大的B公司靠着单一的花生油产品，举着食用油革命的大旗，一举杀入高档包装油市场，首先拿下在中国市场具有绝对战略意义的北京市场，并连续几年稳坐北京市场包装油销量第一的宝座。
随后，B公司又迅速拿下了广州市场，一南一北个“高地”被收入囊中。
紧接着，B公司四面开花，在全国东南西北布设销售网络，配合强有力的线上媒体投放，迅速确立的花生油市场第一品牌的地位。
A公司受到了威胁。
为了迅速改变这种情况，A粮油集团立即推出了新概念的小包装油产品——粟米油。
针对都市年轻一代的消费群体的特点，概念设计上充分迎合这类消费群体的心理感受，在产品诉求上摆脱了传统食用油的油腻感觉，突出新产品清淡清爽新特点。
相对于B公司花生油浓重的地方口味而言，A粮油集团此举的确棋高一着。
产品定位精准，概念新颖、特点鲜明，广告投放也堪称大手笔。
A集团推出粟米油的目标就是压过B公司花生油以及其他类似高端包装油新品牌，独占高端市场。
但事与愿违，一直到今天，B公司花生油发展势头依然良好，而且产品线已经开始涉及A粮油集团的“金牛产品”——调和油。
随着B公司花生油的成功，市场上又连续出现了几个高端包装油的新品牌，而A集团的粟米油却一直表现一般，虽然广告费用及促销力度一再追加，却总不成气候，在去年把粟米油名字都改成玉米胚芽油，进行全新的广告宣传和强化的促销力度，却也没太大的起色。
失利原因分析检查A集团新品失利的原因，我们可以发现，由于该集团的调和油在市场上一直是供不应求，是众经销商的核心利润产品，也是卖场的必备产品，产品太好做，基本不要费多少力气来做推广。
长期以来，A 粮油集团的业务人员已经习惯了这种强势地位，市场工作也就逐渐被动。
鉴于这样的情况，A粮油集团的市场费用资源集中放在消费者身上，以强大的广告攻势来产生品牌的终端拉动力。
但是，新概念的新产品却需要完全不同的操作手法和思路。
而A 集团对新品的具体操作思路上却还是停留在原有习惯上。
认为这么多年的广告做下去，我这个牌子已经绝对是块金牌了，渠道又都是跟在我们身后转的，论品牌没问题！论渠道没问题！还有什么做不好的呢但是，新品开始投放的时候，却遇到了前所未有的阻力，二批商没兴趣，终端更没有兴趣！原因很简单，其一，由于A集团调和油已是卖场和批发商的必备商品，A粮油集团业务人员养成了大牌脾气，许多的二批商和终端早已经憋了一肚子气了，好了。
你现在推广新品要来找终端和二批商帮忙，有谁来理你其二，粟米油没有对中间渠道商预留有足够的空间，两者利润差不多，渠道商还不如去卖省力气的调和油，何必费这个劲。
其三，粟米油的推出需要业务人员投入更多的精力与时间，而A粮油集团却没有给予执行层面业务人员额外的激励制度。
在销量考核上，没有针对粟米油销量进行相应的单独要求。
如此这般，粟米油面世初期所受到那些渠道商与零售商的抵触与阻碍，业务人员也就没有动力去解决，爱卖不卖，只要保证调和油的销量不下跌就行了。
对公司，业务员随便可以找出上万种理由来把销量不佳的责任推卸到产品或是其他什么上面。
这样，A集团的粟米油一直是“温吞水”。
C公司的困境相比而言，A粮油集团还算好的，只是新品的投放上没有取得预期效果罢了，不至于影响到公司的发展。
而国内另一家外资的食品公司就没这么幸运了。
C公司是外商独资企业，背景是东南亚地区很有名气的综合性跨国集团公司，主营饼干类产品。
当时操作方式也简单，全国只有二十几个业务员，每人管一到两个省，盯着经销商打款发货就行了。
公司总部保持在中央台的电视广告投放，这样的操作方式虽是简单，但在当时的市场环境下却有效，C公司每年都能赚钱近亿元的利润。
过了几年，公司起用了一批来自新加坡和台湾的外籍高级管理人员，这些外籍高级管理人员分别担任了C公司的总经理及各主要部门的总监等职务。
经过一段时间的市场研究，这些“空降兵”认为，普通渠道的精细化操作已是必然趋势，公司目前的粗放式管理模式将很快被市场淘汰，必须进行销售模式的整体变革。
于是，整改工作大刀阔斧地展开了。
首先，在总部设立市场部和销售部，紧接着在全国每个省设立驻地办事处，招收当地业务人员，意在充分发挥渠道作用，进行更大的铺货率，来实现更大的销量提升。
虽然在全国各地设立驻地机构需要额外增加许多费用，但是，按照当初的规划，这部分费用完全可以从增长的利润中冲抵，并且可以建立一整套销售网络，这不是一举多得的好事嘛。
此外，市场部开始压缩中央台等媒体投放力度，将宣传推广转由各驻地的办事处来进行。
按理说，市场的通路精耕加上推动方式的落地，应该会取得很好的效果。
公司总裁大为兴奋，高度认可，于是乎一夜之间，三十多个驻地办事处遍布全国各地，业务人员迅速增至一千多名。
但是，从当年起，原来一直保持过亿的利润突然风光不再，当年销量不但没有增加，反而迅速下跌，几十个驻地机构的开办所产生的庞大费用，当年就出现了亏损！真的是大出决策者意外。
到现在为止，C公司也没翻过身来，但也每年保持着数千万的亏损，真不知道还能撑到几时，令人叹息。
谁造成的困境C公司市场精细化的出发点是好的，但问题是，当时这家企业根本就没有相应的人才储备！在这次变革中，原有的三十几个业务人员全部提成各驻地机构的负责人。
其他的一般性业务人员更是从当地全新招聘的，公司只有一些简单的管理章程，更别谈培训了。
三十六个办事机构就有三十六种管法，导致了极其严重的内耗！再者，设立办事机构引起经销商对C公司的不信任，加上办事处没有有效的与经销商沟通。
为安全起见，经销商把原来对C公司产品所进行的市场建设工作大多停下，C公司产品的赊销客户一律中止，也不再向客户主动推荐C公司的产品。
促销权虽然下放，而驻地办事处根本就不会安排促销活动，C公司也没有及时的培训指导。
在卖场的诱导下，这些业务人员学会一种促销方式，那就是做特价，月月特价，天天特价，严重挤压了产品的利润空间，严重破坏了品牌形象。
这样，销量急速下降，负面的连锁传播效应，很快就导致全国一片白旗。
内部营销整合资源透过现象看本质，从以上两个事例来分析，我们不难看出，企业的任何变革，都要首先从企业内部动手，做好内部营销才能谈及外部营销。
任何变革都是牵一发而动全身的。
那如何做好企业的内部营销呢笔者认为企业的内部营销基本上是从这五个点上来进行的：评估、方向、方法、信心、利益。
1．内部资源的正确评估在决定要进行变革之前，首先清楚的了解企业自身目前真正拥有的资源状况是怎么样的，那些资源还是属于紧缺和空白的，比如说A粮油集团过高的评估了自己销售网络的质量，以及业务人员与中间商的客情资源，C公司则没有为大规模的人员扩张做前期的人员储备。
2．企业变革目的及方向的内部协调企业要往那个方向去发展具体的路怎么走虽然老板们很清楚，但中间管理层知道吗相关职能部门清楚吗基层的执行层面理解吗目前还存在那些问题全体业务人员都清楚吗比如在那家A粮油集团，基层的业务人员只是知道公司新出了粟米油这个新产品，至于这个新产品的战略意义、整体运作步骤，特别是每个区域的战术与集团的战略如何有效的结合起来，统统无从谈起，员工无从着手。
产品的投放也好，企业的营销方式变革也好，涉及到的相关计划内部传播一定要到位。
但目前很多企业对新产品的上市传播及企业变革的传播还停留在简单的书面传真说明方式上，即便是有专门的培训讲解也只是限于中高级管理人员。
对于这样的变革，且不说这些中层管理人员能不能把相关内容阐述清楚，就连他自己有没有听明白都是问题。
也有企业的管理层认为基层员工就是负责事务性的工作，知道那么多干嘛，让你干嘛你就干嘛就是了。
但是不告诉员工企业的未来方向以及相关主要步骤，只是让员工拼命干，却又高喊口号要求员工融入企业，这不又是愚民政策的翻版吗这样的企业哪有凝聚力没有凝聚力的企业谈什么执行此外，新产品实际上涉及到许多其他的相关部门，比如说人事、财务、销售内勤、物流乃至仓管等等。
这些部门如不同步到位，对业务人员的工作开展又将起到多少阻碍作用。
所以，为尽量减少企业内耗，培训应是全员参与的。
3．如果每个部门员工都明白清楚公司的战略方向以及相关的运作步骤。
下一步呢就是要建立员工的信心。
企业的变革或是新产品推广最好在某个区域进行试行之后再全面推广，进行点的突破，收集更多的实践操作经验，这样不仅是安全因素角度出发，更多的是以样板市场成功的事实案例来鼓舞员工的信心。
4．知道了为什么去做，怎么去做，又有样板市场的信心来支撑，下一步还缺少什么呢就是个人利益了。
很多企业高层认为养兵千日用兵一时，现在新产品的投放和营销方式的变革就需要员工来回报公司，错了！你现在付给员工的薪水只是对应员工目前已有的工作内容，新增加的新产品推广工作肯定会耗费员工额外的精力，就要考虑额外的报酬。
企业的营销变革也是同样的道理，从决策层来看，变革所带来的是为了更好的发展；但员工所关心的是新变革的科学性与有效性，以及更加公平合理的付出回报率，也就是如何进行利润的再分配。