美国西南航如何成功实施低成本战略
美国西南航空公司的低成本战略
钱德勒： 战略是决定企业的 长期基本目标与目的， 选择企业达到这些目 标所遵循的途径， 并为实现目标与途 径而对企业重要资 源进行分配。
魁因: 战略是一种模式 或计划， 是将一 个组织的重要 目的、 政策
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明茨博格: 战略可以从五个 不同的方面定义， 即计划 、 计谋 、 模式 、 定位 、 观念
第二章 运营管理战略
学习目标
了解运营管理竞争力； 熟悉运营管理的内容与策略； 标题 标题 了解运营管理战略的实施步骤； 熟悉运营管理的战略一致性。 点击添加文本 点击添加文本
开篇案例
——美国西南航空公司的低成本战略
战略管理概述
什么是战略？
战略是一种长期的计划，以及保证
这种计划实施的整体性活动。
第1讲 战略管理概述
2.竞争优势与战略
• 企业战略的类型
• 明确了公司使命后， 便需制订完成使命的途径和行动计划， 即战 略。理论上，企业战略的实施有三种类型， 即：
• （ １）差异化战略； • （ ２）成本领先战略； • （ ３）快速响应战略。
第一节 运营管理战略概述
竞争优势的取得
（ １）差异化竞争。差异化竞争是指企业力求 在目标顾客广泛重视的一些方面在产业内独 点击添加文本 点击添加文本 树一帜。 （２）成本领先竞争。成本领先竞争是指企业 的经营目标是要成为行业中的低成本厂商。 点击添加文本 （３）快速响应竞争。时间是数字化时代最稀 缺的资源， 速度就是战胜对手最锋利的武器。 只有速度与价格、 质量、 服务相融合才能 点击添加文本 赢得决定性的市场份额。
战略是组织对其发展目标， 达成目标的途 径、 手段等关乎全局的重大问题的筹划和谋略。
第一节 运营管理战略概述
美国西南航空公司低成本经营策略启示
分类号编号美国西南航空公司低成本经营策略启示The Revelation of American SouthwestAirlines’ Low—Cost Strategy［摘要]美国西南航空以“廉价航空公司”闻名，是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖.美国西南航空公司以低成本策略作为它的经营策略和竞争优势，经历了30多年的发展，实现了持续33年的盈利，美国西南航空公司的成功已经成为世界民航业的一颗璀璨的星星。
本文主要从以下四个方面分析其低成本经营策略：第一方面:美国西南航空公司的简介及发展历程。
第二方面：低成本策略概述。
第三方面：分析美国西南航空公司低成本经营的具体措施。
第四方面：分析美国西南航空公司对国内航空公司的启示。
本文谨希望通过对美国西南航空公司低成本经营策略的分析，总结其成功的经验，为未来中国的低成本航空公司提供一些借鉴之处.［关键词] 西南航空；低成本；经营策略目录一、美国西南航空公司的简介及发展历程 0(一)美国西南航空公司的简介 0（二)美国西南航空公司的发展历程 0二、低成本策略概述 0(一)低成本策略的含义 0（二)低成本策略的优势 01．具有比较竞争优势 02．具有较高的进入壁垒 (1)三、美国西南航空公司低成本经营的具体措施 (1)(一)始终采用单一机型 (1)1。
节约燃油成本 (1)2.节约采购成本和折旧费用 (1)3。
节约零备件成本 (1)4。
节约人工成本 (1)(二）在二线机场运营 (1)(三) 精益、高效的地勤保障人员 (2)(四）简单特别的服务 (2)（五)高负荷工作、高飞机转场率 (3)(六）低成本订票 (3)（七)灵活高效的员工激励制度 (3)四、美国西南航空公司对国内航空公司的启示 (4)（一)降低成本 (4)1。
优化机队的结构，选择统一的节油机型 (4)2.选择二级机场运营 (4)3。
提高飞机利用率 (4)4。
科学管理，降低航油消耗 (4)5。
缩短转场时间 (5)6.实施较密的客舱布局 (5)7。
成本领先-美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
如何成功实施低成本战略？
如何成功实施低成本战略？美国西南航的名字在媒体和商业教科书中出现的时候，一直与“低成本战略”紧密联系在一起。
究竟什么是低成本战略，它有什么样的优、缺点，如何成功实施低成本战略呢？这些美国西南航的名字在媒体和商业教科书中出现的时候，一直与“低成本战略”紧密联系在一起。
究竟什么是低成本战略，它有什么样的优、不足，如何成功实施低成本战略呢？这些问题的答案显然不是仅仅研究西南航案例就可以得到的。
低成本战略本身的“完美”所谓的低成本战略，我们可以这样定义：它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和宣传等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
如同西南航表现出来的那样，成功实施低成本战略有不少优点。
最突出的一点是，对于行专业竞争者具有比较竞争优势。
由于企业的成本低，企业可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。
如果市场上的不少购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。
另一个显著的好处是，企业的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。
企业随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。
此外，低成本战略还不错给企业带来的竞争优势包括，增强了对供应商和购买者讨价还价能力，降低了替代品的威胁。
当然，西南航卓越的成就并不意味着它采取的低成本战略本身是“完美”的战略。
事实上，低成本战略具有显而易见的不足。
比如，前期投资大——一般来讲，低成本企业一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势，这就需要较大的前期投资，资金不够雄厚的企业显然不适合采用该战略；容易被竞争对手模仿；新技术会带来威胁，比如竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势；如果企业过分追求低成本，降低了产品和服务的品质，会影响顾客的需求，结果会适得其反。
低成本航空战略经营研究
低成本航空战略经营研究随着全球经济的不断发展和民众收入水平的提高，旅游业得到了极大的发展。
低成本航空公司因其价格便宜、航线灵活等优势而受到了广大乘客的青睐。
在这个竞争激烈的市场上，低成本航空公司需要制定有效的经营战略来实现盈利和长期发展。
本文将通过对低成本航空公司的战略经营进行研究，探讨其在市场竞争中所采取的策略，希望能够得出一些有价值的经验和启示。
一、低成本航空的发展历程低成本航空公司起源于20世纪70年代，最早的低成本航空公司可以追溯到美国的西南航空。
西南航空采用了一系列降低成本的策略，如节省航空器材和机组人员的开支、简化服务流程，从而实现了票价的大幅度降低，吸引了大量乘客。
此后，全球范围内涌现了一大批低成本航空公司，如瑞安航空、易捷航空等。
这些低成本航空公司以其价格便宜和高效率的特点，逐渐在市场上崭露头角。
二、低成本航空的经营模式低成本航空公司通过多种方式降低成本，从而能够提供更加便宜的机票价格。
首先是采用单一机型，以便于维护和管理；其次是减少服务种类，只提供基本的航空服务，如飞机上不提供免费餐食和娱乐设施等；再次是通过航线优化，将飞机的使用率最大化，减少空机时间。
这些措施使得低成本航空公司得以大幅度降低成本，进而提供更加竞争力的价格。
三、低成本航空的市场竞争策略1. 价格竞争策略低成本航空公司普遍采取价格竞争策略，通过不断降低票价来吸引乘客。
这种策略的优势在于能够快速吸引大量乘客，增加市场份额。
价格竞争也会降低公司盈利能力，甚至造成亏损。
低成本航空公司需要在价格竞争中找到平衡点，既要确保票价的吸引力，又要保证公司盈利水平。
2. 航线策略航线优化是低成本航空公司的另一项重要竞争策略。
通过合理调配飞机资源，将飞机的使用率最大化，减少空机时间，可以降低单位运营成本。
针对市场的需求，开辟热门航线，也可以吸引更多乘客。
低成本航空公司需要对市场需求、航线运力进行精准的监测和预测，及时调整航线布局，以提高市场覆盖率。
西南航空公司低成本战略
• 公司使用单一机型，全部采用波音737机 型，以适应西南航空市场定位的需要。 这样，既节约了驾驶员的培训费用，同 时也节约了飞机维修费用。 • 公司不设立专门的机修后勤部门，所有 机修包给专业机修公司。
省出来的效果……
办理登记时间比其他航空公司快三分之二 飞机在机场的一个起落只要二十五分钟 （其他的需要四十分钟） 去掉头等舱，增加普座座位 取消餐饮：减少服务人员的人工成本大概 四分之一到五分之一；取消餐饮设备，增 加乘客座位；减少清扫时间，增加航班班 次
沃尔特·迪斯尼
• 消费者市场定位：有经济条件的家庭 • 价值链定位：舒适温馨的气氛 • 总体战略：集中差异化
凌志轿车
• 消费者市场定位：社会高层 • 价值链定位：豪华舒适、高档；性能、安 全；优质的售后服务 • 总体战略：差异集中化战略
金融危机下的美国航运业
• 2005年美国整个航空 公司行业共亏损100亿 美元，又是一个不祥 之年。运力过剩和史 无前例的燃油价格让 许多苦苦挣扎的航空 公司被卷入生存之战， 进行大规模精简和重 组。比如达美航空和 美西北航空都是同年 申请破产法保护。
不老的传说
• 相比之下，美西南航空公司已连续33年保 持了赢利 ! ——这在航空历史上也是前无古 人的记录。美西南获得了2005年度美国客 户服务第一名。公司不管在所服务的任何 市场都想占主导地位，在市场份额上排名 第一！
西南航空的口号！
低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、 舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常 旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友 善的客户服务。
无法复制的成功
硬条件：降低营运成本，追求效 率最大化以提高自身竞争能力 ！ 软条件：不可替代的企业文化 ▼致胜法宝：热情的工作，永远 充满激情的员工队伍！ ▼组织文化：强调公司“员工第 一”的价值观；鼓励创新，强调集 体合作精神 ；鼓励克服困难的斗 士精神
美国西南航空公司战略分析
美国西南航空公司战略分析
西南航空公司战略成功的原因：
在七八十年代美国航空业最不景气的时候，整个美国航空行业亏损，唯独西南航空能在这种艰难的环境下生存并盈利，其主要得利于企业战略管理。
第一.西南航空公司的低成本战略。
由于西南航空大部分是短途飞行，因而在低成本的经营理念下才能维持公司的正常运营以及促使公司在逆境下盈利的保证。
低成本包括机上不提供正正餐、没有头等仓位、无大型定位系统，以及使用燃烧率最高的Boeing机型等，从而降低了经营成本。
第二.西南航空公司注重顾客的回客率也就是顾客的忠诚度。
西南航空以准备时间最短、准时起飞、倾听顾客意见赢得了美名。
西南航空还应五名学生的要求，为了保证他们成绩去上课不迟到而将班机起飞提前15分钟，这在顾客中产生了很大影响并极大的提高了顾客的信任度。
第四.西南航空注重员工团队的建设。
企业真正的竞争优势在于组织能力以及团队的建设。
西南航空在招聘员工时是以应聘者态度为基准的。
态度、个性必须和公司的需求相适应。
西南航空要求员工多技能、多才多艺、工作上努力、有年轻的心态。
西南航空的招聘方法是同事推荐招聘，这有利于建立团结、互助的团队。
第五.西南航空注重对员工的激励，从而激发员工的工作热情和积极性。
公司10%的股票为员工所拥有，这极大的激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。
另外根据飞行里程数奖励员工、奖励合作等方法也对公司的长远发展提供良好的战略支持。
成本领先战略-美国西南航空案例分析
7-8种机型，以组成 联合舰队。
中枢运作，网络经 营
牵一发而动全身。 多
8个小时左右
约为60-90分钟。
19
备注与分析
机场的经营为管理型。非经营型， 应该配合经营型的航空公司，减轻
起降费用，甚至不收。
单一机型维修简单，航材、培训等 成本直接大幅度降低。
直航或短航线运作简单可靠。没有 误机转机等责任和成本牵制。而中 枢运作流程繁杂，成本巨大，牵制
美国西南航空公司 规模小，赢利多，买
飞机，拓航线。 次级机场，费用低或 无，没有拥挤，成本
低，效率高。 737或其他小飞机， 单一机型。新飞机。 飞机一老就卖（保持 安全系数排名第一）
。
点对点直航或短航线 航班
灵活机动
少
14个小时多
20分钟，10分钟下客 ，十分钟上客。
行业标杆公司 规模大，亏损破产 多，裁人裁航线。 中枢机场，费用高 ，拥挤繁忙，容易
和责任巨大。 灵活与否在市场机制中很关键。 油料因中东局势持续动荡。冲击行
业标杆公司。 平均飞行8个小时，是标杆公司的 2倍
公司运营
美国西南航空公司-低成本战略实施
物流输出 销售 服务 辅助活动
项目 9、客座率 10、票价
11、销售
12、服务 13、管理风 格 14、管理费 用
15、雇员
20
美国西南航空公司
围稳步扩展
90年代 进一步发挥低 成本竞争优势 ，在不利的外 部环境下持续
良性发展
2000年以后 继续保持低成 本领先优势， 在美国各大航 空公司纷纷申 请破产保护的 同时，依然保 持从73年开始 连续32年盈利
的记录
公司成长历程
美国西南航空公司-公司介绍
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美国西南航如何成功实
施低成本战略
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美国西南航如何成功实施低成本战略
面对一个发育较为成熟、但普遍保持较高利润的市场，你会选择什么样的方式进入也许，降低成本、采取低价竞争是你的第一反应。
但是如果这个行业固定成本达到60％左右，你选择的细分市场平均成本又高于行业平均成本，你又如何用低价取胜
美国西南航空公司（简称西南航）就是这样一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。
它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。
更值得敬佩的是，无论在机票价格战或经济衰退的年份，还是在遇到石油危机、海湾战争、“9·11”事件抑或其他意想到的灾难之时，其优秀的表现都一如既往。
？
不一样的定位成就不一样的业绩
上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。
在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的想法实现了与现有航空大佬们的差异化竞争，从而开辟了一个新的巨大的市场。
“我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。
我们要把高速公路上的客流搬到天上来”，西南航的操刀者赫伯·凯莱赫这样解释道。
事实上，为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航刻意回避大机场，不飞远程，而且采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其总部所在地得州州内的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉价的点对点空运服务。
航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位无疑促使西南航致力于对成本的控制。
面对这一巨大的挑战，西南航取得了非凡的成绩。
统计数据表明，西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％；美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航的航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。
这样的成绩使西南航成为战略大师迈克尔·波特演讲稿上的常用案例，其低成本之路也成为众多航空公司和其他商业公司效仿的模板，然而，步其后尘者有成功者，也有失败者。
对于失败者而言，有一个很重要的原因，那就是没有注意到西南航成功的成本控制是一项复杂的系统工程，而且需要持之以恒，绝非一招一式、一劳永逸的“克隆”就能取得的成功。
运营细节构筑成本控制系统工程
对于航空公司来说，短途航线意味着更多的成本。
因为“飞机只有在天上飞的时候才能挣钱”，与长途飞行相比，短途飞行意味着在地面上花费的时间更多，飞机生产效率和劳动力生产效率无疑会随之降低。
这一点类似固定成本原理—在固定成本一样的条件下，小批量生产的单位成
本要比大批量的高。
所以说，选择短途支线运营的西南航必须在运营的各个细节中，围绕低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大的成本压力。
细节之一，关于飞机。
西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。
单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。
同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。
比如，西南航的飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。
细节之二，关于转场。
在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。
这样做不仅直接降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应等低成本措施的可行性。
为了减少飞机在机场的停留时间，增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间，西南航采用了一系列规定以保证飞机的高离港率：没有托运行李的服务；机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统，加快验票速度；时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票；不提供集中的订票服务，等等。
这些特色使得西南航70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。
对于短途航运而言，这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。
细节之三，关于客户服务。
选择低价格服务的顾客一般比较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。
于是，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，降低服务成本。
比如，飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。
一般航空公司的空姐都是询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水”，而西南航的空姐则是问“您渴吗”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。
“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。
”赫布·凯莱赫这样解释道。
与之相配套的细节是，西南航把机上的饮料和食品放在登机口，让旅客自取，以使西南航能保持86∶1的机服比例。
而美国其他航空公司则平均为126∶1或甚至更高。
了解到这么多的细节之后，如果你认为西南航一味强调低价而忽略顾客存在的话，那就大错特错了。
事实上，西南航认为消费者更看中企业产品或服务的整体品质或价格与成本之间的匹配性。
在顾客满意度上，西南航一直是业内佼佼者。
从1992年到1996年的整整5年中，西南航始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军（即投诉率最低）”，以及“行李转送准确率冠军”的殊荣，这样的成绩在整个民航界中无人敢与之比肩。
？
持之以恒，拒绝“旁门左道”
“我们是把顺境当做和逆境一样去应对和处理”。
即使是在经济繁荣期间，西南航也非常重视成本控制，不懈怠丝毫。
1999年，国际油价大幅
下跌，最低的时候只有每桶10美元，西南航的员工因此一度变得大手大脚起来。
对此，西南航立即采取了针对性的措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支在当年削减了%；二是提倡节省燃油，大幅减少公司的用油量。
正是这种无论环境如何变化，都持之以恒坚持成本控制的作风使西南航在1990年～1994年的民航业低迷期依然独树一帜地保持盈利。
1993年第四季度到1994年间，西南航在成本已经很低的前提下将成本从平均每座位英里美分进一步降低到美分—如果没有这一点做保证，西南航1994年第四季度的利润跌幅将是84％，而不是实际上的48％。
“界定你独特的利基，坚持不懈，并且在财务上做好准备，等机会来时好好利用；但是不要弄到时势不利，还在过度延伸。
你要保持弹性。
我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。
我时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很’。
但这都是旁门左道，不是我们的作风”，赫布·凯莱赫在归纳西南航的成功时曾这样说。
不论业务范围如何扩展，西南航都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格进行成本控制，不曾偏离。
例如，在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航最有条件开辟墨西哥航线，但是西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线；1994年，美国有51个城市希望西南航将服务带入他们的机场，恳请西南航设立办事处，西南航仍不受干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛选，只有那些通常每天都有10～12个航班客运量的城市才会成为西南航办事处的设立点；西南航在上世纪
70年代仅飞1个州，80年代仅飞5个州，90年代才扩大到15个州，而且即使是在繁荣期，也控制年增长率在10%～15%，哪怕华尔街颇有微辞也丝毫不改。
诚如战略专家所言：“没有明确的战略，就不便谈论企业的成本管理问题。
”从战略视角看，与其说成本是控制出来的，不如说成本是根据企业的战略设计出来的，成本控制就是使企业的实际成本与预先设计的标准相吻合，除非设计标准存在严重问题。
毫无疑问，坚持正确的市场定位，不受外界干扰地依据定位所确定的标准对成本进行不间断的控制正是西南航创造成本控制传奇的利器。