麦肯锡：培训课程图表绘制
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波士顿及麦肯锡矩阵图
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
本案例数据给出了竞争者1、竞争者2、竞争者3的5个比较项目（B4：B9）, B4：B6区域 中是三个竞争者之间的情况比较， B8：B9 是针对竞争者自己的情况。
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
在“插入”选项卡的“图表”组中，选择“XY散点图”中的“气泡图” ，创建基于C4： E6区域的气泡图，右击任何一个数据系列，在其快捷菜单中选择“选择数据”命令，在 “选择数据源”对话框，手工依次添加各系列的单元格引用。
源数据的准备
基础图表创建及格式化操作
四色象限背景图制作
源数据分析：B5：C16区域 为图标上实际显示的数据， E4：H5区域为制作4色背景 的“堆积柱形图” 的源数据。 作图思路：利用基于E4：H5 数据源的堆积条形图制作4色 象限背景；在添加B5：C16 区域的散点图来显示数据。
源数据的准备
源数据的准备
基础图表创建
各系列添加完成后，得到如下图形。
图表项格式化
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
制作四色象限背景图片：一、通过制作四色象限图表的方法，制作一个四色象限图表，截 取四色象限图表为图片并保存；二、利用4个“矩形”自选图形组合成一个四色象限图片， 并截取为图片保存。
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
将“绘图区”背景设为四色象限图片：右键单击“绘图区”，在快捷菜单中选择“设置绘 图区格式”，选择“填充”选项卡，并选中“图片或文理填充”单选按钮，在“插入图片 来自”下选择“文件”，找到保存的四色象限背景图片并单击导入。
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
制作用于数据标志的饼图：在“插入”选项卡的“图表”组中，选择并创建基于B8： C9区域的饼图，删除图例并扩大绘图区填满整个图表区，将图表区的边框设为“无”， 填充设为“无”；复制2个饼图，将其数据源引用分为改为D8：D9、E8：E9区域。
用图表来说话麦肯锡工作方法PPT课件
9 > 7/11/2019
Teradata Confidential
图表的作用
10 > 7/11/2019
Teradata Confidential
成功图表的几个关键因素
图表与标题 相辅相成
每张图表都 表达一个明 确的信息
除春节、国庆点击明显下降外，每月都保持在8百人，4 万次左右
清晰 易懂
少而精
13 > 7/11/2019
Teradata Confidential
制作以数据为基础的图表三部曲
14 > 7/11/2019
Teradata Confidential
确定要表达的信息
1月份每个地区的销售百分比
北部 南部 东部 西部
公司A 13% 35% 27% 25%
公司B 39% 6% 27% 28%
Teradata Confidential
主要信息设置为标题
• 神秘的标题
> 公司销售额趋势变化 > 产品地域分布情况 > 资产分配百分比 > 雇员年龄分布 > 薪水与利润的关系
• 将主要的信息设置为标题
> 西部地区利润占公司总额近半gt; 反应了最主要的信息 > 简介而且必须切中关键点
某公司市场部门经理，准备了一份关于目前行业内竞争状况和公司业绩的报告。
4 > 7/11/2019
Teradata Confidential
某公司市场报告Page3
• “而且自从2000年以来，在其他三个竞争对手丢掉市场份额的同时，我们和一 个竞争对手的市场份额却在增长。”
• 问题：%……&×#￥#@
18 > 7/11/2019
麦肯锡方法培训— PPT沟通技巧
（产品）创新试点
3
后台： 整合客户平台
▪ 明确客户信息合并、清理、去重的依据与
业务规则
▪ 试点建立整合的客户信息平台，开始存量
数据迁移和增量数据接入
▪ 试点建立万科版“一帐通”服务
尽快确定项目GPO，组织人员 到位，完成项目计划，启动项目
12
3 专业化的表达，最终目的是做到意思清晰明了
“我就是喜欢他 的汇报 – 总是 那么的清晰 明了”
developing perresnotanlal business to
medium and small size enterprises. We target0t.o0b8e the 0.06
speed up its business
显得不专业 transformatione.xWcheanpgleaninctoomuese 3-
什么是金字塔结构？
进了麦肯锡公司，我被训练的第一个玩意儿是金字塔原则。后来证明，这也是之 后诸多训练中，最宝贵最有用的玩意儿。用一句话说，金字塔原则就是，任何事 情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级 论据本身也可以是个论点
被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。对于金字塔每一层的支持 论据，有个极高的要求：MECE (Mutually exclusive and collectively exhaustive) ，即彼此相互独立不重叠，但是合在一起完全穷尽不遗漏。不遗漏 才能不误事，不重叠才能不做无用功
23 10
洛杉矶
40
55
5
纽约 芝加哥
55 82
45 18
上海市水体质量待改善
2014年沿海省海域水质状况
%
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后台： 整合客户平台
▪ 明确客户信息合并、清理、去重的依据与
业务规则
▪ 试点建立整合的客户信息平台，开始存量
数据迁移和增量数据接入
▪ 试点建立万科版“一帐通”服务
尽快确定项目GPO，组织人员 到位，完成项目计划，启动项目
12
3 专业化的表达，最终目的是做到意思清晰明了
“我就是喜欢他 的汇报 – 总是 那么的清晰 明了”
developing perresnotanlal business to
medium and small size enterprises. We target0t.o0b8e the 0.06
speed up its business
显得不专业 transformatione.xWcheanpgleaninctoomuese 3-
什么是金字塔结构？
进了麦肯锡公司，我被训练的第一个玩意儿是金字塔原则。后来证明，这也是之 后诸多训练中，最宝贵最有用的玩意儿。用一句话说，金字塔原则就是，任何事 情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级 论据本身也可以是个论点
被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。对于金字塔每一层的支持 论据，有个极高的要求：MECE (Mutually exclusive and collectively exhaustive) ，即彼此相互独立不重叠，但是合在一起完全穷尽不遗漏。不遗漏 才能不误事，不重叠才能不做无用功
23 10
洛杉矶
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纽约 芝加哥
55 82
45 18
上海市水体质量待改善
2014年沿海省海域水质状况
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麦肯锡管理分析工具-鱼骨图分析法
鱼骨图分析法(Cause & Effect/Fishbone Diagram)鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。
鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。
鱼骨图原本用于质量管理。
一、定义问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。
因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。
头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。
BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
二、鱼骨图的三种类型A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）三、鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。
对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。
PPT图表模板(麦肯锡,306页,黑白)
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LINEAR N 3D
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LINEAR P 3D
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SPOTLIGHT
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RINGS 3D
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SCALE
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LINEAR Q 3D
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* Footnote Source: Source
Unit of measure
LINEAR Q 3D
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
7
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业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
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1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
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1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
麦肯锡 用图表说话PPT模板
全球电子游戏吾部门收入
单位
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
，斿戏ffi人广告 电=3 5^ 在汝，浦戏■手机游戏■电视廉戊
放据来源：Digi-Capital： (2011年全球巿子游戏业投资垠告＞
70%
23%
7%
100%
产品A销笆额所占比例是公司所有产品中最大的
使用相同的数据却得到完全不同的信息，强调销售额还是排名是你决定的,而这个决定就是你要表达的信息
关键点3 :标题要体现你想表达的关键倍息
•公司的销售额趋势变化•产品地域生产力分布•资产分配百分比•雇员年龄分布•薪水与利润的关系
苦地区所占利润的百分比
图表形式
1.成分相对关系
成分:占总体的百分比 在一个成分相对关系里r我们的兴趣主要在于每一个部分所占的 百分比。如：•在5月份t A产品预计将占到公司总销售额的最大份额。• 2005年客户的市场份额少于整个行业10%。
2.顷目相对关系
项目：项目的排名在项冃相对关系里，我们想要比较事物的排列方法。他们是差不 多，还是一个比另一个更多或更少？如：•在5月份t A产品的销售额相当于C销售额之和。 •销*额中顾客的回报排名第四，
+错甲
相对性:变量之间的关系
•显示两种变呈符合或是不符合你所希望出现的横板，成对条形图方 案只在数据组较少时才会起作用.・ 如果数据超过了 15组甚至更多时t那么你最好不要再标记出每个点, 应该换为使用一个更加紧密的敵点图。
折扣与销售量之间没有关系折扣/美元8 6 4 2 0
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产品A
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放据来源：Digi-Capital： (2011年全球巿子游戏业投资垠告＞
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产品A销笆额所占比例是公司所有产品中最大的
使用相同的数据却得到完全不同的信息，强调销售额还是排名是你决定的,而这个决定就是你要表达的信息
关键点3 :标题要体现你想表达的关键倍息
•公司的销售额趋势变化•产品地域生产力分布•资产分配百分比•雇员年龄分布•薪水与利润的关系
苦地区所占利润的百分比
图表形式
1.成分相对关系
成分:占总体的百分比 在一个成分相对关系里r我们的兴趣主要在于每一个部分所占的 百分比。如：•在5月份t A产品预计将占到公司总销售额的最大份额。• 2005年客户的市场份额少于整个行业10%。
2.顷目相对关系
项目：项目的排名在项冃相对关系里，我们想要比较事物的排列方法。他们是差不 多，还是一个比另一个更多或更少？如：•在5月份t A产品的销售额相当于C销售额之和。 •销*额中顾客的回报排名第四，
+错甲
相对性:变量之间的关系
•显示两种变呈符合或是不符合你所希望出现的横板，成对条形图方 案只在数据组较少时才会起作用.・ 如果数据超过了 15组甚至更多时t那么你最好不要再标记出每个点, 应该换为使用一个更加紧密的敵点图。
折扣与销售量之间没有关系折扣/美元8 6 4 2 0
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产品A
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麦肯锡图表模板PPT36页ppt课件308页PPT
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