讲座-HR-【课件】新酬管理-工具和技术(英文)4学习文档
Absorbing market rates pressures
arises when general and individual salary reviews have not enabled the company’s salary levels to keep pace with increase in market rates.
Assessment
Limit In Grade
Typical Length
Learning zone Performing zone Exceeding zone
-
1 to 3 years 4 to 6 years 2 to 4 years
2 years 5 years 3 years
Salary Problems
- between companies paying bonuses or incentives and those paying straight salaries.
Salary Problems
- between top and middle management within companies – this is partly incentive led
Salary Problems
Deteriorating job evaluation schemes
the scheme may not have been controlled properly, so that grade drift occurs through unjustifiable upgradings.
Emphasize individual performance or teamwork as appropriate.
Improve the recruitment and retention of high-quality staff.
PRP costs will be in line with company performance.
it is possible to deal with this problem by introducing on top of the normal salary range a premium zone which is reserved for outstanding staff whose promotion is blocked.
Reinforce existing cultures and values to foster high levels of performance, innovation and teamwork.
Help to change cultures where they need to become more performance- oriented and results-oriented; or where the adoption of other new and key values should be rewarded.
Key Factors to Consider When Introducing PRP
Matching the culture
successful PRP schemes need to match the culture and core values of the organization.
The need for flexibility
flexibility in making ‘milestone’ payments which convey the right messages for the future.
The need to promote teamwork
the importance of teamwork should be recognized in structuring the scheme and defining critical success factors and performance indicators.
Discriminate consistently and be equitable on the distribution of rewards to employees according to their performance results and contributions.
Objectives of Performance-Related Pay (PRP)
Deliver a positive message about performance expectations of the company – focuses attention on key performance issues.
Direct attention and endeavour by specifying the organization’s performance goals and standards.
0%
10%
Salary Review Guidelines
Guidelines on rates of progression
managers are helped to plan salary progression by being given an indication of the number of years it should take staff at different levels of performance to reach the top of the grade and, in zones of salary range, the limits within the range which can be reach according to their performance.
it is exacerbated if the company is expanding and is compelled to obtain key staff who are in short supply.
Widening differentials
differentials are widening between and within companies in the following areas:
Key Factors to Consider When Introducing PRP
The need to avoid short-term thinking
setting long-term as well as short-term goals, and discussing short-term objectives in their overall context.
Starting salaries
the problem of starting new staff at higher rates than existing employees should be minimized if internal salary levels are regularly reviewed in comparison with market rates.
Motivate all employees, not just the high-flyers.
Increase the commitment of employees by encouraging them to identify with its mission and values.
- between high-and low-paying organizations – the variations in prosperity between differing sectors of industry and commerce and between regions are major contributors to this problems.
Linking PRP to business strategy
the focus needs to be on strategic business issues which emerge from the business planning process.
Balancing quantitative and qualitative measures
Salary Problems
Staff reaching the top of their salary league
staff reaching the top of their salary range may feel demotivated if there are no prospects for promotion
Assessment A – outstanding B – good C – satisfactory D – needs improvement
Increment (%) 9 %– 10% 7% – 8% 4 %– 6% 0%
Distribution 10% 20% 50% 10%
E – unsatisfactory
while most PRP schemes rely on quantitative measures of performance, qualitative factors need to be introduced for the measurement of individual behaviour eg balanced scorecards
the solution is to make a determined effort to tighten controls and speed up administration, making only minor modifications to the scheme.
arises when general and individual salary reviews have not enabled the company’s salary levels to keep pace with increase in market rates.
Assessment
Limit In Grade
Typical Length
Learning zone Performing zone Exceeding zone
-
1 to 3 years 4 to 6 years 2 to 4 years
2 years 5 years 3 years
Salary Problems
- between companies paying bonuses or incentives and those paying straight salaries.
Salary Problems
- between top and middle management within companies – this is partly incentive led
Salary Problems
Deteriorating job evaluation schemes
the scheme may not have been controlled properly, so that grade drift occurs through unjustifiable upgradings.
Emphasize individual performance or teamwork as appropriate.
Improve the recruitment and retention of high-quality staff.
PRP costs will be in line with company performance.
it is possible to deal with this problem by introducing on top of the normal salary range a premium zone which is reserved for outstanding staff whose promotion is blocked.
Reinforce existing cultures and values to foster high levels of performance, innovation and teamwork.
Help to change cultures where they need to become more performance- oriented and results-oriented; or where the adoption of other new and key values should be rewarded.
Key Factors to Consider When Introducing PRP
Matching the culture
successful PRP schemes need to match the culture and core values of the organization.
The need for flexibility
flexibility in making ‘milestone’ payments which convey the right messages for the future.
The need to promote teamwork
the importance of teamwork should be recognized in structuring the scheme and defining critical success factors and performance indicators.
Discriminate consistently and be equitable on the distribution of rewards to employees according to their performance results and contributions.
Objectives of Performance-Related Pay (PRP)
Deliver a positive message about performance expectations of the company – focuses attention on key performance issues.
Direct attention and endeavour by specifying the organization’s performance goals and standards.
0%
10%
Salary Review Guidelines
Guidelines on rates of progression
managers are helped to plan salary progression by being given an indication of the number of years it should take staff at different levels of performance to reach the top of the grade and, in zones of salary range, the limits within the range which can be reach according to their performance.
it is exacerbated if the company is expanding and is compelled to obtain key staff who are in short supply.
Widening differentials
differentials are widening between and within companies in the following areas:
Key Factors to Consider When Introducing PRP
The need to avoid short-term thinking
setting long-term as well as short-term goals, and discussing short-term objectives in their overall context.
Starting salaries
the problem of starting new staff at higher rates than existing employees should be minimized if internal salary levels are regularly reviewed in comparison with market rates.
Motivate all employees, not just the high-flyers.
Increase the commitment of employees by encouraging them to identify with its mission and values.
- between high-and low-paying organizations – the variations in prosperity between differing sectors of industry and commerce and between regions are major contributors to this problems.
Linking PRP to business strategy
the focus needs to be on strategic business issues which emerge from the business planning process.
Balancing quantitative and qualitative measures
Salary Problems
Staff reaching the top of their salary league
staff reaching the top of their salary range may feel demotivated if there are no prospects for promotion
Assessment A – outstanding B – good C – satisfactory D – needs improvement
Increment (%) 9 %– 10% 7% – 8% 4 %– 6% 0%
Distribution 10% 20% 50% 10%
E – unsatisfactory
while most PRP schemes rely on quantitative measures of performance, qualitative factors need to be introduced for the measurement of individual behaviour eg balanced scorecards
the solution is to make a determined effort to tighten controls and speed up administration, making only minor modifications to the scheme.
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
课件人力资源管理师三级-_薪酬管理.ppt
企业使命、价值观、理念
企业的财力状况 企业经营特点和员工特 点
2024/10/8
Page13 13
怎么制定薪酬管理制度？
遵照法规要求
各地最低工资标准 最长工作时间
加班150%；休息日200%；法定休假日 300%。计薪日,11天法定
单项工资管理制度制定的基本程序
标明制度名称 明确界定作用对象和范围 明确工资支付和计算标准 涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）
6、了解企业财务支付能力 8、确定工资等级间的工资差 距 2024/10/8
7、确定工资等级的等中点 9、确定工资等级的工资幅度
10、确定工资等级之间的重叠 部分大小
Page17 17
41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
怎么制定薪酬管理制度？
5、工资调查与结果分析
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
低 2024/10/8
等级/绩效
高
Page22 22
怎么制定薪酬管理制度？
9、确定工资等级的工资幅度
Q4
—一般期望 = 标准工资
—工作表现
—技能
Q3
—服务年期
Q2
Q1
2024/10/8
最高点
中点 = 竞争性工资
最低点
Page23 23
薪酬曲线——纵向差异的重叠模式
四薪等
950 900 850 800
薪酬曲线——纵向差异的接合模式
一薪等
二薪等
三薪等
950
900
850
800
800
750
企业的财力状况 企业经营特点和员工特 点
2024/10/8
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怎么制定薪酬管理制度？
遵照法规要求
各地最低工资标准 最长工作时间
加班150%；休息日200%；法定休假日 300%。计薪日,11天法定
单项工资管理制度制定的基本程序
标明制度名称 明确界定作用对象和范围 明确工资支付和计算标准 涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）
6、了解企业财务支付能力 8、确定工资等级间的工资差 距 2024/10/8
7、确定工资等级的等中点 9、确定工资等级的工资幅度
10、确定工资等级之间的重叠 部分大小
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怎么制定薪酬管理制度？
5、工资调查与结果分析
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
低 2024/10/8
等级/绩效
高
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怎么制定薪酬管理制度？
9、确定工资等级的工资幅度
Q4
—一般期望 = 标准工资
—工作表现
—技能
Q3
—服务年期
Q2
Q1
2024/10/8
最高点
中点 = 竞争性工资
最低点
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薪酬曲线——纵向差异的重叠模式
四薪等
950 900 850 800
薪酬曲线——纵向差异的接合模式
一薪等
二薪等
三薪等
950
900
850
800
800
750
人力资源管理之薪酬管理部分PPT课件
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
人力资源管理第最新版英文版教学ppt课件第4章
• Compensation • Training
4-9
Conducting a Job Analysis
1. How will information be used? 2. Background information 3. Representative4p-ositions 4. Collect and analyze data 5. Verify 6. Job descripe compet -nciesbased job descriptions
4-27
IMPROVING PERFORMANCE: HR Practices Around the Globe
• Daimler Alabama emphasizes o Just-in-time inventory
4-
o Work teams o Continuous improvement • Stressing competencies rather than duties
4-28
Review
4-
4-29
Translating Strategy into HR Policies &
Practices: Improving Performance at the
4-14
Methods for Collecting Job Analysis Information
• Interviews • Questionnaires • Observation 4• Diary/logs • Quantitative
techniques • Internet-based
4-3
Define talent management
and explain why it is
4-9
Conducting a Job Analysis
1. How will information be used? 2. Background information 3. Representative4p-ositions 4. Collect and analyze data 5. Verify 6. Job descripe compet -nciesbased job descriptions
4-27
IMPROVING PERFORMANCE: HR Practices Around the Globe
• Daimler Alabama emphasizes o Just-in-time inventory
4-
o Work teams o Continuous improvement • Stressing competencies rather than duties
4-28
Review
4-
4-29
Translating Strategy into HR Policies &
Practices: Improving Performance at the
4-14
Methods for Collecting Job Analysis Information
• Interviews • Questionnaires • Observation 4• Diary/logs • Quantitative
techniques • Internet-based
4-3
Define talent management
and explain why it is
《薪酬管理》讲座课件
《薪酬管理》讲座课件一、教学内容本节课的教学内容来自教材《薪酬管理》的第四章，主要内容包括：薪酬管理的概念、薪酬体系的设计、薪酬结构的设计、薪酬激励机制的设计和薪酬管理的实施。
二、教学目标1. 使学生了解薪酬管理的概念和重要性。
2. 培养学生设计合理薪酬体系的能力。
3. 帮助学生理解薪酬激励机制的作用，提高学生设计薪酬激励机制的能力。
三、教学难点与重点重点：薪酬管理体系的构建和薪酬激励机制的设计。
难点：如何平衡企业的薪酬水平和市场竞争力，如何设计有效的薪酬激励机制。
四、教具与学具准备教具：多媒体教学设备学具：笔记本、彩笔五、教学过程1. 实践情景引入：通过一个企业薪酬管理的案例，引发学生对薪酬管理的思考，引出本节课的主题。
2. 知识点讲解：介绍薪酬管理的概念、薪酬体系的设计、薪酬结构的设计、薪酬激励机制的设计和薪酬管理的实施。
3. 例题讲解：通过具体的案例，讲解如何设计薪酬体系和薪酬激励机制。
4. 随堂练习：让学生通过案例分析，尝试设计一个简单的薪酬体系。
5. 课堂讨论：让学生分享自己设计的薪酬体系，讨论如何改进和完善。
7. 板书设计：列出薪酬管理体系构建的步骤和关键点。
六、板书设计薪酬管理体系构建步骤：1. 确定薪酬管理的目标和原则2. 分析企业和市场的薪酬水平3. 设计薪酬体系4. 设计薪酬结构5. 设计薪酬激励机制6. 实施和评估薪酬管理体系七、作业设计1. 作业题目：设计一个薪酬体系。
2. 作业题目：分析本节课所学的薪酬管理体系构建方法，结合自己的企业实际情况，提出改进和完善的建议。
八、课后反思及拓展延伸课后反思：通过本节课的学习，学生应该能够理解薪酬管理的概念和重要性，掌握薪酬管理体系构建的方法和技巧，提高自己设计薪酬体系的能力。
拓展延伸：让学生进一步研究不同行业的薪酬管理体系，了解其特点和差异，提高自己设计薪酬体系的能力。
重点和难点解析一、教学内容本节课的教学内容来自教材《薪酬管理》的第四章，主要内容包括：薪酬管理的概念、薪酬体系的设计、薪酬结构的设计、薪酬激励机制的设计和薪酬管理的实施。
全面薪酬管理的资料(ppt 32页)(英文)
Work Content
• Variety • Challenge • Autonomy • Meaningfulness • Feedback
Benefits
• Benefits • Non-cash recognition • Perquisites
Career
• Advancement • Personal growth • Training • Employment security
Indirect Financial
Direct Financial
• Base pay • Overtime • Pay differentials • Paid time off
6
Discussion Outline
Defining Total Compensation Employees’ Perceptions
The market may not reflect what your employees need and care about.
8
Employees’ Perceptions and Values
➢ Employees with a working spouse may view health insurance as less valuable than pay increases or other benefits
2
Discussion Outline
Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona
人力资源薪酬管理培训PPT
评 度要素 动紧张程度、工作轮班制
指 劳动环
粉尘危害程度、高温危害程度、噪声危害程
标 境要素 度、辐射危害程度、其它有害因素危害程度
评 定 指 标
P226
劳动责 任要素
劳动技 能要素
社会心 理要素
质量责任、产量责任、看管责任、安全责任、 消耗责任、管理责任
技术知识要求、操作复杂程度、看管设备复 杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂 程度
若各工动主标
干种作方要准
个 大 类
信 息
岗 位 评 价 小 组
案 或 实 施 细 则
因 素 及 其 指 标
/
设 计 问 卷 量 表
P224
抓 几全 个面 主落 要实 岗评 位价 试计 点划 ，， 总按 结照 经方 验案 ，， 发逐 现步 问实 题施
撰 写 各 个 层 级 岗 位 的 评 价 报 告 书
开展薪酬调查，统计分析调查结果；制定薪酬计 划，进行统计分析；了解薪酬状况，进行员工满意度 调查；对人工成本进行核算，检查执行情况；结合绩 效目标，对薪酬进行调整
P212
知
识 五、企业薪酬制度设计的
要 求
基本要求★★
六、衡量薪酬制度
的三项标准★★
体现三大职能：保障、激励、调节 员工的认同度：
将若干相近和相似的项目归结为同一个具有代表性的项目指标
4.可比性原则
不同岗位之间可以在时间或空间上进行对比，岗位任务可以在数 量或质量上进行对比，评价指标可以在绝对数或相对数上进行对 比
P228
知
识
要 求
三、权重系数的基本理论
在加权算术平均数中，将各变量值出现的频数（次
内 数）称之为权数。既可用绝对数，也可用比重来表示。 涵 将不能相加的总体过渡到能够相加总体的因素，即
《薪酬管理的工具和技术》(英文版)_2
Job Class F : Masters Degree with less than 3 years experience (Teaching or Research Assistant)
Job Class B : Doctoral Degree with at least 5 to 10 years post doctoral experience (Full Professor)
Job Class C : Doctoral Degree with less than 5 years post doctoral experience or Masters Degree with over 10 years post graduate experience (Associate Professor and Senior Lecturer)
PERFORMANCE MANAGEMENT We believe in equipping employees with the necessary skills to do a good job, providing them with the tools, the environment, the support and the information needed to excel in their jobs.
WELFARE MANAGEMENT We believe in being a firm, fair and caring employer. We strive to make employees value their jobs and want to remain in the organization based on their abilities to contribute and grow.
Job Class B : Doctoral Degree with at least 5 to 10 years post doctoral experience (Full Professor)
Job Class C : Doctoral Degree with less than 5 years post doctoral experience or Masters Degree with over 10 years post graduate experience (Associate Professor and Senior Lecturer)
PERFORMANCE MANAGEMENT We believe in equipping employees with the necessary skills to do a good job, providing them with the tools, the environment, the support and the information needed to excel in their jobs.
WELFARE MANAGEMENT We believe in being a firm, fair and caring employer. We strive to make employees value their jobs and want to remain in the organization based on their abilities to contribute and grow.
人力资源薪酬管理概述ppt课件
• 法定福利和企业福利两种 • 福利支付方式的价值（见下页）
10
福利支付方式的价值
• 减少了现金形式的支付，企业以此适当 避税
• 为员工将来的退休生活和一些可能发生 的不测事件提供保障
• 调整员工购买力的一种手段，以较低成 本购买所需产品
11
二、薪酬的功能
• 员工：经济保障功能；激励功能；社会信号功能 • 企业：改善企业绩效、促进战略实现；塑造和强
以维持正常的薪酬成本开支，避免给
企业带来过重的财务负担
20
＊薪酬体系
指在薪酬战略引导下，由薪酬组合、薪酬 水平、薪酬结构以及薪酬支付方法等构成的薪 酬分配和管理系统
＊薪酬组成/结构/构成
指总薪酬体系所包括的哪些薪酬项目，eg. 浮动工资、岗位工资、工龄工资等
21
（二）薪酬管理的内容（p9）
战略层面
• 薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈
的信号。通过薪酬机制，可以将组织目标和管
理者的意图传递给员工，让员工了解什么样的
行为、态度以及业绩是受到鼓励的，对企业有
贡献的，从而引导员工的行为与组织的行为相
融合，实现企业的战略目标。
14
塑造和强化企业文化
管理者可以将企业的目标、理念、价 值观、意图等，通过薪酬制度和政策表 达出来，以引导员工的行为。合理的和 富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑 造良好的企业文化，或对已经存在的企 业文化起到积极的强化作用。
如何使工资体系制度化
福利管理 薪酬制度 22
组织与人力资源战略
薪酬战略
组织结构
薪酬调查
薪 酬 管 理 流 程
职位设计 职位分析 职位评价
基本薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
10
福利支付方式的价值
• 减少了现金形式的支付，企业以此适当 避税
• 为员工将来的退休生活和一些可能发生 的不测事件提供保障
• 调整员工购买力的一种手段，以较低成 本购买所需产品
11
二、薪酬的功能
• 员工：经济保障功能；激励功能；社会信号功能 • 企业：改善企业绩效、促进战略实现；塑造和强
以维持正常的薪酬成本开支，避免给
企业带来过重的财务负担
20
＊薪酬体系
指在薪酬战略引导下，由薪酬组合、薪酬 水平、薪酬结构以及薪酬支付方法等构成的薪 酬分配和管理系统
＊薪酬组成/结构/构成
指总薪酬体系所包括的哪些薪酬项目，eg. 浮动工资、岗位工资、工龄工资等
21
（二）薪酬管理的内容（p9）
战略层面
• 薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈
的信号。通过薪酬机制，可以将组织目标和管
理者的意图传递给员工，让员工了解什么样的
行为、态度以及业绩是受到鼓励的，对企业有
贡献的，从而引导员工的行为与组织的行为相
融合，实现企业的战略目标。
14
塑造和强化企业文化
管理者可以将企业的目标、理念、价 值观、意图等，通过薪酬制度和政策表 达出来，以引导员工的行为。合理的和 富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑 造良好的企业文化，或对已经存在的企 业文化起到积极的强化作用。
如何使工资体系制度化
福利管理 薪酬制度 22
组织与人力资源战略
薪酬战略
组织结构
薪酬调查
薪 酬 管 理 流 程
职位设计 职位分析 职位评价
基本薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
薪酬管理培训ppt课件
工作积分累计模型: 员工技术提高和学习完成不同的工作族的工作
跨部门模型:
给员工提供完成其他部门工作或需技术的培训，
提高工作的灵活性。
优点：技术多样性的掌握、工作丰富化、自主权、提升员工的工作技
能， 增加员工工作保障。
缺点:雇主单位成本的增加。
2021/3/2
精品课件
25
薪酬管理
为什么采用知识 & 技能工资？
2021/3/2
精品课件
7
薪酬管理
三、薪酬的职能和目标
1 、薪酬管理在人力资源管理中的职能
薪酬和招募 薪酬和绩效评估 薪酬和培训 薪酬和职业发展 薪酬和劳资关系 薪酬和解雇 薪酬和法规
2021/3/2
精品课件
8
薪酬管理
2、薪酬管理的目标
内部公平性： 通过工作分析和工作评估
外部竞争性: 通过薪酬调查、战略分析、市场工资体系
创新技术 全球竞争加剧
2021/3/2
精品课件
26
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
精品课件
确地考核。
2）、基于员工绩效表现评估的绩效工资
2021/3/2
精品课件
14
薪酬管理
3）、绩效考核四大类方法 特征法：要求评比的人员对每个雇员的特征进行评价 如工作子良、工作数量、 工作外观可靠性、 合作性、创新、决策能力、领导责任。 比较法 比 较 法：把给定员工的绩效和其他员工的绩效相 比较，对员工的评价从最好到最差。 强制分类法：强制性的将被评估人员的绩效按照预先 设定的比例进行强制分类。 配比比较法：将从事相类似工作的被评估人员的工作 分别进行对比比较。
法定福利 非固定福利