联想供应商管理完整版
供应链管理、联想案例分析
供应链管理、联想案例分析目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 论文结构 (5)2. 联想公司简介 (7)2.1 公司历史沿革 (7)2.2 业务模式与产品结构 (8)2.3 供应链管理理念 (10)3. 联想供应链管理现状分析 (11)3.1 全球化采购与分销网络 (12)3.2 核心供应商管理 (13)3.3 原材料及半成品管理 (14)3.4 制造及物流配送体系 (15)3.5 库存管理及优化 (16)4. 联想供应链管理创新与实践 (18)4.1 智能制造与数字化转型 (19)4.2 全球供应链协同管理平台 (21)4.3 绿色供应链建设 (22)4.4 基于大数据分析的供应链风险管理 (23)5. 联想供应链管理案例分析 (24)5.1 案例选择与背景 (26)5.2 案例分析框架 (27)5.3 具体案例分析 (28)5.4 案例分析结果及总结 (29)6. 结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 联想供应链管理的未来发展展望 (33)1. 内容描述本文档旨在深入探讨供应链管理在现代企业，特别是像联想这样的全球科技巨头的应用与实践。
通过详尽的案例分析，我们不仅将揭示联想如何通过优化供应链管理来提升运营效率、降低成本，还将探讨其在应对市场变化、技术革新及全球化挑战时所采取的策略。
引言：介绍供应链管理的重要性以及联想作为科技行业的领军企业在供应链管理方面的实践意义。
联想供应链管理概述：详细阐述联想的供应链组织结构、管理模式以及关键绩效指标（KPI），帮助读者快速了解联想供应链的基本情况。
联想案例分析：结合具体案例，深入剖析联想在供应链规划、采购、物流、库存管理等方面的成功经验和创新实践。
这些案例将涵盖市场需求预测、供应商选择与管理、生产计划与执行、物流配送优化等多个方面。
策略与启示：总结联想在供应链管理方面的成功经验，并提炼出可供其他企业借鉴的策略和建议。
联想电脑供应链分析
此时，联想在海外业务上迫于成本压力进展缓慢，新产品推出的速度更 慢。如此，联想在海外似乎陷入了一个怪圈：步伐谨慎，产品问世少， 品牌认知度难以短时间内提高，从而直接限制了销售规模，影响规模 效应的体现。
联想供应链的管理策略 联想的供应链整合
1.联想的"黄金供应链”系统
1.1信息流
服务信息
联想 电脑制造厂
价格体系
共同库存
运输安排
支付信息
生产进度
退货信息
交货计划
质量体系
采购计划
需求计划
供应商
生产计划
供应商
材料库
1.2物流
生产
成品库
销售渠道
最
终
客
。 。 。 。
。
户
。
。
。
联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多 家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外 目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3 等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此， 联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的 物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京， 在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然 后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接 收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客 户的需求。
联想供应商管理完整版
联想供应商管理完整版联想的供应链主要是解决这样四个方面的问题：第一方面，怎么样保证准确的预测；第二方面，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。
这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。
一、完善供应链首先要认识行业特点首先，在IT行业，主要产品的价格波动风险十分大，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。
其次，IT行业的部件更新换代非常快非常频繁，据统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，这就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，而不造成过多的库存。
第三，IT行业中，满足客户差异化的需求日益化强烈，在保证标准化，必须很好的满足客户差异化的需求。
此外，物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响比较大。
二、供应链的变革符合企业发展首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，从联想的供应链来看，联想有300多家的供应商。
要管理的客户渠道有5000多家。
在联想内部，分布有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其他的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。
在国内IT企业中，联想也是第一个开始尝试了VMI。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。
(二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分，ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
SCPR001联想集团供应商管理程序(草案)
供应商管理程序1.目的：供应链管理部为了提高采购效率，降低采购成本，规范现有物资采购流程，加强与供应商的资源整合，满足客户对优质产品和服务的需求，特制定本程序。
2.适用范围：本程序适用于卓旺系统各相关公司供应链管理部门全体职员。
3.涉及岗位及职责：3.1供应链管理部组织架构：3.2采购员应关注市场动态并和业务部良好沟通，积极开发新产品，以拓展公司业务；3.3 采购员应熟悉市场行情及进货渠道，坚持“货比三家，比质比价，择优选购”的采购原则，努力降低进货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入；3.4采购员对采购进度、质量检验等全过程负责，按时完成采购任务，保证各项业务的正常进行；3.5采购员负责向供应商联络异常、退、换货、补偿事宜，及时跟进处理，确保我公司利益；3.6采购员代表公司与供应商维持健康、良好的商业合作关系，定期评估供应商服务、调查市场行情、收集整理动态资讯并及时汇总上报，以便有效的对供应商进行管理或适时调整采购策略；3.7采购主管负责部门内外协调，审核采购计划以及采购报告，建立全部门诚实虚心、求是进取、尽职尽责的工作氛围，积极提升公司业绩；3.8业务部负责对采购员申请的样品评估其市场潜力以及销售可行性；3.9物控部负责对采购员申请的样品评估其包装方案、物流成本及保管运输的可行性。
4.工作程序：4.1供应商开发4.1.1收集资讯：采购员根据业务需求或市场动态先行了解产品特性及规格，通过线上或线下渠道联系多家供应商收集有关资料及市场行情，亦可通过发布征求供应商信息获得更多资讯；4.1.2供应商筛选及评估：采购员根据订单需求量区分采购渠道，每次订单数量较少的品类一般走市场渠道采购，筛选及评估供应商的重点在于产品质量确认、价格条款以及良好的售后服务；如果订单品类数量较多足以直接向生产工厂下单，则需要安排实地审核工厂的管理水平、工艺水平、生产能力，以确定其稳定性和可靠性。
4.1.2.1基本原则：质量、成本、交付和服务并重，可以列表筛选，取综合竞争力强者；4.1.2.2无质量保证能力的产品或者供应商坚决不用；4.1.2.3交付有保证、允许入库后结帐乃至月结者优先，售后有保证者优先；4.1.2.4考虑货款安全的问题，无实体资格保障的供应商，不得预付货款或者定金，可以通过淘宝交易以保证安全；4.1.2.5一般品类的产品采购员应物色筛选出三家以上供应商进行谈判，从业务需求、生产成本、市场行情、工艺水平、货源状态等多角度评估确认合理的采购计划，进行价格摸底谈判；4.1.3样品确认：采购员对意向供应商提供的样品进行确认评估，填写《采购样品评估单》提交业务部及物控部评审，通过总监审批后方可开始小批量下单，下单应前综合前期获得的信息争取拿到最低供货价格，帮助客户降低成本；4.1.4合格供应商：连续供货最少3批次小批量，合作时间超过2个月，未出现重大问题的供应商可列入我公司合格供应商目录，合格供应商在新品类的产品开始供货前，采购员直接进行样品确认即可。
联想采购供应链管理
联想采购供应链管理1. 简介联想是一家全球知名的科技公司，致力于为消费者和企业用户提供创新的计算机硬件和解决方案。
作为一家全球化的公司，联想面临着庞大而复杂的供应链网络，因此采购供应链管理对于联想的业务成功至关重要。
2. 联想采购供应链管理的目标联想的采购供应链管理旨在实现以下目标：2.1 降低采购成本联想通过优化供应链管理流程和资源配置，以降低采购成本。
通过与供应商建立长期战略合作关系，联想能够获得更有竞争力的价格和供应条件。
此外，联想也积极采用先进的技术和工具来加强采购过程的效率和准确性，从而进一步降低采购成本。
2.2 提高供应链的可靠性和响应速度联想致力于建立一个可靠的供应链网络，确保所需的物料和产品能够按时交付给生产线。
为了实现这一目标，联想与供应商建立密切的合作关系，并进行供应链的整合和优化。
通过有效的库存管理和物流规划，联想能够提高供应链的响应速度，并更好地满足市场需求。
2.3 优化供应链可见性和控制联想采用先进的供应链管理系统和工具来提高供应链的可见性和控制。
通过实时监控和数据分析，联想能够及时发现和解决供应链中的问题，提前预知潜在风险，并进行准确的供应链规划和决策。
这种可见性和控制能力有助于提高供应链的灵活性和适应性，提高整体运营效率。
3. 联想采购供应链管理的关键措施为实现上述目标，联想采取了一系列关键措施，包括但不限于以下几个方面：3.1 供应商管理联想与供应商建立长期合作关系，共同制定供应商绩效评估体系，评估供应商的质量、交货准时率等指标。
同时，联想也积极寻找新的供应商，并在全球范围内进行供应商评估和筛选，以保证供应链的可靠性和竞争力。
3.2 供应链整合和优化联想致力于优化整个供应链网络，以提高供应链的灵活性和效率。
通过整合物流、仓储和运输等环节，联想能够降低运营成本，缩短交货周期，并提高库存周转率。
此外，联想还积极采用先进的技术和工具，例如物联网和人工智能，来加强供应链的可见性和控制。
联想供应链分析
联想供应链分析联想供应链分析1、简介联想供应链是指联想公司与其供应商之间的所有业务流程和活动，包括采购、生产、物流、库存管理等。
本文将对联想供应链进行详细的分析，并提出相关建议。
2、供应商管理- 供应商选择：对供应商进行评估和筛选，确定合适的供应商合作伙伴。
- 供应商评价：根据质量、交货准时性、价格等指标对供应商进行绩效评估。
- 供应商关系管理：与供应商保持良好的沟通与合作关系，确保供应链的稳定运作。
3、采购管理- 采购计划：根据市场需求和销售预测确定采购计划，确保供应链的供需平衡。
- 采购执行：与供应商进行谈判、签订合同，在合理的时间内获得所需的原材料和零部件。
- 采购成本管理：降低采购成本，寻求优质的供应商和合理的价格。
4、生产管理- 生产计划：根据销售预测和库存情况，制定合理的生产计划，确保生产的及时性和准确性。
- 生产控制：对生产过程进行监控和管理，确保生产的质量和效率。
- 生产成本管理：降低生产成本，提高生产效率。
5、物流管理- 仓储管理：对仓库进行合理布局和管理，确保货物的安全和准确的存储。
- 运输管理：选择合适的运输方式和物流合作伙伴，确保货物的及时到达。
- 配送管理：根据客户需求，进行合理的配送安排，提高客户满意度。
6、库存管理- 库存控制：通过合理的库存策略，管理和控制库存水平，避免库存过高或过低。
- 库存优化：通过分析和预测，优化库存结构和库存周转率，减少库存占用成本。
- 售后服务管理：对退货、维修和售后服务进行管理，提供及时的售后支持。
附件：法律名词及注释：1、合同：指双方或多方达成的书面或口头的具有法律约束力的协议。
2、仓储：指货物保存的场所。
3、质量：指产品符合一定的标准和要求。
4、价格：货物或服务所要求支付的货币数量。
联想供应链管理案例分析
联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始，联[2]想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM 的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！众所周知，并购难，整合更难。
而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC 业务中最困难的一环。
董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产(北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。
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联想供应商管理完整版
联想的供应链主要是解决这样四个方面的问题：第一方面，怎么样保证准确的预测；第二方面，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。
这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。
一、完善供应链首先要认识行业特点
首先，在IT行业，主要产品的价格波动风险十分大，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。
其次，IT行业的部件更新换代非常快非常频繁，据统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，这就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，而不造成过多的库存。
第三，IT行业中，满足客户差异化的需求日益化强烈，在保证标准化，必须很好的满足客户差异化的需求。
此外，物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响比较大。
二、供应链的变革符合企业发展
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，从联想的供应链来看，联想有300多家的供应商。
要管理的客户渠道有5000多家。
在联想内部，分布有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其他的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用
户。
联想近几年都在做供应模式的转变，由以前的基本库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与联想面对的客户群有关。
联想目前主要的客户60%-70%来自于个人和中小型企业。
所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式。
因此联想会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
三、采用多维度预测确定采购计划
预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据。
通过对销售的历史数据的分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。
所以，可以针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。
从而确定运算方面的模型。
通过这种预测模式，再加上对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。
所以说，这个预测是一个多维度的，包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使预测准度方面提高了30%。
四、预测偏差时快速调整采购计划
当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。
五、采用供应商协同保持供应链竞争力
在协同方面，首先是让供应商做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，其次在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。
此外，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进。
联想进行供应商协同一个主要的目的，
就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。
六、采取电子商务方式提高整体效率
联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制订，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。
此外，对于客户定制方面。
客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。
总的看来，通过销售预测，联想可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。
通过采购计划、生产计划，可以更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。