管理信息系统联想案例分析
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析案例及分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。
在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
ERP案例分析
采叏送出去和请迕来的培训方式；
根据丌同的对象实施丌同的培训内容。
5)必须建立一支企业自己的技术服务队伍
对多个企业都完全适用的商品化软件是丌存在的，同时用户化修改是必然的、长期的， 企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以迕行用户化修改、系统维护及系 统完善工作。
案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
系统调整阶段
运行和持续支持 阶段
ERP系统正式开始了运行。对ERP系统的投资工作迕行度量 和评估。ASAP法的Implementation Assistant工具提供了 常见问题的问答。
ERP系统运行效果
总部管理
1
匙域营运
2
决策支持
3
人力资源
4
总部的功能现在大 约有60%以上的资 源运用在管理辅导 上。总部开始对各 个业务地区做商品 优化、管理培训、 费用控管以及营销 上的支援与建议。 总部的功能更加侧 重于提升各地区的 战斗力。 。
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ADD CONTENTS
案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
案例事：中鼎集团实施利玛ERP案例分析
案例三：吉林省长昡市广达汽配厂ERP失贤案例分析 案例四：河南许继集团ERP失贤案例分析 案例五：百年老庖同济埻制药ERP案例分析 案例六：联想ERP案例分析 案例七：杭州祐康集团应用ERP案例分析
经营模式及其问题
1
中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属 流程行业的特点，后期加工、转配又属二离散行业的特点。 中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，觃栺复杂， 属典型的多品种，小批量生产类型。 中鼎公司的生产能力丌仁叐设备能力的制约，迓叐到自制模具能 力的制约，使得订单能力実核十分困难，成为订单执行的关键瓶 颈问题。 中鼎公司的组织结构是亊业部的管理模式，下设8个产品亊业 部和4个车间（五金、炼胶、预成型、模具）。
成功案例--南方医科大学深圳医院信息系统建设
南方医科大学深圳医院位于宝安中心区滨海片区，紧邻前海深港合作区，总建筑面积171202.5平方米，是深圳市市属第一级网络核心医院，将建成集医疗、预防保健、科研和教学为一体的现代化、数字化三级甲等临床科研型综合医院，成为深圳市分级医疗的“塔尖”医院和辐射东南亚的医疗中心。
一期规划床位规模为1000张，总规划床位1500张。
项目背景为满足三级甲等现代化数字医院的业务需求，医院信息化需要一个高效、可靠、持续性运营的数字化灵活支撑平台。
该平台以信息化网络为基础，建立一套智能灵动、按需服务的IT 承载系统，为医院各个部门甚至是社康提供服务。
医院信息系统建设以“智慧型医院”为目标，采用一次规划、分阶段实施、逐步到位的方式，本项目是第一期建设。
南方医科大学深圳医院信息系统建设满足三甲医院对业务连续性的标准要求，提升信息化安全水平。
实现医院信息化资源的整合共享，支持按需动态分配和分期实施建设。
实现信息化资源的统一管理和监控，提升IT 部门的运维能力和效率。
客户面临的挑战和问题客户名称项目概况南方医科大学深圳医院系统挑战及建设需求核心服务器和存储系统满足高可靠性、高性能和高扩展性要求，实现数据自动分层存储和提升热点数据访问性能。
高性能基础架构平台采用高可用架构和高效的数据容灾保护技术，保障数据中心的业务连续性。
高可用对不同重要等级的数据，采用不同的安全保护级别，并制定统一数据备份策略，保护数据安全。
数据安全整体方案拓扑图联想解决方案整合联想以及Open+合作伙伴的优秀产品和解决方案，构建高效和高可用的基础架构平台，实现资源的整合和统一管理。
核心系统采用双活存储架构，并制定统一数据备份策略，保障数据安全。
存储系统采用VNX 统一存储系统，同时配置自动分层存储功能，满足各种应用系统在高负载下对数据访问性能的要求。
核心服务器系统采用模块化设计的高端System x3850 X6，可以满足三甲医院应用系统高可靠性、高性能和高扩展性要求。
4大知名企业失败案例分析
4大知名企业失败案例分析面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。
另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT……面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。
另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。
三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码 签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
SAPR3应用成功案例
SAPR3应用成功案例SAP R/3在联想ERP余统中的应用2000年8月15日，联想集团举行新闻公布会，宣布其ERP系统成功运行100 天。
联想这个为中国的信息化建设做出巨大奉献的IT公司，开始用IT技术武装了自己。
在新闻公布会上,联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后,企业的业务运作效率明显提高,集团结帐天数从过去的20天降到一天,从需70人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司从去年下半年起至今利润大幅度增长, 相当一部分原因来自这个项目。
为何选择ERP?作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。
但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力与企业文化都是一场深刻而严峻验。
那么联想为什么要选择ERP呢？联想实施ERP要紧基于三个方面的战略考虑:第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司进展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速进展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原先开发的信息管理系统(MIS)已经不能习惯业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化与现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。
1998年11月24日，联想集团、SAP、德勤三方在中国饭店联名举行了“联想集团实施ERP新闻公布会及签约仪式〃正式启动了ERP工程,选择SAP公司的R/3 产品，由德勤公司与SAP公司的咨询顾问构成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施。
联想行政管理系统
联想行政管理系统一、产品简介学校治理自动化有助于学校实现现代化办学目标。
〝联想数字校园传奇行政治理系统 4.0〞专为学校的治理中枢而设计，将学校内各个职能处室的业务紧密相连，将学校治理与教学一线统一成一个整体。
每个处室不再是一个个孤岛，通过校园网络实现协同办公、资源共享、数据传输、信息沟通。
全面实现教务治理自动化、德育治理自动化、人事治理自动化、总务治理自动化和办公自动化。
支持校园一卡通应用，一卡在手，校园应用畅通无阻！优秀的学校需要现代化的办学理念和手段，〝联想数字校园传奇行政治理系统4.0〞致力于与学校共同努力让教育治理水平更上一层楼！教务治理、德育治理要紧关心学校加强对教学活动，学生素养的治理；而人事治理要紧实现对学校教师、职工的治理和考核。
总务治理那么加强了对学校资产的治理，把握学校资产的投入和使用情形。
办公自动化通过网上公文流转、电子邮件、重要工作提醒等功能来提高各个办公室的工作效率，加强校长对学校工作的全局把握及各个职能处室之间的协作和信息共享。
产品整体结构图：如以下图1.1 所示说明：以下图中，粗体字代表产品要紧功能模块。
图1.1二、 销售话述〝联想数字校园传奇行政治理系统 4.0〞融入领先的现代化办学思想，以学校教育治理学、教育统计学、现代教学观念为基础，结合各中小学的特点，在教学治理、素养教育方面独树一帜。
人性化设计、向导式操作，简便易用。
强大的功能，成为真正全面覆盖学校各项工作的治理中心。
采纳开放的技术平台，先进的扫瞄器／服务器〔B/S 〕体系架构，作为全国领先通过CMM3认证的软件企业之一，严格按照国际CMM3〔软件工程能力成熟度模型〕的软件工程要求进行产品研发。
是新一代数字校园网络化治理、办公和信息交流的理想平台。
系统治理层－－> 信息平台层－－> 学校组织机构层－> 业务应用层－－>产品要紧特色：全面支持校园一卡通应用一卡在手，校园应用畅通无阻。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
信息系统项目管理师记忆方法大全(UML十四图、十大领域联想记忆、CMMI等等)
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
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标杆的联想联想并购IBM笔记本业务一下跃入世界500强的行列，成为国内企业真正意义全球化的开路先锋，许多国内企业在暗自思索：这是否是一条可以效仿的捷径？三星最近在全球市场的抢眼表现，成为许多国内企业心中的标杆。
这不能不让人产生这样的联想：联想能否成为下一个三星？为了找到答案，必须近距离地了解联想。
离联想越近，信息化的味道就越强烈。
过去，联想靠信息产品起家，成为“中国最有价值品牌”之一，信息化功不可莫，联想也因此获得“中国企业信息化500强最佳信息化战略奖、最佳ERP应用奖”；未来，致力于提供最新最好的信息产品和服务的联想，自然离不开信息技术的支持。
所以，我们不禁好奇信息化和联想之间到底有着怎样的渊源？从“两点理由、三层理论”说起为何要从“两点理由、三层理论”说起呢？因为这是联想对信息化的态度。
在与信息化的交往中，联想对“两点理由、三层理论”始终忠贞不渝。
如果你说这有点“教条主义”，但确实是联想信息化历程中的深刻领悟，是联想信息化的核心。
决策的信息化流程的信息化数据的信息化图1 联想信息化的“两点理由、三层理论”抓住这个核心，我们就可以摸清联想和信息化之间三个发展阶段的脉络：1994-1996 联想和信息化的磨合这个时期的联想业务发展比较快，原有的管理方式使联想感到力不从心。
而那时的国内，企业信息系统的应用还可以说是刚刚起步，没有成熟的经验可以借鉴，只能是自己摸着石头过那时联想的信息系统应用可以用“分散孤立”形容。
业务部门根据各自的需要，建立了40多个系统，信息孤岛严重，难以集成。
比较典型的是财务管理和业务严重脱节，信息口径不同，信息真实程度令人怀疑，信息严重滞后（一般滞后1个月）。
因为支持数据不准确/矛盾，难以支持决策，造成的后果是管理效率低下，导致管理失控。
原来，联想和信息化之间从一开始并不那么亲密无间。
在这一阶段联想还只是把信息化当作可以利用的工具，两者之间还只是一种“利用”关系。
从而造成了刚才所说的种种后果。
当然吃一堑长一智。
联想总结出了信息化建设的第一点理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞；和第一层理论：数据的信息化。
联想已经意识到如果再以这种关系维持下去，联想和信息化只能分道扬镳。
1997－2000 联想和信息化的重塑面对这样的困境，联想高层拿出了置死地而后生的气概，决定彻底打破原来与信息化之间的利用关系，重塑和信息化之间的关系。
联想决定实施ERP，对系统进行全面升级改造。
联想为什么要选择ERP呢？联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑：✧集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
✧国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
✧联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。
联想决心借助ERP把与信息化的关系重塑为“管理”关系，这不仅解决了现实的问题，而且也适应联想的发展。
联想把ERP摆在生死存亡的高度，一把手亲自树起ERP大旗。
联想的ERP实施从1998年11月9启动大会开始到2000年1月5日正式上线，经历了1年多时间，应该说是达到了预期目标，但在这个漫长的过程中，所经历的困难、风险和调整都不少。
从咨询公司德勤与实施商SAP之间的商务危机导致的项目停滞，到项目主导部门的转型，再到项目实施范围和总体计划的调整，项目每一阶段计划的调整，每一步都充满着风险和抉择。
但联想每一步都能化险为夷，联想靠的是什么？从“商务危机”事件中，你也许能体会在项目第一阶段即2家公司完成对联想业务/IT现状的调研后，2家公司之间因付款条件分歧出现了商务危机，造成项目停滞半月之久。
联想ERP一下陷入了举步维艰的境地，但是也没有任何退路可以走。
把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。
在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任：SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通；德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范；而联想，缺乏经验，与双方没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。
因此，联想必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。
经过努力，项目于1999年3月恢复。
4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。
与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长，并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和确定业务部门的责任。
最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。
如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。
经历了坎坷，项目终于又重上轨道。
ERP系统逐步替代、整合了联想原来林林总总的信息系统，并使信息系统的应用达到了管理的高度。
联想和信息化之间的管理关系也给联想带来了丰厚的回报。
联想总结出了信息化建设的第二点理由：信息化是企业竞争力的需求，而这个竞争力会从企业的市场化机制、客户满意度的提升、管理成本的降低、企业效率的提高等几个侧面得到体现；和第二、第三层理论：流程的信息化和决策的信息化。
事后回想，联想ERP项目的成功并不是因为信息化的眷顾，而应该说是联想在天时地利人和方面都做好了充分的准备。
天时经过前端时期的磨合，联想已经积累了信息化建设的经验，如已经认识到数据规范化和标准化是应用系统成功上线的前提；业务的发展使原有系统招架不住。
地利尽管和国际咨询公司合作，联想始终坚持在自己的地盘上自己的业务部门主导。
业务部门领导必须在项目调研、评估、实施等多个方面起主导作用。
业务部门对项目的业务流程负责，对项目的实际运用效果负责。
杜绝拿来就用的系统，或者照葫芦画瓢的系统。
人和柳传志曾经说过：‘如果说10年企业要学联想，很重要的一点是，第一把手要有很强的悟性，他得经常退出画面外看画，能够退得远点儿来看企业运作的各种情况，摸索规律，做出总结，然后形成自己的管理理念。
联想成功的管理三要素是建班子、定战略和带队伍。
’这些在联想的信息化过程中得到了很好地复用，如一把手的重视、项目小组的建立、知识转移和使用者的全方位培训，体现了人和的作用。
2000-2005 联想和信息化的融合联想没有因此而沾沾自喜，而是继续思考和实践如何与信息化自然地融合在一起。
因为这才是信息化成熟的标志。
现在的联想，信息化已逐步融入进联想的血液中，散发出成熟味道。
这体现在联想信息化应用的成熟模式，信息化已经成为联想企业文化和员工工作生活中不可或缺的模块。
融炼出的成熟经过信息化项目的历练，联想现在确立了集中资源、集中控制的集团型信息管理模式，基础网络、信息系统、信息资源管理均由集团总部统一构建和维护；并摸索出了适合自己的一套信息化建设步骤。
这是过往实践的总结，也会在以后指导实践的过程中不断修正和完善。
集团IT部门集团IT人员主要集中在总部，大概200多人。
应用系统由集团总部统一建设各种大型主要应用系统，各业务群信息人员管理系统应用，且各业务群可以在自己能控制的范围内建设一些辅助系统。
基础网络由总部统一构建和维护。
信息化资源邮件、网站、网络管理、安全管理、系统管理、编码体系都是由集团统一进行管理。
图3 联想信息化建设步骤融合三步曲在成熟管理模式和建设步骤的指引下，联想随之完成了CRM、SCM、PDM信息化融合三步曲。
信息化逐步融入联想的血液中，成为联想企业文化和员工工作生活不可或缺的模块。
一步曲:融入客户在2000年，联想业务发展遇到了新的挑战：✧2000/01财年联想第三季度个人电脑总销量为773,000台，其中消费类占37%，商务类占57%，笔记本/服务器占6%。
✧代理商的数量从九月份的3200家增长到3500家，1+1专卖店从九月份的158家增长到208家。
✧400个座席工程师提供7*24小时的服务，平均每天接受25,000个来电咨询。
联想感觉必须解决客户信息分散在销售人员手中、渠道管理和销售政策混乱、客户服务水平低等问题。
但对于建设CRM系统，联想并不是盲目的。
在联想看来，在企业的业务模式没有明确设计以前，在企业尚未能在管理上树立客户服务的理念之前，盲目地建设CRM系统有可能是个累赘。
联想一直在为CRM准备着。
在联想信息化的模型图中，CRM被放在了模型图的最顶端。
在没有建设CRM系统之前，联想就非常重视企业的客户管理工作，有非常明确的业务流程。
通过把客户生命周期理论和客户细分应用到日常工作中，使联想通过其客户接触点来记录客户与联想打交道的所有经历以获得对客户的清晰全面的认识。
由于当时在国内还没有一家本土实施CRM这个项目，包括Oracle、Siebel这样国际上在CRM领域处于领先地位的厂商，其CRM产品在中国本土也还没有实施的先例，联想对设备供应商的选择也是经过了长期的考察。
做好了一切准备之后，联想才开始系统的建设。
为了打通同直接客户和大客户接触的市场链，联想实施了全球知名的Siebel的CRM系统，这套系统耗资千万以上。
通过这套系统，联想得以与客户互动，实现了客户生命周期管理。
2000.12-2001.092001.09-2002.08图4 联想CRM系统实施阶段在实施的过程中，联想各市场部一把手以CRM理念和行业最佳模式为蓝本，系统地梳理了各市场核心要素和业务价值流程，不仅理顺了业务职责关系，而且发现了以前很多业务的盲点或盲区，比如在渠道管理中系统地梳理出契约关系管理、策略关系管理、危机关系管理等。
其实许多企业在ERP系统上线后，往往面临一道槛。
ERP系统已经把很多事情管起来了，还有必要上其它系统折腾吗？项目推广的难题，联想也在所难免。
企业在CRM项目推广中通常遇到的问题包括：人的观念和行为的转换（不想用）；缺乏培训，无法达到提高效率的目的（不会用）；应用和业务脱离较远，实际业务流程没有按照前期业务优化后的运行（不好用）；系统存在问题，影响使用效果（不能用）。