社会保障人力资源之2 工作分析与人力资源规划.ppt
合集下载
人力资源管理(PPT-25页)
•
（对组织的成功作出贡献）
• PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门；
• HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门 是营利部门
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
2、管理的方式不同
• （1）管理者的职能不同。 • （2）管理风格上下关系不同。 • （3）组织特点不同。HRM精神的组织的主要特点有：
• 劳动力：指为了进行生产而花费的人的 能力，包括脑力、体力、能力。
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
• 人力资本：把劳动力、人当作一种资本，一般 指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
• 人力资源：把人看作与其它经营资源相同的资 源可以开发。
• 人本主义：人本管理，顾名思义，就是以人本， 把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理， 其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的 作用，以实现其社会价值，另一方面，最大限 度地满足员工的物质、精神方面的需求，以实 现其个人价值。
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
思考题
名词解释：人力资源、企业人力资源率、工作生 活质量
• 1，简述人力资源的特征。
• 2，人力资源这一概念体现的是新的员工观， 你怎么认识的？
• 3，论述与传统人事管理相比，HRM在管理方 式上有什么不同？
• 4，为什么工作生活质量是现代企业的双重目
标之一？
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
1，靠宽松的管理、没有硬的规则； 2，权力下放， 加强信息沟通，快速做出经营决策；3，给劳动者以全 面的自主性； 4，重视群体作业，而不是只讲劳动分 工；5，以价值观和使命感作行为规范。 • （4）重视提高职业/工作生活质量（QWL）
人力资源战略与规划 (PPT 89张)
战略重点：紧紧围绕客户，高度重视市场与客户，为客户提 供具有竞争力的产品价值；注重改进企业实力以及为取得竞 争成功的业绩所必须的资源。当然，还要继续强调财政质 量——生成必要的财务资源以支撑未来的发展。
该公司帮助雇员得到家族支持的战略，表明其很关注建设一 种支持优秀业绩和客户服务的人才与工作环境。这与该公司 关注费用控制、客户满意度以及质量的战略重点一致。
3。与员工招聘的关系。人力资源规划与员 工招聘有着直接的关系，当预测 的供给小于 需求，而企业内部的供给又无法满足这种需 求时，就要到外部进行招 聘，招聘的主要依 据就是人力资源规划的结果，这其中包括招 聘的人员数量和人员质量。 4．与员工配置的关系。员工配置就是在企 业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工 配置的决策取决于多种因素，如企业规模的 变化、组织架构的变动以 及员工绩效的表现 等等。
人员标准、人 员来源、起点 待遇等
任职条件、职 务轮换、范围 及时间
拟定标准、广告 宣传、考试、录 用
略
招聘、选拨费 用：XX万元 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利
人员使用 计划
人员接替 与提升计 划
选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置
略
职务变化引起 的工资变化
教育培训 计划
2．与绩效管理的关系。人力资源规划中， 绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础，通过对员工工作业绩以 及态度能力的评价，企业可以对员工的 状况做出判断，如果员工不符合职位的 要求，就要进行相应的调整，这样造成 的职位空缺就形成了需求预测的一个来 源；同时，对于具体的职位来说，通过 绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 够从事这一职位，这也是内部供给预测 的 一个重要方面。
人力资源管理战略与规划ppt课件
绩效管理的流程与方法
3. 绩效评估
根据预定标准，对员工工作绩效进行客观评价。
4. 绩效反馈
与员工进行面谈，讨论评估结果及改进方向。
绩效管理的流程与方法
目标管理法（MBO）
通过设定明确、可衡量的目标来评估绩效。
关键绩效指标法（KPI）
关注对组织目标有重大影响的关键指标。
平衡计分卡（BSC）
综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的绩效。
分析企业内外部环境
了解企业所处的行业、市场、竞争对手等外部环境，以及企业内部资 源、能力、文化等内部环境。
制定企业战略
基于内外部环境分析，制定企业的总体战略目标和发展规划。
制定人力资源管理战略
根据企业战略，制定相应的人力资源管理战略，包括人力资源规划、 招聘与选拔、培训与源管理面临的挑战与机遇
挑战
全球化、技术变革等外部环境变化对 人力资源管理提出新的要求；员工需 求多样化、个性化等内部环境变化也 对人力资源管理带来新的挑战。
机遇
新技术的发展为人力资源管理提供了 更多的工具和方法；组织变革和创新 为人力资源管理提供了更多的发展空 间和机会。
2023
PART 02
运用无领导小组讨论、文件筐测验等方法对应聘者的能 力进行评估。
2023
PART 05
培训与开发
REPORTING
培训的定义与目的
01
02
定义：培训是指组织通 过有计划、有系统的教 育和训练活动，使员工 的知识、技能、态度和 行为得到改善，从而提 高员工的工作绩效和组 织整体绩效的过程。
目的
03
04
员工关系管理的内容与方法
劳动合同管理
确保企业与员工之间的合同关系 合法、公正、有效。
《HR管理基础知识》PPT课件
实施工作评估程序，决定每项工作在公 司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或近似的职位 在其它公司的工资水平
在奖金和工资计划方面向一线经理提出 建议
开发福利、服务项目，并跟一线经理协 商
精选课件
4
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
营造相互尊重、相互信任的氛围，维持 分析导致员工不满的深层原因
• 工作内容
– 应具体、明确。
– 核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组 织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管
理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开 动、填制、计算、发放、检查、运送等。
– 最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它 任务”。
精选课件
11
职位说明书的内容及写法
技能
能力
精选课件
人力资源计划
招
聘
选
择
人力资源开发
绩 效评 估
报酬和福利
安全与健康 劳 动关 系 人力资源研究 均 等 就 业7
工作分析
工作分析的成果
职位说明书（工作说明书，Job description）
精选课件
8
职位说明书的内容及写法
• 1、工作概况
– 职务名称 – 编号 – 所属部门 – 职务等级 – 工作说明书的编写日期 – 等等
“在本公司工作3年以 上。”
专业技能所必需的工作磨 练
– 体能要求 – 知识
“从事财务或证券工作 2年以上。”
– 技能
精选课件
13
职位说明书的内容及写法
• 培训有两种情况。
– 对工作的见习
• 放入《工作经历》中
人力资源管理ppt课件(完整版)
绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法（MBO）。
关键绩效指标法（KPI）。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡（BSC）。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
02
03
04
保持客观公正的态度，避免主 观偏见。
关注员工的实际表现，而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估，全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员， 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法（经验预测法、描述法、德尔菲法等）和定量预 测法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等）。
工作分析与人力资源规划
工作分析与人力资源规划1. 引言在现代社会，每个企业都需要进行有效的人力资源规划，以确保拥有合适的员工来完成各项工作任务。
而工作分析作为人力资源规划的基础，对于确定岗位职责、制定工资福利政策、开展招聘和培训等方面起着重要的作用。
本文将介绍工作分析的定义、目的、方法，以及与人力资源规划的关系，并对其在实际应用中的一些注意事项进行探讨。
2. 工作分析的定义与目的工作分析是对工作内容、要求和工作环境进行系统地调查和研究的过程。
其目的是为了更好地理解工作的性质和需求，为管理者提供有关员工岗位职责、能力要求和工作环境的信息。
3. 工作分析的方法3.1 工作观察法工作观察法是最常用的工作分析方法之一，它通过直接观察员工在工作岗位上的行为、任务和工作流程来获取有关资料。
这种方法可以帮助管理者准确地了解员工的工作内容和工作方式，从而更好地进行岗位设计和评估。
3.2 访谈法访谈法是通过与员工、上级和同事进行面对面的交流来获取工作分析的信息。
通过访谈，管理者可以了解员工对于工作的理解、对于职责的理解、工作中的困难和问题等。
这种方法可以帮助管理者深入了解员工的工作体验和意见，从而更好地进行工作分析和规划。
3.3 调查问卷法调查问卷法是一种收集大量员工意见的方法，通过向员工发放问卷，让他们回答一系列与工作内容、要求和工作环境相关的问题。
这种方法可以帮助管理者快速了解员工的需求和意见，提供参考依据进行人力资源规划。
4. 工作分析与人力资源规划的关系工作分析是人力资源规划的基础，只有充分了解岗位职责、能力要求和工作环境，才能制定合理的人力资源规划。
工作分析可以为招聘、培训、绩效评估和激励等人力资源管理活动提供有力支持。
例如，通过对工作分析结果的分析，可以确定关键岗位和紧缺岗位，进而制定相应的招聘计划；通过分析员工的能力要求，可以为员工提供针对性的培训和发展机会。
5. 工作分析的注意事项在进行工作分析时，需要注意以下几点：•全面性：要充分考虑工作的各个方面，不仅仅关注工作内容，还要考虑到工作环境、团队合作等。
人力资源规划培训课件(PPT 39页)
17
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
18
人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
19
人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
18
人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
19
人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
人力资源管理的基础理论ppt课件
甲
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
职务内容——活动
完成任务的标准 报告关系
交流网络
具有危险性的事故 时间分配
雇员特点——人
写作技巧 态度
管理技巧 谈判技巧
工作条件——设备
领导技巧
咨询技巧
人际关系技巧 价值观
依赖/独立 时间压力
冲突 工作条件
绩效标准——产出
产品绩效 顾客绩效
内部管理绩效
工作联系——原始投入
外部关系 同等级者 下属
其他下属 供应商 咨询者
3、甄选录用方面
— 保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应 聘者确定自己是否适合这一工作
— 测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人。 — 职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。
职务分析结果的具体应用(8点)
4、业绩评价方面
— 有助于确定业绩评价的准则和标准 — 明确每个人的具体工作任务 — 业绩改善指导工作
人
完成这些任务的人 需要具备那些知识、 技能和能力？
活动
在生产过程中需要 完成哪些任务？
产出
提供什么样的产品、 信息或服务？如何 对这些产出进行衡 量？
职务分析应该收集的典型资料
责任 功能
任务 活动
专业/技术/知识 手工技巧
前期经历
语言技巧
危险性 压力
财务绩效 人力资源绩效
内部关系 老板 其他上司
工作分析是人力资源管理的基础
工作分析
职业 生涯 管理
工
作
人
设
力
甄
计
资
选
源
录
规
用
划报酬来自培 训绩 效管 理
开
评
发
价
职务分析结果的具体应用(8点)
1、职务设计方面
— 职务设计：保证所有责任都被分配落实，避免盲区 — 安全与健康：辨识安全生产的主要影响因素，采取措施、减低危险
2、人力资源规划方面
— 分析人力资源供需情况——需要情况？供给情况？ — 确定人力资源库——企业到底有哪些人员，目前状况如何？ — 执行人力资源计划——短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？
1 关于工作方面的： 2 分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工
作条件和环境说明；
3 关于员工方面的： 4 对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工
作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。
工作分析的起源：科学管理时代
科学管理的实质便在于“用科学的研究和知识来 代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科 学管理”。
组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。
3、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法 等。
4、调查动员： 宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。
5、组织学习： 组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步 骤和方法。
确定工作分析的目标和侧重点
工作分析的目的决定了工作分析的侧重点，决定了在进行工作分 析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的方法获得信息。
社区 工会/雇主群体
收集工作分析信息的人员选择
选择由谁来进行工作分析，往往比选择工 作分析的方法更加重要。 工作分析专家 主管 任职者
工作分析专家
工作分析的动态性
建立一个新的组织，新的组织由于目标分解，组织 设计和人员招聘需要作工作分析。
由于战略调整，业务发展，使工作内容，工作性质 发生变化，需要进行工作分析。
企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进 行定岗，定员。
二、职位分析的过程
工作分析的准备
明确职务分析的目的。 对企业的相关资料进行收集。
5、报酬管理方面
— 工作评价：职务价值评价的依据——确定报酬因素（职务技能、教育 水平、安全安隐患、责任大小），比如海氏职务分析表
— 工作分类：确定工资类别等级 — 工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较
6、培训开发方面
— 培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足 — 培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据 — 职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询
工作分析与人力资源规划
工作分析主要内容
工作分析概述 工作分析过程 工作设计
一、工作分析概述
工作分析是什么 为什么要做工作分析 什么时候需要作工作分析
工作分析（job analysis）是什么
又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和 职务规范进行描述和研究的过程。
工作分析包括两个方面的内容：
职务分析结果的具体应用(8点)
7、公平管理方面 — 工作关系确定和职业资格认定：有助于工作划分和劳动分配 — 工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能
力的了解，有助于劳动关系改善和对公司人力资源政策的 认同。 — 确定内容流动路线：便于员工了解职业信息
8、劳动关系处理方面 — 劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据
工作分析的实施
选择将要被分析的职位中有代表性 的职位。
对选定的职务进行实际分析、研究 和收集信息。
对职务分析资料进行修正。
工作分析的结果与应用
编写工作说明书。 工作分析结果的应用与更新。
工作分析的准备
1、明确调查目的： 是为了组织结构调整、薪酬结构调整还是为了建立考 核体系？
2、收集组织相关信息：
工作分析实施
工作分析信息 工作内容和职责 工作联系 工作条件 任职者要求 绩效标准
工作信息来源 工作执行者——从事该职务工作的人 管理监督者——上司 职务分析人员——专业人士
选择收集信息的方法 访谈法 问卷法 观察法 关键事件法
工作分析信息的内容
原始投入
需要什么样的原材料、 数据以及信息？
设备
需要什么样的特殊 设备、设施以及系 统？
目的是分 解组织 的职能： 重点是确 定工作权 限，职责 和关联关系
新组织 工作分析
薪资 体系
招聘
绩效 考核
不仅要有描述 性信息，还要 有定量的信息， 对职位进行量化 评估，确定每一 个岗位的相 对价值
重点是对任职者的要求， 包括能力，人格，知识， 经验等
目的是确定绩效考核的标准，侧重点 是衡量每一项工作任务的标准，任职者 完成每一项工作任务时的时间，质量， 数量等方面的 因素
管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去 通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起 来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来， 记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守 则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全 厂工人中推行。…… 第四，管理者和工人之间在 工作职责上应该几乎是均分的，管理者应该把比 工人更胜任的那部分工作承担下来。”