如何做好采购预算
北京交通大学经管学院物流管理系 周建勤 副教授
jqzhou@ 15810231902
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预算问题
• 某企业财务部王处长望着窗外沉闷的夜色愁眉 不展，集团公司要求上报下一年度的预算。然 而，“预算不准”的老问题却令人绞尽脑汁。 回忆起历年预算工作的开展，酸甜苦辣历历在 目：
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北京北辰股份采用联合确定利润基数法
• 代理方实际的风险(奖惩)收入为：
–代理人风险收入=超额完成数×奖励系数－ 企业少报数×受罚系数
• 这一规定颁布后，北辰实业股份有限公司下属 企业纷纷要求提高利润自报数，结果7家企业 新增自报数3010万元，实现了激励相容的财务 管理新机制，也使基数确定过程变得简单和友 好。
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例子：美国REEBOK公司
• 总裁会思考自报数应当是多少？
情况 情况 情况 情况 情况 1234 5
S总裁自报数
0 110 120 130 140
D董事会要求数
20 20 20 20 20
C合同利润数＝0.5S＋0.5D
10 65 70 75 80
A实际利润1985年
130 130 130 130 130
– 预算例会，公司上下总是重视不够，似乎只是财务 部门的事情；
– 预算编制，方法五花八门，合理性无从保证； – 预算指标分配，各部门争论不休； – 预算执行往往超标，反复调整也无济于事； – 月度预算分析，电话打遍公司上上下下，难寻问题
根源； – 年终考核，实际数与预算数大相径庭，预算严肃性 2
预算问题
– C=wS+(1-w)D=0.5S+0.5D
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例子：美国REEBOK公司
– 如果代理人实际完成的利润超过合同数,则超过部分 的8%将作为超额奖金B(Bonus)奖给代理人
– B=0.08(A-C) – 现在,委托人(公司董事会)首先提出自己的利润要求
数D。为了便于比较,董事长仍然会提出D=20百万美 元作为1987年的委托人的利润要求。这样,合同利润 就是：C=0.5D+0.5S=0.5×20+0.5S=10+0.5S – 如果代理人的自报数S(自报数于年初提出)小于其年 末的实际完成数A,他将由于年初少报而受到惩罚,惩 罚系数为少报部分的6%： – 罚金=0.06(S－A)(当S<A) – 如果S>A,他当然不会受到惩罚,但也不会受到奖励； 即“少报受罚,多报不奖”。
– 低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率 最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为 了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可 能会虚夸本部门的资金需求量。
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预算编制难题
• 预算执行的责任单位一般认为超额完成低水平 的预算与无法完成的高水平预算相比,其业绩 在上层管理者看来前者比后者会更好些,更会 让上级管理者满意,同时给自己带来更多利益 上的好处,于是倾向于编制较为宽松的预算。
• 代理人年终得到187．6万元的奖金，比2000年 增加约80％，而股东所得则比2000年的1028万 元增加了110％，形成了激励相容的双赢财务 机制。
• 审查企业及部门的战略目标；
• 制定明确的工作计划；
• 确定所需的资源；
• 提出准确的预算数字； • 汇总形成总预算； • 预算修订。
如何确定？ 如何提出？
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预算编制难题
企业利润预算
企业销售预算 企业生产预算 企业采购预算
如何协 调？
采购部门：做小预算，有政绩； 做大预算，工作压力较小
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预算编制难题
– 包括对设备和建筑物的需求，在企业的资产负债表 上被列为资本项。
• 保养、维修和运营物料（MRO）预算
– 包括设备运行所需要的物资，不包括构成产成品的 原材料。项目内容很多，不宜分项预算，通常采用
基数基础上调整的方法
• 采购费用预算
– 包括工资、供电、供热、差旅费、通信费和购置办
公用品费等。
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采购预算编制流程
数与实际数相等。
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原苏联报酬模型的问题
• 年初，积极争论
– 上级向下级下达预算数，下级参与不足，因 而“预算指标分配，各部门争论不休”（前 文王处长面临的状况）
• 年底，消极工作
– 预算数通常逐年递增，导致下级不敢在当期 创造更好的业绩，完成预算后工作动力不足， 以防止“鞭笞快牛的现象 ”。
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• 其实，“预算不准”只是表象，其深层 的原因是没有落实公司的战略目标，以 及年度运作计划。
• 目前，“预算不准”的现象在企业中广 泛存在，而如何实现全面的预算，已经 成为无数“王处长”们普遍关心的话题。
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预算概念
• 预算是用金额来表示的计划 • 将企业未来一定期间经营决策的目标通
过数据系统地反映出来，是对经营决策 的具体化和数量化
• 公司经理班子2001年将自报利润基数提高到1675万元， 合同基数为1340(1675×80％)万元。
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浙江某股份公司应用联合确定利润基数法
• 该年行业形势向好，到10月底，该公司已经完 成了年初提出的利润自报数。
• 为了最大限度地调动代理人积极性，控股公司 允许该公司在11月初有一次调整自报基数的机 会。经理班子根据公司业务发展情况，将自报 基数提高到2345万元，合同基数为1876万元 (2345×80％)，最后完成2345万元。
• 猜猜看,结果如何?
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例子：美国REEBOK公司
年度 利润基数 实际利润 总裁基薪 总裁超额奖金
1985 20
130
0.35
5.5
1986 20
282
0.35
14
1987 20
321.4 0.35
15.07
单位：百万美元
总裁通过压低基数大量超额从而拿走了巨额奖金。特别是 在1987年，总裁拿走的超额奖金超过了利润基数的75%!
• 一般企业的预算考评是以预算的完成情况衡量 责任单位的业绩标准,而与预算编制的准确性 无关。
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引入预算激励是重要手段
• 原苏联报酬模型
• R=W+K1B+K2（A-B），if A>B（公式1）
• R=W+K1B+K3（A-B）, if A<＝B（公式2）
–R=报酬,W=固定工资,B=预算数,A=实际数,K1、K2为 奖励系数,K3为惩罚系数。
4.4
比较
更大的激励 作用
更强的约束
节约资金
“联合确定基数法”对策论理与常规基数确定法相比,同时 具有高激励力、高约束力和节约奖励费用的优点。
在“联合确定基数法”对策论理论中,代理人为了追求自身
的最大利益,能够自动地、实事求是地报出他通过努力所能
完成的最大自报数S,从而使委托人与代理人的谈判时间大
大缩短,这也是一种节约。
–在上述模型中,经营者或下级的工资由固定工资,按 预算数的一定比例提取的奖金和按预算实际完成数 提取的奖金或惩罚等三部分组成。
–应用该模型的关键是选择K1、K2、K3三个系数之间 的量的比例关系,从而防止经营者或下级利用私有
信息以所有者或上级的利益为代价来谋取私利。当
K1-K2>0且K1-K3<0时,经营者或下级会主动争取预算
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例子：美国REEBOK公司
• REEBOK公司的董事长可运用“联合确 定基数法”对策论模型提出以下建议：
– 每年的利润基数应当由委托人与代理人共同 确定,也就是说,最终的合同利润基数 C(Contract)应当是委托人要求数D(Demand) 与代理人自报数S(Self-offered)的加权平均 (为简便起见,取权数W=0.5,即算术平均)：
• 预算时间范围与企业计划期保持一致
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预算的作用
• 保障战略计划和作业计划的执行，确保组织向 良好的方向发展；
• 协调组织经营资源； • 在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配
的效率； • 通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出； • 管理者将目前的收入和支出与预算的收入和支
出相比较，对企业的财务状况进行监视。
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思考
• 采购预算是支出性的 • 利润预算是收入性的 • 能否共用相同的方法？
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在市场不景气，企业面临亏损的情况下，采用联合确定利 润基数法，以减亏作为增盈目标对企业进行考核，也具有 同样的成效。
可以将这里的亏损额理解为“采购支出额”
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北京北辰股份采用联合确定利润基数法
• 2001年初，北京北辰实业股份有限公司采用联 合确定利润基数法对下属7家企业进行利润指 标核定。北辰实业的做法是由委托方对所属企 业提出利润基数，各企业提出经过努力可以实 现的利润指标。上下级两个基数进行算术平均 便成为当年该企业的基数指标。经过协商， 2001年北辰实业下属7家企业的平均超额奖励 系数P为9．85％，少报受罚系数Q为6％。只完 成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(基本 收入)；不能完成基数指标时，要扣除基本收 入(以80％基本收入作为保底收入)。
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浙江某股份公司应用联合确定利润基数法
• 浙江某股份有限责任公司(私人资本占主要股 份)，主业为计算机机房电源生产。2001年采 用联合确定利润基数法进行业绩考核。该考核 方案为：合同基数(C)=下级自报数(S)×80％， 超额奖励系数P为40％，少报受罚系数Q为33％， 代理人不能完成基数时的受罚系数为40％(与 激励系数相同，以体现激励---约束的一致性 原则)。该公司2000年的实际税后利润完成数 为1028万元，2001年使用联合基数确定法进行 业绩考核。
• “预算赢余”问题
–指参与预算编制的人员出于个人或部门利益考虑在 编制预算时上报不真实、留有很大余地的数据，以 便能较为容易的完成预算以获得奖励的一种行为。
材料采购预算
材料采购预算在企业的运营管理中，材料采购预算是一项至关重要的工作。
它不仅关乎企业的成本控制，还直接影响到生产的顺利进行以及产品的质量和交付。
简单来说，材料采购预算就是对企业在一定时期内所需采购的材料进行的预先规划和计算。
要做好材料采购预算，首先得明确企业的生产计划和销售预测。
比如说，一家生产家具的企业，得先知道接下来几个月大概要生产多少张桌子、多少把椅子，以及市场对这些产品的需求有多大。
只有这样，才能大致估算出需要采购多少木材、五金配件等原材料。
在制定材料采购预算时，还得充分考虑各种材料的价格波动。
市场上的材料价格可不是一成不变的，它可能会受到供求关系、季节因素、政策调整等诸多因素的影响。
所以，采购人员不能只盯着当前的价格，而要对未来一段时间的价格走势有个大致的判断。
这就需要他们经常关注市场动态，与供应商保持良好的沟通，甚至可以参考一些专业的市场分析报告。
另外，库存情况也是一个不能忽视的因素。
如果企业的仓库里已经积压了大量的某种材料，那么在做采购预算时，就可以适当减少对这种材料的采购量；反之，如果库存不足，就得加大采购力度。
而且，还得考虑到材料的运输和存储成本。
有时候，虽然从远处采购材料价格可能更低，但加上高额的运输费用和存储成本，可能就不划算了。
接下来，我们来谈谈如何具体编制材料采购预算。
一般来说，可以按照以下几个步骤进行：第一步，确定所需采购的材料清单。
这包括材料的名称、规格、型号、数量等详细信息。
可以根据生产部门提供的物料清单以及以往的采购经验来确定。
第二步，收集材料的价格信息。
可以通过向供应商询价、查阅市场价格报告、参考网上的价格数据等方式来获取。
对于一些价格波动较大的材料，还可以考虑采用加权平均法或者移动平均法来估算价格。
第三步，计算采购金额。
将每种材料的采购数量乘以预计价格，就可以得到每种材料的采购金额。
然后将所有材料的采购金额相加，就得到了总的采购预算。
第四步，进行预算调整。
在完成初步的预算编制后，还需要对预算进行审查和调整。
采购预算编制与控制的要点
采购预算编制与控制的要点采购预算是企业在特定时间内对采购活动所需资金的计划和分配，是合理安排资源、控制采购成本的重要工具。
采购预算的编制与控制需要考虑多个要点，以确保采购活动的高效、有序进行。
本文将介绍采购预算编制与控制的要点，帮助企业实现有效的采购管理。
明确采购目标和计划。
在编制采购预算之前，企业需要明确采购的目标和计划。
采购目标包括采购的物品或服务、数量、质量要求等。
采购计划则是将采购目标细化成具体的采购项目、采购时间和采购金额等信息。
通过明确采购目标和计划，企业可以更好地掌握采购的需求，并编制出合理的采购预算。
其次，分析采购需求和供应市场。
在编制采购预算时，企业需要充分了解采购的需求情况，并进行供应市场的调研和分析。
采购需求分析包括对采购物品或服务的需求量、使用频率、采购周期等进行评估。
供应市场分析包括供应商数量、竞争状况、价格趋势等的调查。
通过深入分析采购需求和供应市场，企业可以更好地把握采购的风险和机会，为采购预算提供准确的数据支持。
第三，制定合理的采购预算。
采购预算的制定应考虑多个因素，如采购的数量、价格、运输成本、存储成本、服务费用等。
根据供应市场分析的结果，确定合理的采购价格预期，并结合采购需求量，计算出采购金额的估计值。
其次，考虑采购活动的其他成本，如运输成本、存储成本等，并将其纳入采购预算中。
考虑服务费用，如供应商的售后服务、产品质量保证等，将其纳入采购预算中。
通过综合考虑各项成本和费用的因素，制定合理的采购预算。
第四，实施采购预算控制。
采购预算控制是确保采购活动按照预算进行的关键步骤。
企业可以采取多种控制措施来实施采购预算控制。
建立采购预算执行制度，明确责任人和权限，并制定明确的预算执行流程和管理程序。
其次，设定预算执行的监督机制，如定期审查采购预算执行情况，及时发现和解决预算执行中的问题。
企业可以通过建立绩效考核机制，激励采购部门和相关人员按照预算要求执行采购活动。
通过有效的预算控制，企业可以避免采购预算超支和低效使用，实现采购活动的成本和质量优化。
采购预算的依据
采购预算的依据一、做好基础工作原则做好基础工作是编好采购预算的前提，只有在平时有意识地搜集、积累单位的项目计划、项目涉及的房地产、设备、车辆等各类物品的价格、质量、性能等信息，并进行分析、整理，就能为编制政府采购预算提供有力的支持和保障。
做好采购预算的基础工作，应包括以下内容：一是全面准确的界定本单位的职责、职能和年度工作目标，把握本单位各项事业发展规划和实施计划；二是彻底清查单位占用的资产、资源的使用情况、质量状况以及分布状况，摸清家底，避免重复购置、盲目购置等浪费行为；三是掌握本单位机构设置、人员编制与构成，并根据职务级别、工作岗位等核定各类物品的固定资产的配备标准，以避免某些不符合政策规定的采购项目列入预算，实行政府采购，使“非法”采购“合法”化；四是认真测算本单位支出范围、开支标准，并分析近年来单位的财务收支状况及预算执行情况，以避免赤字预算，影响政府采购预算的严肃性；五是建立政府采购预算项目库，只有通过平时对政府采购项目的积累和整理，才能更详细地了解项目所涉及的物品的技术性、用途、价格、质量，掌握和分析项目的实用性、可行性和必要性，才能使单位有限资金用在刀刃上，确保重点项目，避免在编制政府采购预算时临时拼凑项目、影响政府采购工作计划的现象。
这些基础性的工作，都是测算预算定额，评估项目可行性，细化规范政府采购预算的最基础工作，一定要扎扎实实，实事求是地做好，任意扩大、缩小单位的资产、资源占用情况都只会给政府采购预算核定带来虚假因素。
二、以部门预算为基础原则所谓部门预算就是将公共支出的每一个部门预算内外资金都统一纳入预算管理，按照统一标准和规定的项目编制出能全面反映部门各项财政性资金收支情况的财政预算形式。
一方面政府采购预算中的资金主要来源于财政拨给行政事业单位使用的财政性资金，因而政府采购预算与部门预算管理的范围、对象和资金拨付基本上一致，政府采购预算必须以部门预算为基础，将部门预算表中居于政府采购预算范围的项目，单独列入政府采购部门预算表，并按政府采购的要求进行填报项目，这样，不仅细化了有关支出项目，而且，提高了采购项目资金保障度，保证政府采购活动的正常运行。
如何有效管理采购预算
如何有效管理采购预算采购预算是企业管理中非常重要的一部分，它直接关系到企业的经济效益和利润。
有效地管理采购预算，可以帮助企业实现更好的资源利用，降低采购成本，并确保所购买的物品和服务的质量和数量符合需求。
本文将介绍一些有效管理采购预算的方法和技巧，以帮助企业达到预算控制和成本效益的最佳平衡。
第一，制定明确的采购预算计划。
在开始采购之前，企业应当制定一个明确的采购预算计划。
这个计划应当考虑到企业的实际需求，包括所需物品和服务的种类、数量和质量要求等。
同时，还需要考虑到企业的财务状况，确定一个合理的预算额度。
制定明确的采购预算计划可以帮助企业更好地掌握采购需求和支出情况，避免超支和无效采购。
第二，建立有效的采购管理制度。
采购管理制度是企业实现采购预算控制的重要保障。
这个制度应当包括采购流程、采购审批、供应商评价和合同管理等环节。
通过建立这样的制度，企业可以规范采购行为，提高采购效率，并更好地控制采购预算。
第三，优化供应链管理。
供应链管理是企业实现采购预算控制和成本效益的关键。
企业可以通过优化供应链管理，降低采购成本和运输成本，提高采购效率和产品质量。
例如，企业可以与供应商建立长期的合作关系，通过大宗采购和集中采购等方式，获得更好的价格和服务。
同时，企业还可以优化物流和运输管理，减少库存和运输时间，降低采购成本。
第四，强化采购合同管理。
采购合同是企业与供应商之间的法律约束和保障，对于维护企业的合法权益和实现采购预算控制具有重要作用。
企业在进行采购时，应当签订合同，并明确规定采购物品和服务的数量、质量和价格等细节。
同时，企业还应当加强对采购合同的执行和监督，确保供应商按照约定的条件和要求履行合同，并及时处理合同变更和纠纷等问题。
第五，采用科技手段提升采购管理水平。
现代科技手段的应用可以有效地提升采购管理的效率和质量。
企业可以通过采购管理软件和云平台等工具实现采购数据的统计和分析，帮助企业更好地了解采购情况和支出情况。
如何做好采购策划与管理
如何做好采购策划与管理引言采购策划与管理在企业运营中扮演着重要的角色。
一个优秀的采购策划与管理能够帮助企业降低成本、优化供应链，并确保所采购的材料和设备的质量和可靠性。
本文将介绍一些实用的技巧和注意事项，以帮助您做好采购策划与管理。
1. 确定采购目标和需求在开始采购策划和管理之前，首先要明确采购的目标和需求。
这包括确定采购的材料、设备或服务的具体规格、数量和质量要求，以及达到采购目标所需的预算和时间限制。
2. 制定采购计划制定采购计划是一个系统性的过程，涉及到与供应商的沟通、市场调研以及预算分配等。
一个好的采购计划应包括以下几个方面：•供应商选择：根据产品的特性和需求，选择合适的供应商。
可以通过询价、招标或评估供应商的综合实力来确定最佳供应商。
•市场调研：了解市场上相关产品的价格、质量和供应情况，以便更好地确定采购计划。
•预算规划：根据采购需求和预算限制，制定合理的采购预算，并确保预算的合理分配。
•时间安排：根据项目的紧急程度和供应商的交货能力，制定合理的时间计划，确保项目的顺利进行。
•合同签订：与供应商建立合同并明确双方的权益和责任，以避免纠纷和风险。
3. 实施采购计划一旦采购计划制定完成，就需要开始执行采购计划。
这包括以下几个步骤：•与供应商进行谈判：在与供应商进行谈判时，需要明确采购的具体要求和条件，并确保供应商的承诺与之相符。
•监督供货进度：监督供应商的交货进度，确保按时供货，避免延迟给项目造成损失。
•品质控制：制定严格的质量控制标准，定期进行检查和测试，确保所采购的产品符合要求。
•绩效评估：对供应商的绩效进行评估，及时反馈，并与供应商共同解决问题。
4. 风险管理采购策划与管理过程中存在一定的风险，如供应商无法按时供货、质量问题、合同纠纷等。
因此，需要制定风险管理方案，以尽量减少风险的发生，并及时应对已发生的风险。
以下是一些常见的风险管理措施：•备选供应商：在选择供应商时，可以考虑备选供应商，以备不时之需。
如何制定采购预算计划
如何制定采购预算计划制定采购预算计划是企业日常运营中非常重要的一环。
一个合理的采购预算计划能够帮助企业更好地理解和控制采购活动的成本，提高采购效率，确保企业能够获得最佳的采购结果。
本文将探讨几个关键步骤，帮助企业制定有效的采购预算计划。
制定采购目标是制定采购预算计划的第一步。
企业应该明确自己的采购目标是什么，采购的物品或服务是哪些，并且有多少需要采购。
这可以通过与内部各部门的沟通和了解来得到，并根据企业的战略目标和需求进行设定。
例如，如果企业计划扩大业务，可能需要采购更多的办公设备和人力资源服务。
理解采购目标是制定采购预算计划的基础。
评估供应市场的情况对于制定采购预算计划至关重要。
企业需要了解市场上相关物品或服务的价格和供应情况，以便合理地制定采购预算。
这可以通过与供应商进行对话、市场调研或参考行业数据来获得。
这些信息可以帮助企业确定采购预算的合理范围，并为企业提供更好的谈判筹码。
接下来，制定采购策略是制定采购预算计划的关键一步。
企业需要决定采购的方式，是通过竞争招标还是与指定供应商合作。
这取决于企业的具体需求和采购目标。
竞争招标能够帮助企业获得最佳的价格和质量，但也可能增加采购时间和成本。
与指定供应商合作则可能提高采购效率，但也可能缺乏竞争性优势。
企业应根据具体情况综合考虑，并设定相应的采购策略。
同时，预测和评估采购成本也是制定采购预算计划的关键环节。
企业需要预测每个采购项目的成本，并评估与之相关的其他费用，如运输费用、仓储费用等。
这需要企业了解相关成本因素，并进行合理的估算。
同时，企业还应将不可预测的风险考虑在内，并为此设定适当的风险储备。
这样可以确保企业在实施采购预算计划时不会因为资金不足而陷入困境。
企业应制定采购预算计划的执行和监控机制。
制定好预算计划不等于任务完成，还需要安排相关人员负责执行和监控采购预算计划的进展和结果。
这可以通过制定采购流程和标准操作程序、设立采购预算审批制度、建立监控指标和考核机制等方式实现。
采购预算制定流程
采购预算制定流程一、引言采购预算制定是企业管理中的重要环节，它涉及到资源的合理配置和成本的控制。
本文将介绍采购预算制定的流程，以帮助企业更好地进行采购管理。
二、确定预算目标在制定采购预算之前，企业需要明确预算的目标和范围。
预算目标可以包括降低采购成本、提高采购效率、确保供应链的稳定等。
同时，还需要确定预算的时间周期，例如年度预算、季度预算或项目预算等。
三、收集信息在制定采购预算之前，企业需要收集相关的信息。
这包括市场行情、供应商报价、采购需求等。
通过收集充分的信息，企业可以更准确地制定采购预算，避免因信息不足而导致的预算偏差。
四、制定预算计划在收集到足够的信息后，企业可以开始制定采购预算计划。
预算计划应包括采购项目清单、预算金额、采购时间计划等内容。
在制定预算计划时，企业需要考虑到市场行情、供应商能力、采购需求等因素，以确保预算的合理性和可行性。
五、审核和批准制定好采购预算计划后，需要进行审核和批准。
审核的目的是确保预算计划的合理性和准确性。
审核过程中，可以邀请相关部门的负责人参与，以确保各个部门的需求得到充分考虑。
批准后的预算计划将成为企业采购的依据。
六、执行和监控一旦预算计划得到批准，企业就可以开始执行采购活动。
在执行过程中，需要密切监控采购的进展和费用的支出情况。
通过及时的监控，可以发现问题并及时采取措施进行调整，以确保采购活动按照预算计划进行。
七、评估和调整采购预算制定并不是一次性的过程，而是需要不断评估和调整的。
企业应定期对采购预算进行评估，分析实际采购情况与预算计划的差异，并进行调整。
评估和调整的目的是提高采购预算的准确性和有效性，为企业的采购管理提供参考依据。
八、总结采购预算制定是企业采购管理中的重要环节，它直接影响到企业的成本控制和资源配置。
通过遵循以上的流程，企业可以更好地制定采购预算，提高采购管理的效率和效果。
同时，企业还应不断优化和完善采购预算制定流程，以适应市场的变化和企业的发展需求。
如何做采购预算
如何做采购预算1、材料（经营）采购预算材料或经营预算从对预算经营行为的预测开始，它的根据是销售预测和计划。
销售预测和计划可以用来推断出用于原材料采购的所有资金。
在原材料上的投资很关键同时资金的短缺就有可能导致物料的短缺而造成很大的损失。
进行预算过程的最主要好处是能够分析清楚现金流动情况，并且提前发现问题。
敏感性分析给了采购部门一个机会去寻找或者开发其它替代品，通常，材料采购预算是年度或更短的计划，除了那些耗资高，生产周期长的复杂产品，例如，飞机或电厂就需要长期预算。
2、MRO物品预算MRO预算为所有的维护、修理及辅助用料提供采购计划，通常为12个月。
因为每一系列货品的数目都可能很大，以至于不宜为每一种货物做预算。
通常，采购预算是通过使用过去的比率来完成，例如维护、修理及辅助用料成本，依据对库存和总的价格水平的预测变化而进行调整。
3、资金预算资金使用计划通常牵涉几年的时间，它的依据是公司对产品线、市场份额及开拓新项目的战略计划。
依据生产需求、现有设备的淘汰、设备更新需求和拓展计划，可以制定资金需求计划。
在做资金预算时，诸如供应商的提前期（它可能会很长）、资金成本、预期的价格上升以及需要给设备供应商预付款等情况都必须考虑到。
4、经营预算依据预期的工作负荷，每年的经营应该准备出所有的采购费用。
这些费用包括工资、包括工热和供电的厂地成本、设备成本、包括计算机使用或时间共享费用的数据处理成本、旅游和招待费用、参加研讨会和专业会议的人员教育费用、邮费、电话费和传真费、办公设备、商业杂志订阅费和采购其它图书的附加费用。
如果预算对以前的会计年度有影响，就应该比较预算和实际耗费，协调任何重要的差别。
每一个月都应该比较费用和预算，以便于控制费用并及时发现问题。
在了解过去部门的经营费用后，应该为下一个会计年度做出预算，这个预算包括工资的上涨，人员的增减，以及与采购计划有关、所预测的所有其它费用。
最后的预算应该以企业的总预算相一致。
有效控制采购预算的方法与技巧
有效控制采购预算的方法与技巧在项目管理中，采购预算的有效控制是确保项目成功的关键之一。
采购预算的管理涉及到成本控制、财务管理、供应链管理等方面的知识和技巧。
本文将介绍一些有效控制采购预算的方法与技巧，以帮助项目经理更好地管理项目的采购过程。
一、确定清晰的采购需求在进行采购之前，项目团队应该明确项目的采购需求。
这包括确定需要采购的物品或服务的种类、数量、质量要求等。
只有当采购需求被明确确定后，才能更好地进行采购预算的控制。
二、制定详细的采购计划采购计划是控制采购预算的重要工具之一。
在制定采购计划时，项目经理应该考虑到采购过程中可能出现的各种风险和变数。
采购计划应该包括采购的时间表、采购的渠道、采购的方式和采购的合同条款等详细内容，以确保采购过程的顺利进行，并有效控制采购预算。
三、进行供应商评估和选择在采购过程中，选择合适的供应商是确保采购预算有效控制的一个重要环节。
项目经理需要对潜在供应商进行评估，考察其信誉度、供货能力、价格水平等方面的情况。
根据评估结果，项目经理可以选择与之合作的供应商，以获取更好的采购结果，并控制采购预算的不合理增长。
四、进行有效的合同管理在采购过程中，合同管理是确保采购预算有效控制的关键之一。
项目经理需要与供应商签订明确的合同，明确双方的权利和义务，以避免因合同模糊而导致的额外费用发生。
同时，在合同执行过程中，项目经理需要进行有效的合同管理，监督供应商履行合同的各项约定，确保采购过程的顺利进行，并控制采购预算的不合理增长。
五、进行成本控制与监控项目经理需要通过成本控制与监控的手段，对采购过程中的成本进行有效管理。
具体包括制定预算、进行采购成本的跟踪与监控、及时发现和纠正成本偏差等。
只有通过有效的成本控制与监控，才能实现采购预算的有效控制。
六、优化供应链管理优化供应链管理是有效控制采购预算的重要方法之一。
项目经理可以通过提高供应链的效率，降低采购成本。
具体包括优化物流、提高物料采购效率、降低库存成本等。
如何做好采购计划与预算
如何做好采购计划与预算一、采购数量计划1.编订采购数量计划的目的企业的经营自购人原料、物料开始，经加工制成或经组合装配成为产品，再通过销售过程获取利润。
其中如何获取足够数量的原料、物料，即是采购数量计划的重点所在。
因此，采购数量计划是在某一特定的期间内，应在何时购入何种材料及材料多少的估计作业。
总的来说，数量计划应达到以下目的(1)预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。
(2)避免材料储存过多，积压资金，占用仓储空间。
(3)配合公司生产计划与资金调度。
(4)使采购人员事先准备，选择有利时机购人材料。
(5)确立材料耗用标准，以便控制用料成本。
2.采购数量决定流程3.需运用的资料(1)生产计划。
由销售预测，加上人为的判断，即可拟订销售计划或目标。
销售计划，是表明各种产品在不同时间的预期销售数量：而生产计划则依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。
(2)用料清单。
生产计划只列示产品的数量，若想直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，则须借助用料清单。
该清单是由研发或产品设计部门拟订的，内容列示各种产品由哪些材料所制造或组合而成。
根据该清单可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量。
用料清单所列的耗用量，即通称的标准用量，与实际用量相互比较，可作为用料控制的依据。
(3)存量管制卡。
若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。
同样，若材料有库存数量，则材料采购数量也不一定要等于根据用料清单所计算的材料需用量。
因此，必须建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的库存状况：再依据用料需求数量，并考虑购料的作业时间和安全存量水准，算出正确的采购数量，然后才开具请购单，进行采购活动。
4.采购数量计算综上所述，生产计划、用料清单或材料需求计划以及存量管制卡，是决定采购数量的主要依据，因而，可依以下公式计算采购数量：本期应购数量=本期生产需用材料数+本期期末预定库存量一前期预估库存量一前期已购未入库数量5.填写采购数量计划表用料计划表只表示某一物料某月份应予订购的总量，至于某一物料应在何时订购、订购多少及何时到货，则必须填写采购数量计划表。