PBC(Personal Business Commitment,个人绩效承诺)-IBM
个人绩效承诺(PBC)
个人绩效承诺(PBC)个人绩效承诺(PBC)模板范本【公司名称】个人绩效承诺(PBC)员工姓名：【姓名】部门：【部门名称】时间周期：【时间周期】一、背景：【公司名称】致力于提高员工个人绩效，以实现公司整体目标。
个人绩效承诺(PBC)是一种旨在管理和评估员工工作表现的方法。
旨在明确员工在【时间周期】内的绩效目标和预期结果。
二、绩效目标：1.【绩效目标1】- 描述绩效目标1的具体内容和预期结果。
- 界定绩效目标1所涉及的领域、要求和时间范围。
2.【绩效目标2】- 描述绩效目标2的具体内容和预期结果。
- 界定绩效目标2所涉及的领域、要求和时间范围。
3.【绩效目标3】- 描述绩效目标3的具体内容和预期结果。
- 界定绩效目标3所涉及的领域、要求和时间范围。
（继续根据具体情况添加绩效目标）三、绩效评估：1. 绩效评估标准：对于每个绩效目标，将根据以下标准进行评估：- 标准1：描述标准1的具体内容。
- 标准2：描述标准2的具体内容。
- 标准3：描述标准3的具体内容。
2. 绩效评估方法：- 评估方法1：描述评估方法1的具体内容。
- 评估方法2：描述评估方法2的具体内容。
- 评估方法3：描述评估方法3的具体内容。
四、绩效提升计划：基于绩效评估结果，制定绩效提升计划，包括但不限于以下方面：1.【绩效提升计划1】- 描述绩效提升计划1的具体内容。
- 确定实施绩效提升计划1的时间范围。
2.【绩效提升计划2】- 描述绩效提升计划2的具体内容。
- 确定实施绩效提升计划2的时间范围。
3.【绩效提升计划3】- 描述绩效提升计划3的具体内容。
- 确定实施绩效提升计划3的时间范围。
（继续根据具体情况添加绩效提升计划）五、考核结果和反馈：1. 考核结果：- 描述员工在【时间周期】内绩效目标的实际完成情况。
- 根据绩效评估标准，分别进行评估，并给出得分。
2. 反馈：- 给予员工正面的反馈，肯定其取得的成绩。
- 提出建议和改进方案，帮助员工弥补不足之处。
个人绩效承诺-PBC
持续改进
PBC鼓励员工不断反思和改进 自己的工作方式和方法，以提 高工作效率和质量。
团队合作
PBC强调团队合作和共同发展 ，要求员工与同事和上级进行
有效的沟通和协作。
02 PBC的实施流程
设定目标
01
02
03
目标明确
确保设定的目标是具体、 可衡量、可达成和具有相 关性的，避免模糊和抽象 的目标。
平衡发展
目标应涵盖个人在各个方 面的绩效，包括工作任务、 能力提升、团队协作等， 实现全面发展。
挑战性适中
目标应具有一定的挑战性， 但也要考虑到个人的实际 能力和资源，避免过高或 过低的目标。
制定计划
制定实施方案
根据设定的目标，制定具 体的实施计划，包括时间 表、任务分配、资源需求 等。
确定优先级
云计算
云计算技术可以提供PBC管理的云服务，使企业能够更方便地存储、管 理和共享员工绩效数据。通过云服务，企业可以随时随地查看和管理员 工的绩效数据，提高管理效率。
PBC与其他绩效管理工具的结合
ห้องสมุดไป่ตู้KPI
将PBC与关键绩效指标（KPI）相结合，可以更好地评估员工的绩效表现。通过设定具体的、 可衡量的KPI，企业可以更准确地评估员工的绩效表现，并制定相应的改进计划。
团队绩效评估
PBC可以作为团队绩效评估的依据之一，帮助团队识别优势和改进 空间，提升整体绩效。
05 PBC的未来展望
技术在PBC中的应用
01
人工智能
AI技术可以用于自动化PBC的评估过程，提高评估的准确性和效率。例
如，AI可以通过分析员工的工作数据，预测员工未来的绩效表现。
个人绩效承诺(PBC)(1范本)
个人绩效承诺（PBC）摘要个人绩效承诺（PBC）是一种常见的绩效管理工具，用于帮助组织和员工共同明确绩效目标、改进绩效表现和提高工作效率。
本文将介绍个人绩效承诺的定义、重要性以及如何制定和实施PBC。
1. 什么是个人绩效承诺(PBC)个人绩效承诺（PBC）是一种协议，由员工与其上级或雇主达成，明确规定工作期间的绩效目标、期望的行为和评估标准。
通过PBC，员工可以对自己的绩效承诺进行控制，同时也为上级提供一种衡量和评估的依据。
个人绩效承诺通常将工作目标明确分解为可衡量的指标，并在特定的时间期限内进行评估。
这有助于确保员工和上级对绩效目标的一致理解，提高双方的沟通和协作，同时减少对员工绩效的主观评估。
2. 个人绩效承诺的重要性个人绩效承诺对于组织和员工来说都具有重要意义。
2.1 对组织的重要性个人绩效承诺可以帮助组织实现目标： -清晰的目标设定：通过制定绩效承诺，组织可以明确员工的工作目标和表现标准，从而确保员工的工作方向与组织的整体战略目标保持一致。
-提高绩效管理效率：个人绩效承诺将绩效目标具体化，并设定了明确的评估标准，使得对员工绩效的评估更加客观，减少主观因素的干扰，提高评估的准确性和公正性。
-促进员工发展：个人绩效承诺为员工提供了一个明确的绩效目标，并通过持续的评估和反馈，帮助员工了解自己的强项和发展领域，有针对性地进行职业规划和能力提升。
-激励员工提高绩效：个人绩效承诺可以激励员工努力工作，实现既定的目标。
明确的绩效目标和奖惩制度可以激发员工的工作动力，提高绩效表现。
2.2 对员工的重要性个人绩效承诺对员工来说也具有重要意义： -确定个人目标：个人绩效承诺帮助员工明确个人工作目标，衡量自己的工作表现，并在评估中了解自己的强项和改进领域。
-推动个人发展：通过持续的评估和反馈，员工可以了解自己的绩效水平，并针对性地进行职业规划和能力提升，提高个人职业发展的机会。
-增加工作动力：设定明确的绩效目标和奖惩制度可以激发员工的工作动力，促使员工主动参与工作，提高个人绩效表现和工作效率。
个人绩效承诺(PBC)
个人绩效承诺(PBC)个人绩效承诺(PBC)叙言旨在明确个人在工作中的绩效目标和职责，并为他们提供一个清晰的工作追踪和评估的依据。
通过明确个人的绩效目标，可以帮助个人更加有效地规划和执行工作，并实现个人和组织的共同目标。
一、绩效目标设定1. 工作目标个人应根据自身岗位职责和业务范围，设定适当的工作目标。
工作目标应该明确、具体、可衡量，与部门和公司的整体目标相一致。
2. 绩效指标个人应根据自身工作目标，制定相应的绩效指标。
绩效指标应具备以下特点：- 明确性：指标应该具备明确的定义和测量标准，使得绩效评估具有客观性。
- 可衡量性：指标应能够被量化或者定性评估，以便于监测和评估绩效的发展和成果。
- 可控性：指标应该能够受到个人的影响和控制，以便于个人对自己的绩效目标负责。
- 关联性：指标应与部门和公司的整体目标相一致，以保证个人绩效的重要性和价值。
二、绩效评估和考核个人的绩效评估和考核应根据设定的工作目标和绩效指标进行。
评估和考核应具有以下特点：1. 定期性评估和考核应定期进行，以便于对个人的工作表现进行跟踪和评估。
通常情况下，绩效评估和考核应在每一个季度末或者年度末进行。
2. 多维度性绩效评估和考核应从多个维度对个人的工作表现进行评估，包括但不限于工作量、工作质量、工作效率、团队合作和个人成长等方面。
3. 公平性评估和考核应公平公正，遵循公开透明、客观公正、公平竞争的原则，以保证个人绩效评估结果的客观性和公信力。
4. 反馈和奖惩评估和考核结果应及时向个人进行反馈，以便于个人了解自己的工作表现，及时调整和改进工作。
同时，评估和考核结果也应作为奖惩的依据，以保证个人的绩效能够得到相应的激励或者处罚。
三、附件所涉及的附件如下：1. 工作目标设定表：用于明确个人的工作目标和绩效指标。
2. 绩效评估记录表：用于记录个人绩效评估和考核结果。
四、法律名词及注释所涉及的法律名词及其注释如下：1. 劳动合同：指职工与用人单位签订的具有法律效力的书面协议，明确双方在劳动关系中的权利和义务。
管理岗pbc评价评语
管理岗pbc评价评语
PBC（Personal Business Commitment）即个人业绩承诺，是指员工与上级签订的业绩合同，其中明确规定了员工的工作目标、关键任务、衡量指标和权重等内容。
以下是一些管理岗PBC评价评语的示例：
1.在工作中表现出卓越的领导才能，能够有效地组织和激励团队成员，取得了出色的业绩成果。
2.具有出色的战略眼光和执行能力，能够制定并实施切实可行的业务计划，对公司的发展做出了重要贡献。
3.展现出强大的沟通与协调能力，能够与团队成员、上级和其他部门进行高效合作，推动工作顺利进行。
4.在管理岗位上取得了显著的成绩，成功带领团队完成了各项任务和目标，展现出卓越的领导能力。
5.对工作充满热情，积极主动地解决问题，不断寻求
改进和提高的机会，为公司的发展带来了积极的影响。
6.具备出色的分析和决策能力，能够在复杂的情况下迅速做出正确的判断，为公司创造了良好的业绩。
7.在工作中注重团队建设和人才培养，能够引导和激励团队成员不断成长和发展，提高了团队整体素质。
8.展现出高度的责任心和敬业精神，始终以公司的利益为出发点，为实现公司的战略目标付出了努力。
以上是一些管理岗PBC评价评语的示例，具体的评语应根据被评价者的实际表现和业绩进行客观、准确的描述。
华为PBC考核与KPI BLM的区别
华为PBC考核与KPI、BLM的区别PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划， PBC 是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。
PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。
PBC协议书包括三大部分：1）业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务；2）管理目标（权重20%）；3）个人发展目标（参考指标）。
三个部分的来源分别是：1）业务目标：分为关键指标KPI和关键任务。
关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。
关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。
PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：•参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；•参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；•与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；•参阅自己的岗位职责说明书；•向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。
2）管理目标：签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。
此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。
在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。
3）个人发展目标：应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。
这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。
•PBC与KPI的不同点与其他绩效管理工具相比，PBC有以下五个不同点：•PBC基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保障战略的达成；•PBC整合了KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展，评估内容更加全面；•PBC增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、保证评估的公平与客观性；•PBC强化了岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有利于形成团队意识；•PBC弱化了KPI分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任力等其他要素对评估的影响。
个人绩效承诺—PBC
通过PBC的完成情况，员工可以评估自己的职业 发展状况，及时调整职业规划。
团队建设与协作
团队目标一致性
通过PBC，团队成员可以明确共同的目标和期望，有助于提高团 队凝聚力和合作精神。
协作与沟通
在PBC的制定和实施过程中，团队成员需要充分沟通和协作，有助 于提高团队协作能力。
促进团队成长
通过PBC的评估和反馈，团队可以及时发现和改进存在的问题，促 进团队整体成长。
发展
随着人力资源管理理念和实践的不断演变，PBC也在不断完 善和发展。现代的PBC更加注重员工自我管理和自我发展能 力的培养，强调员工与组织共同成长和发展的理念。
02 PBC的实施过程
设定目标
01
02
03
明确目标
根据公司的战略目标和业 务需求，明确个人的工作 目标和期望成果。
目标可衡量
确保目标具体、可衡量， 以便评估完成情况和效果。
03 PBC的优势与挑战
PBC的优势
01
02
03
04
明确目标与期望
PBC通过明确个人绩效目标和 期望，使员工清楚了解自己的
工作方向和重点。
促进个人发展
PBC为员工提供了一个自我评 估和发展的机会，有助于提升
个人能力和职业竞争力。
提高绩效管理效率
PBC简化了绩效管理流程，使 管理者能够更快速、准确地评
05 PBC的未来展望
PBC的发展趋势
持续数字化
01
随着数字化技术的不断进步，PBC将进一步实现数字化，提高
评估和管理的效率。
更加个性化
02
未来的PBC将更加注重员工的个性化需求，提供更加灵活和定
制化的绩效承诺方案。
PBC个人绩效承诺
分解、反馈属性
应用场景
导向考核目标结构化 考核与应用强关联
开拓性、创新型工作 结果不一定满分但过程要“ALL IN” 责任层层压实、结果层层反馈，让我们看到你的结果
KPI、OKR、PBC是MBO和BSC的演进工具，在绩效过程中根据组织发展需要绩 效工具呈现了迭代优化的趋势。因此，在绩效管理工具选择过程中，也要结 合组织实际，循序渐进建立并持续优化采用的绩效管理工具，要在工具应用 层面上保障PDCA闭环管理，从而保障工具使用的充分性。其他工具的迭代， 也应基于充分使用现有工具的情况下，遇到的问题无法通过现有工具实现， 在达成管理共识的情况下，围绕经营目标，导入新工具帮助组织提升管理效 能，才会获得大家的理解和支持，从而避免“盲目跟风”的熵增，大大提高 管理成本的情况发生。
KPI的故事
与BSC平衡计分卡有一定的渊源，KPI的理论基础是二八原理，即一个企业在价值创造过程中， 每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住 了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的 过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指 标展开。KPI体系的目的是以战略和控制为中心的，公司战略目标是长期的、指导性的、概括性 的，围绕职位设置，能对每个员工的目标完成情况进行明确考核的工具，着眼于考核当年的工 作绩效，对可控部分进行衡量，从而有效控制个人的行为。
PBC的内容 IBM的PBC包含三个方面：业务目标(80%)、员工管理目标(20%)以及个人成长目标，其中业
务目标基于部门目标和团队目标制定，但同时可体现个人对自己的业务达到什么样的结果 做出承诺，鼓励员工可以完成更有挑战性的目标，分为KPI（常规性指标），关键任务指 标（动态，是对KPI的补充和完善）。员工管理目标指针对具有管理任务的管理者制定，当 PBC为团队时，部门负责人需给团队下达的指标而个人成长目标指员工个人今年想要在个
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
◆结果目标承诺：员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，
以支持部门或项目组总目标的实现。 ◆执行措施承诺：为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及 执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结 果目标的最终达成。 ◆团队合作承诺：为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措 施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支 持等方面进行承诺。
个人绩效承诺（PBC）
前言
企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的就是干 部和员工的考核与评价体系。要把***的文化制度化，最重要的是建立 和完善考核与评价体系。 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬 动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个 载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下 去。我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就 考评什么。 建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。
顾问
我们明白了！有 什么样表可以参 照？
考核薪酬处已经做 了大量的工作，不 仅设计了符合公司 的考核表，而且根 据试点经验，制定 了模版！
项目经理
员工
顾 问
功能部门经理
公司员工个人绩效考核表
考核期： 姓名 序号 工号 本季度参与的跨部门项 投入程度 (X%) 目或团队工作 投入的时 间段 职位 项目中扮 演的角色 涉及到的 绩效评价者（各项目 主管） 年 季度
/KPI 职位应负责任或部门总目标
计划栏： 在此评估期内，我郑重承诺：
计 结果目标 承诺：
划 结果： 栏 | | | 个 人 承 诺 结果：
执行措施承诺：
结果： 团队合作 承诺：
结果、执 行、团队 是什么含 义？
结果目标指的是做什么， 做到什么程度！ 执行措施指的是如何做！ 团队合作指的是与谁做！
（2000年10月--至今）
三 、 工 作 能 力
（98年4月---2000）
（95年底---98年4月）
目
录
个人绩效承诺基础 个人绩效承诺常见问题 PBC案例点评
何谓PBC?是研 发产品，还是？
大家好!首先先对各 位的角色做一界定! 然后,大家可以提出 工作中的遇到的问题， 我与各位共同讨论讨 论
项目经理
员工
何谓PBC?
功能部门经理
我们今天讲的PBC，英文含义是Personal Business Commitment。本意是个人业务承诺，为了便于理解，我们称之为 个人绩效承诺。
顾 问
PBC是不是 一张考核表?
功能部门经理
您的这种认为不完全对！ 1、PBC虽然表现形式是通过一张 表格来体现的，但它有自己的精神 和内涵！ 2、它的内涵：一方面指的是内容： 结果、执行、团队，这三部分存在 一定的严密逻辑关系；另一方面， 它本身就体现了公司价值观和企业 文化，如强调团队合作；还有，就 是它强调承诺和共同参与的重要性， 体现了绩效管理的核心思想！
让我将它们之间 的关系先谈一谈
1、结果目标：是指在本季度主要有哪些结果输出，通过结 果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么？做到什么程 度？
2、执行目标：是指针对结果目标，需要采取相应的措施、 策略，以保证目标的达成，是对工作执行过程的规范。目 的在与引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定 是与结果目标相对应的。 3、团队目标：是指需要提供或获得其他同事、部门以及上 级的支持与合作。团队目标与结果目标可能是对应的，也 可能没有明确的对应关系。
顾 问
IBM用的就是PBC， 我们是不是在照搬 他们的东西？
项目经理
您的这种想法也不是完全正确！ 1、首先，PBC是IBM绩效管理的重要表 现形式，里面的三部分内容也是IBM倡导 的。 2、华为引入PBC的主要目的在于： （1）从华为考核工作的演变来讲，目前 已经处在绩效管理的阶段，强调管理而 不是考、强调主管与下属共同参与而不 是单向命令、强调双向沟通而不是一言 堂。 （2）PBC强调的不仅明白做什么，也要 清楚如何做，这与公司的高层述职考核， 在整体思路和衔接上是一致的。 （3）PBC关注的三个方面，与公司原先 关注的个人绩效、对上级部门的贡献、 对相关部门的贡献，几乎是完全一致的。 （4）从试点的情况看，PBC考核是可行 的。
职 位应负责任或部 门总目标 /KPI
本职位主要应负责任（限 3 项以内）
员 工 评 价 表
姓 名 工 号 所 在 部 门 职 位 一 、 劳 动 态 度
回 顾 本 季 度 绩 效 计 划
目标 3－4 个，按重要性排序，每个目 Nhomakorabea列出衡量指标和完成时间
计 划 栏 | | | 个 人 承 诺
计 划栏： 在此评 估期内，我郑重承诺： 结 果目标承 诺：
目
录
个人绩效承诺基础 个人绩效承诺常见问题 PBC案例点评
华为绩效管理演变与考核方式
绩效改进考核表
计划回顾卡： 姓名 工号 职位 199 年第 部门 部门 KPIS 季度
华为公 司员 工个 人绩 效考 核表
考 核期： 姓名 序号 工号 本季度参与的 跨部门 项目或团队工 作 投入程度 (X%) 投入的时 间段 职位 项目中扮 演的角色 涉及到的绩 效评价者（各项目主管） 年 季度
顾 问
PBC是不是只在 IPD、ISC、PDT 中使用？
项目成员
不是的！ 1、PBC在IBM，无论是高层 管理者，还是基层员工，都在 使用PBC。 2、PBC在我们公司也有很长 的一段试点经验：采购部、管 理工程部、中研部、中试部和 试点PDT，从试点情况来看， 它适合公司的所有人员。 3、目前为了谨慎起见，人力 资源部主要聚焦在跨部门团队 项目组中使用PBC，以后再 全面推开。
制定时注 意什么？
◆目标的来源 ◆谁与谁制定 ◆衡量标准 ◆目标、执行、团队之间的关系
我以前采取的是 命令式；看来管 理风格也要做必 要的改变
是的，绩效管理对管理 风格有重要的要求！
职位应负责任
主管
KPI指标 数量化指标
部门总目标 项目目标/流程 的目标
绩效目标
员工
时限性指标 定性指标
好！写起来还 是觉得有些困 难？
季 末承 诺自述：
执 行措 施承 诺：
改进点 1－2 个，列出重点改进的绩效方面，改进方法与衡量指标
季 末承 诺自述 ：
团 队合作承 诺：
季 末承 诺自述：
计 划
如计划有调整，可列出具体调整项目与内容
二 、 工 作 业 绩
调 整 确 认 注：季度初作计划可参照此卡 员工签名： 主管签名：
绩效管理 （升华）