世界十大管理思想
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华彼得·德鲁克，被称为现代管理学之父，一生出版了39部作品，其中《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等多部著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
”——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。
”——微软总裁比尔·盖茨北京大学那国毅教授通过对德鲁克先生管理思想的系统研究，将他的管理思想整合在一个管理框架内，称为“德鲁克的1358管理模型”。
“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。
这些都是德鲁克管理思想的精髓。
一、管理的一个定义“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”这就是德鲁克对管理的定义。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢？企业的使命实际上就是企业存在的原因，即该组织对整个经济和社会应做出何种贡献。
不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。
就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。
柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。
第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。
《战略历程》
S T R A T E G Y S A F A R I【读书笔记】《战略历程》管理大师明茨伯格代表作一次读懂50年来10大战略理论作者简介老先生确实眼光毒辣，把历史上的战略大师怼了个遍当今世界上最杰出的管理思想家之一管理领域伟大的离经畔道者最具原创性的管理大师加拿大麦吉尔大学（McGill）管理学院教授，战略管理学会主席代表作：《管理工作的本质》、《管理者而非MBA》、《明茨伯格论管理》、《明茨伯格管理进行时》等。
亨利•明茨伯格加拿大安大略省多伦多大学管理学教授布鲁斯•阿尔斯特兰德约瑟夫•兰佩尔主要著作：《生存率研究》、《集团公司人力资源管理》(合著)。
圣安德鲁斯大学管理学审稿人，管理应急政策研究所的创办人之一在工程与建筑管理领域担任国际项目高级研究员。
为何要读此书S T R A T E G Y S A F A R I有关战略的研究最令人兴趣盎然，也最令人感到困惑。
全新的术语不断问世，各种流行观点此起彼伏，战略研究这一领域似乎是无法穿越的荆棘密布的原始丛林。
阅读该书，就是一次穿越战略旷野的旅行。
本书是一大批最著名战略管理学家几十年研究成果的总结，是对可谓“汗牛充栋”成果的全方位梳理和提炼。
作者详细介绍了十种战略学派，并从中演绎出了一个具有内在关联性的战略形成学派。
战略制定被视为管理活动中的高端任务，但被潮流压力和决策困境包围的管理者，仍像盲人摸象般围着“战略”摸索着。
本书让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。
阅读建议S T R A T E G Y S A F A R I受众：这是一部战略管理研究者的必读书。
本书应用于从事管理实践的管理和咨询人士，也适用于学生和教师。
所有对战略有兴趣的朋友都欢迎你加入我们的旅程。
老实说，不要指望读完一遍就能看到这头大象。
本笔记建议下载保存，作为工具书随需查阅。
下一页汇总了十大战略学派的各维度比较，方便未购买的朋友查阅。
本书高度浓缩，要读懂本书，还应配套的去读各个学派的名著，互相印证的学习方式有助于真正领会本书的精髓。
杜邦安全管理十大原则
杜邦安全管理十大原则前言杜邦（DuPont）是世界知名的化工企业，其在化工细分领域占有举足轻重的地位。
杜邦公司在化工生产中注重生产效率和质量控制的同时，也非常重视危险源控制和安全生产。
为此，杜邦提出了许多安全管理的经验和方法，被称为杜邦安全管理十大原则。
本文就将介绍这十大原则。
原则一：建立政策、标准和程序企业应该建立和实施安全管理政策、标准和程序，以规范员工的行为和工作方式。
这些政策、标准和程序应该根据企业实际情况制定，涵盖员工培训、风险评估、危险源识别和排除，以及事故应急处理等方面。
原则二：优先考虑危险源控制企业应该优先考虑危险源控制，以防止安全事件的发生。
危险源控制包括消除危险源、隔离危险源和采取防护措施等。
在进行危险源控制时，需要结合实际情况，选取合适的控制方式，以最大程度地降低危险源带来的风险。
原则三：行为安全优于个人防护企业应该优先考虑行为安全，而不是依赖于个人防护。
即使员工穿戴了适当的个人防护装备，也不能保证他们避免安全事件的发生。
因此，企业应该制定行为安全规范，教育员工如何正确使用安全设备和工具，在工作过程中保证自身安全。
原则四：优先考虑系统安全企业应该优先考虑系统安全，而不是依赖于某个工具或设备的安全性。
系统安全包括设备的安全配置和环境的安全控制，以保证工作场所的安全性。
原则五：培养员工的安全思想企业应该培养员工的安全思想，引导员工以安全为出发点进行工作。
减少非正常工作方式的发生，提高员工的安全意识和反应能力，以保障工作场所的安全性。
原则六：识别和理解潜在的事故隐患企业应该识别和理解潜在的事故隐患。
这包括对工作环境、设备和行为方式等方面进行评估，以发现可能存在的安全问题。
通过对可能的隐患进行分析和评估，可以及早发现并排除危险源，减少事故发生的可能性。
原则七：建立安全数据管理系统企业应该建立安全数据管理系统，定期评估和记录安全事故、危险源和安全控制效果等指标，以便于对安全管理工作的评估和调整。
著名管理思想-管理创新
亨利·福特：管理创新理念的先行者亨利·福特，20世纪最杰出的家和管理者。
他是现代汔车工业的创始人，享有“汽车大王”的美誉，并被人们称为“工业之父”。
他通过开辟批量生产的流水线作业方式，不仅使福特汽车公司成为世界第一大汽车生产商，更是引发了20世纪最重要的社会革命。
【思想概述】福特作为20世纪最杰出的企业家和管理者，不仅带动了美国汽车制造工业的飞速发展，而且给一代也留下宝贵的管理理念。
创新理念是福特的重要管理思想，像“汽车的流水线生产、8小时5天工作制、汽车行业标准……”无论哪一项，都给福特汽车公司带来了质的飞跃，尤其是流水线作业管理模式更是引发了20世纪最重要的社会革命。
【背景故事】福特，1863年7月出生于美国，1903年与11位股东创立福特汽车公司。
福特不但是一位优秀的汽车设计师，同时还具有市场头脑和丰富的企业管理经验，可以不断地根据市场反馈的信息去指导市场的开发、设计、试验、改革、创新。
他认为，要想保持企业立于不败之地，惟一的方式就是要不断地迎新，要时时刻刻走在竞争对手的前面。
因此，在创建公司以后不久，就开始实行了一系列史无前例的变革。
在生产方式、工作方式上不断追求“向前进”，是他首先实行了汽车的流水线生产，首先实行了配件标准确度化，首先实行了5美元的高薪激励政策，首先宣布了8小时5天工作制……一个又一个的首先，使福特汽车公司走向一个又一个辉煌，也使他自己成为当之无愧的美国制造工业的奠基人。
【思想精要】福特经营理念——创新就是企业民展的核心福特汽车公司之所以能够取得成功，在汽车行业中争得一席之位，就来源于不断地创新。
一、汽车生产流水线的出现汽车界传统的生产方式，一直固执地坚守着“在车间和厂房进行装配”的信条，这种方式的生产效率极其低下。
1912年秋天，在高地的福特汽车公司的办公室里，福特召集有关人员开了一个意义重大的会议，会议讨论的核心题是：如何提高生产效率才能够满足急剧增长的市场需求。
著名管理思想-科学管理思想
弗雷德里克·泰勒：科学管理思想弗雷德里克·泰勒，美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被人称为“科学管理之父”。
他的著作为20世纪管理实践奠定了坚实的基础。
他首创的科学管理原理对管理思想的发展有重大的影响。
【思想概述】泰勒的科学管理原理或科学管理思想是一次管理思想上的大综合，是管理思想发展史的一个转折点，它同时又是一个较为完整的管理思想体系，科学思想的建立使管理从此成为一门独立学科。
这位美国工程师通过逐步改进分析和衡量基本作业过程的技术，走向一种新的管理哲学－－以后被叫做科学管理。
他的出发点是忠诚于他认为是普通员工的最终利益。
他的著作有《科学管理原理》、《科学管理的原理和方法》等。
【背景故事】泰勒出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系。
1891年，泰勒独立从事工厂管理咨询工作。
在大量试验的基础上，逐步形成了原来被称为“科学管理”的管理制度和管理理论。
他18岁进费城一家工厂学习制模及机工手艺。
4年后，他到费城的米德约尔钢铁厂。
泰勒发现该工厂的工作效率极其低下，并且企业普遍存在“磨洋工”问题。
泰勒认为，只要管理部门能适当确定工资，提供适当的激励，便能减少怠工、克服“磨洋工”现象，但问题的真正困难是如何切实为每项工作规定一个完全公正的标准，即怎样取得“合理的工作量”。
当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；而员工则缺少训练，没有正确的操作方法和合适的工具。
这些都有大大影响了生产效率的提高。
于是泰勒开始进行劳动时间和操作方法的研究，这为他以后创建科学管理奠定了坚实的基础。
此后，泰勒结合他多年从事机械生产的经验开始进行了艰苦地探索，他的探索主要反映在他的三个最有名的试验：通过搬运生铁的试验，探索出工人的日合理工作量，从而为实行定额管理奠定了基础；通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础；在进行金属切削试验中，泰勒前后共花了26年的时间，15万美元的，写出了3万多份试验报告，仅形成的切屑就达80万磅，最后，取得了有关车床、刨床、钻床、铣在车速、进刀、材料等方面的丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精确宇航局加工的操作规程提供了科学的依据。
西方管理思想史上的代表人物及当代管理学大师
管理学思想演进——代表人物及其代表著作管理思想的一个简单脉络★真正的管理涉及四个方面：哲学（智慧）、知识（科学）、艺术（技巧）和经验（实务）。
其中的知识又分为三类：与环境无关的普适知识、与环境有关的知识、特定环境下的知识。
——德鲁克★当前的企业管理，基本上是“21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和19世纪的管理原则”的三位一体。
——加里哈默尔★4+2法则：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织架构这4个首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理实践中的任意2个，便能成功在握，基业长青。
他们把它称为4+2管理法则，在海外很有影响。
持续遵守4＋2法则的企业，有九成以上的几率会是“成功者”。
★北宋大儒张载（横渠先生）有言：为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。
★《孙子兵法》首章说:"故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
"三大思想源头：●亚当斯密经济学理论“经济人”假设——泰勒、法约尔、韦伯●欧文的人本主义思想——梅奥、巴纳德●巴贝奇的管理技术分析——泰勒四种视角的管理学：●经济视角的管理学：人和资源的关系，围绕资源优化配置的工作和研究，始终是管理学主线。
经济学、数学●社会视角的管理学：“人”的管理，人与人的关系，组织与组织的关系。
契约、游戏规则。
社会学、心理学●文化视角的管理学：在文化价值标准和社会历史环境因素背景下的研究，重点在其作为要素的研究和对管理的影响。
历史学、文化学●政治视角的管理学：人、组织和国家的关系。
政府经济调控方式、制度安排等因素背景下的研究，重点在其作为要素的研究和对管理的影响。
《中国制度环境》？政治学、法学五个管理思想阶段●科学管理思想（三位先驱）：工业革命下的产物●行为管理思想（人际关系学、行为科学）：一战后，帝国主义阶段产物。
●丛林管理思想——“现代管理理论”：二战后。
现代五大管理理论
现代五大管理理论现代五大管理理论 (1)（一）走动管理 (1)（二）刺猬理论 (1)（三）简单管理 (3)（四）木桶理论 (4)（五）扁平化组织 (7)（一）走动管理麦当劳快外店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。
比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。
整天呆在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻覆地的变化都不知道，如何把企业经营好？贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。
与其躺在那里耗费时光，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。
作为领导者，可不要滋长员工的惰性哟。
如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要，那就很容易产生萎缩和腐朽。
“走动管理”对于我们中国来说，其实也不是什么新鲜的招术。
提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的“走动管理”还是有着异曲同工之妙的。
搞社会主义市场经济，椅子的靠背可以不动，但“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的惰性非动不可。
实践证明，企业管理热源多到生产一线去看看、听听、问问。
这既有利于和一线的生产工人保持感情上的融洽和思想上的沟通，更有利于及早发现问题、解决问题（二）刺猬理论刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
12位管理大师及其思想
12位管理大师及其思想管理的概念是二十世纪的新生事物。
而管理是一种创造的力量，既可提高工作生产力，又可赋予员工成功感。
人们为了追求成功而购买管理大师的忠告、格言，基本上是最近三、四十年来的事情。
杜拉克（Peter Drucker）在其著作中回忆起二次世界大战之前，「所有管理类书籍还放不满一个小书架」。
日文书不算，全部大约只有七十册，当时，为人敬重的管理大师更是屈指可数。
在人类活动的任何领域，原创性观念的数目都是有限的，管理也不例外。
有人就这么说过，即使在小说和戏剧的世界里，也不过只有几种基本情节而已。
在六十年代，麦克奎格（Douglas MaGregor）提出Ｘ理论与Ｙ理论，成为其后十年间最重要的管理理论之一。
正如小说只有少数重要的情节，管理也只有少数重要的课题。
看看二十世纪的管理世界里，有独裁专横的Henry Ford、冷酷无情的Alfred Sloan、高瞻远瞩的Jack Welch和充满传奇的Bill Gates等英雄人物；又留下百战百胜的Disney、重振雄风的Chrysler、一炮而红的Amazon、反败为胜的Continental Airlines。
亦有本田汽车的零库存（JIT）、IBM的基本信念和FedEx的24小时速递承诺等典范制度；更留下Michael Porter的策略规划理论、Edward Deming的质量管理理论和John Naisbitt的趋势预测等理论观点。
当然少不了销书六千万册的Tom Peters，潜能大师Stephen Covey，还有社会变化有较深层思考的Charles Handy。
当然还有最重要且是唯一的殿堂级大师杜拉克（Peter Drucker）。
他们的成就在于奠定管理学的基础，并为管理学的发展界定了方向，开创了一个称为管理的新时代。
笔者认为这一世纪来管理学的范畴由Peter Drucker定下规范，再由Jack Welch用实践去证明一切，所谓殊途同归、百虑一致，过去一百年的商业故事充满智慧力量、洋溢希望、带来憧憬，开拓了不断进步的时代，创造了二十世纪的管理世界。
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湯姆。彼得斯（Tom Peters）
“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個 ‘毫微秒’時代。”被《財富》和《經濟學家》譽為“管理學大師的 大師”的斯坦福大學企業管理學博士湯姆。彼得斯（Tom Peters） 如是說。 彼得斯認為：成功的企業各具特色，但其成功經驗卻都淺顯平常， 人人皆知，沒有什麼“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企 業的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的 人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變 化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。
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世界十大管理思想家
Holmes Wen
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世界十大管理思想家
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彼得· 彼得·杜拉克 （Peter Drucker） ） 邁克爾· 邁克爾·波特 （Michael E. Porter） ） 加里· 加里·哈默爾 （Gary Hamel） ） 克萊頓· 克萊頓·克裏斯坦森 （Clayton Christensen） ） 湯姆。 湯姆。彼得斯 （Tom Peters） ）
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亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）
亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理 思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。 组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析， 《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工 作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色： 挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、 故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析 经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、 企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。
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菲力浦·科特勒（Philip Kotler）
菲力浦·科特勒（Philip Kotler）是現代行銷的集大成者，被譽為“現代行銷學之 父”。他幾乎成了行銷學的同義詞——其經典著作《行銷管理》一書已經成為包括 中國在內的全球各國商學院首選的行銷教材，其本人也被公認為“20世紀50位最 佳管理大師之一”。 科特勒致力於行銷戰略與規劃、行銷組織、國際市場行銷及社會行銷的研究， 其最新研究領域包括高科技市場行銷，城市、地區及國家競爭優勢研究等。 科特勒大約在10年前推出的《行銷大未來》（原名《社會行銷》）一書將行銷 理念從生產觀念、產品觀念、行銷觀念最終推進到“社會行銷”階段。在經濟日益 全球化、世界更趨多極化、知識經濟初露端倪的20世紀末和今天，人們看到的是這 樣一副景象：環境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經濟緊縮、社會 達爾文主義盛行、公共服務水準下降、愛滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所 有這些都是社會行銷學面臨的課題。科特勒提出的“社會行銷”觀念，將行銷推進 到了一個更高的層次。是現代行銷的集大成者，被譽為“現代行銷學之父”。他幾 乎成了行銷學的同義詞——其經典著作《行銷管理》一書已經成為包括中國在內的 全球各國商學院首選的行銷教材，其本人也被公認為“20世紀50位最佳管理大師 之一”。
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詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）
詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾獲斯坦福大學商學院傑出教學 獎，先後任職于麥肯錫公司和惠普公司。與傑裏.I.波勒斯合著了《基 業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。 “造鐘，而不是造時”。柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人通 常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時 鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們並非 致力於高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚公司的組 織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”大多數中 國企業的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制， 使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、 產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規範，企業必須 越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、 好的戰略管理等。
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邁克爾·波特（Michael E. Porter）
作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在 2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾·波特位居第 一，可謂聲名赫赫。 邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了 一座橋樑。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的 “五力模型”，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代 產品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力， 並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭 位置。 相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和 專注化，並說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
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亨利· 亨利·明茨伯格 （Henry Minzberg） ） 詹姆斯· 詹姆斯·柯林斯 （James C.Collins） ） 邁克爾·漢默與詹姆斯· 邁克爾·漢默與詹姆斯·錢皮
）（James Champy） （Michael Hammer）（ ）（ ）
菲力浦· 菲力浦·科特勒 （Philip Kotler） ）
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克萊頓·克裏斯坦森（Clayton Christensen）
克裏斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻 在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策， 都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。 克裏斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非 常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他 們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最 佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創新不是這些企業的理智的財務決 策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。 克裏斯坦森提出了一套突破性創新原則，主要內容是：創建一個圍繞突破性技術的新的 獨立事業部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術的產品的客戶中。 把實現突破性技術商業化的責任，下放給規模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組 織，從而更容易對小型市場上出現的成長機會做出反應。既定的思維模式和已有的知識不足 以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學習所需要瞭解的東西。 組織潛能（組織運行程式和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現有的潛能和缺陷， 並創造一種新的潛能來解決新的問題。密切關注市場趨勢，瞭解主流客戶如何使用產品，才 能在所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環節。
約翰· 約翰·科特 10 （John P. Kotter） ）
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彼得·杜拉克（Peter Drucker）
彼得。杜拉克所著《管理實踐》的問世，標誌著管理學的誕生。彼得。德魯克創建 了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於 ‘知’而在於‘行’；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。” 德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任” 談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這 本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理： 任務、責任、實踐》。據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於 實踐。令人驚奇的是，當我在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中 有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。 “權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須 有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理 當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麼所謂的“權力” （power）。 德魯克反復強調，認真負責的員工確實會對經理人提出很高的要求，要求他們 真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績 負起責任來。
欣日興精密電子[蘇州 有限公司 欣日興精密電子 蘇州]有限公司 蘇州 邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James Champy） 1993年，美國管理學家邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯· 錢皮（James Champy）在《公司重組：企業革命宣言》中定義企業 業務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)：對企 業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、品質、服 務和速度等方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客、 競爭、變化為特徵的現代企業經營環境。 相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統管理思想， BPR強調企業內充分發展與合作。核心內容可歸結為： “重組”：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織， 使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行並行工程。強調顧客導 向：以顧客為中心考慮經營目標和戰略導向，根據顧客需求考慮應設 置哪些經營過程。
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