第六章绩效管理复习课程
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第六章 绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。
（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。
（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立 基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无 目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点 上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与 战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调 一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远 突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章 绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距（财务层面）
第一步
• 调整客户价值主张（客户层面）
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题（内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度（学习和成长层面）
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章 绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程 平衡记分卡应用环境 平衡记分卡应用程序 平衡记分卡应用评价
第六章 绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,简称 BSC），是指基于企业战略，从财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略 目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效 指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
计量单位：% 权重：数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得， 为营销部门提供电子化的结果。
第六章公共管理的绩效
第六章公共管理的绩效
二、公共部门绩效评估指标体系 的构建
• 3、公共部门绩效评估指标体系 • 业绩 • 效率 • 效能 • 管理成本
第六章公共管理的绩效
三、公共管理绩效的改进
• 许多学者皆认为绩效不易衡量为公共组 织之特征。学者林奇和戴伊认为实际上 常常存在如下限制：
1、内部无能的反功能； 2、政府绩效的因果关系难以确认； 3、公共部门组织很少能控制环境的因素； 4、政治考量经常是资源配置的重心
◈美国生产力和质量中心：标杆管理是不断进行比较和绩 效评估的过程。方法是，一个组织对照世界任何地方的 本行业领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的 信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
第六章公共管理的绩效
标杆管理与绩效管理
• 所谓的标杆管理，即追求卓越的管理模 式，并将之学习转化，以提高组织绩效 的管理工具。
第六章公共管理的绩效
• 效果。效果指公共服务符合政策目标的 程度，通常以产出和结果之间的关系加 以衡量，关心的是“目标或结果”
第六章公共管理的绩效
• 公平。它关心的主要问题在于“接受服 务的团体和个人都受到公平的待 遇”“需要特别照顾的弱势群体能够享 受到更多的服务”。弗里德里克森还提 出了社会公平的复合理论
效进行评估，并确定它与最佳绩效之间的差距； 第六步：详细说明为弥补这种差距而采取的具体行动
和实施的具体计划； 第七步：实行议程并监察结果（每年重新校准一次）
• 绩效管理过程一般包括绩效评估、绩效衡量、 绩效追踪三个最基本的功能活动。
第六章公共管理的绩效
◈绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的 行为，与其他方面的管理的不同之处在于它强 调系统的整合，从全方位对组织所有方面的绩 效进行监控和评估。
战略性绩效管理讲义第六章(3)
绩效管 理制度
绩效监控（辅导） 绩效监控（辅导）:
持续沟通
活动: 观察、 活动 观察、记录和总结 绩效： 绩效：提供反馈 ； 就问 提供指导、 题与员工讨论 , 提供指导、 建议时间： 建议时间：整个绩效期间
绩效评价: 绩效评价 活动:评价员工 活动 评价员工 的绩效 时间:绩效期间结束时 时间 绩效期间结束时
pdf文件使用pdffactorypro试用版本创建wwwfineprintcomcn观察后再考核确目标转入观建立明分析具体情况根据绩效态度能力进行分析有高潜力或原因不清再给一次机会调换部门或岗位能力及潜力不适合现部门或岗位降级职处理方法无需进一步行动因为部门优秀全体员工合格按总量控制分析人数将明显不需淘汰的个案减去发现不合格员工用硬性排名方法根据比例找出排名最低的员工能力不够立即离开能力低下绩效差素质不好或留下会对组织有明显负面影响衡量淘汰执行情况pdf文件使用pdffactorypro试用版本创建wwwfineprintcomcn二绩效评价结果的效标作用绩效评价结果的效标作用体现在两个方面
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
日本株式会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明。 日本株式会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明。该公司 会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明 实施了一个名为“适应性观察调查”的项目， 实施了一个名为“适应性观察调查”的项目，首先确定了适应性 观察调查的适用范围和对象。明确了参加调查的具体名单； 观察调查的适用范围和对象。明确了参加调查的具体名单；然 后分部门提炼了适应性评价的要素，评价要素分为专业能力、 后分部门提炼了适应性评价的要素，评价要素分为专业能力、 概念化能力、管理能力和基础能力四类，每类包含若干细项。 概念化能力、管理能力和基础能力四类，每类包含若干细项。 研发部门和非研发部门在具体细项上有所差异，如表6 1所示。 研发部门和非研发部门在具体细项上有所差异，如表6—1所示。 随后，根据研发部门和非研发部门的评价要素， 随后，根据研发部门和非研发部门的评价要素，该公司分 别确定了观察调查的项目和评价尺度。 别确定了观察调查的项目和评价尺度。其中评价尺度为六个等 观察项目以问题的形式列举，用以收集反馈意见，如表6— 级，观察项目以问题的形式列举，用以收集反馈意见，如表 2所示。 所示。 所示 通过调查和数据分析，最后得到每个被观察的管理人员 每个被观察的管理人员在 通过调查和数据分析，最后得到每个被观察的管理人员在 各项评价要素上的分数，并以雷达图的形式 雷达图的形式将所有的评价要素 各项评价要素上的分数，并以雷达图的形式将所有的评价要素 得分显示出来， 得分显示出来，从而可以从整体上观察该管理者的优势和不 还可以对不同管理人员的适应性进行比较，如图6—1、图 足，还可以对不同管理人员的适应性进行比较，如图 、 6—2所示。通过这个过程，人力资源管理决策尤其是培训需求 所示。 所示 通过这个过程， 分析就有了比较客观的依据。 分析就有了比较客观的依据。
绩效监控（辅导） 绩效监控（辅导）:
持续沟通
活动: 观察、 活动 观察、记录和总结 绩效： 绩效：提供反馈 ； 就问 提供指导、 题与员工讨论 , 提供指导、 建议时间： 建议时间：整个绩效期间
绩效评价: 绩效评价 活动:评价员工 活动 评价员工 的绩效 时间:绩效期间结束时 时间 绩效期间结束时
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日本株式会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明。 日本株式会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明。该公司 会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明 实施了一个名为“适应性观察调查”的项目， 实施了一个名为“适应性观察调查”的项目，首先确定了适应性 观察调查的适用范围和对象。明确了参加调查的具体名单； 观察调查的适用范围和对象。明确了参加调查的具体名单；然 后分部门提炼了适应性评价的要素，评价要素分为专业能力、 后分部门提炼了适应性评价的要素，评价要素分为专业能力、 概念化能力、管理能力和基础能力四类，每类包含若干细项。 概念化能力、管理能力和基础能力四类，每类包含若干细项。 研发部门和非研发部门在具体细项上有所差异，如表6 1所示。 研发部门和非研发部门在具体细项上有所差异，如表6—1所示。 随后，根据研发部门和非研发部门的评价要素， 随后，根据研发部门和非研发部门的评价要素，该公司分 别确定了观察调查的项目和评价尺度。 别确定了观察调查的项目和评价尺度。其中评价尺度为六个等 观察项目以问题的形式列举，用以收集反馈意见，如表6— 级，观察项目以问题的形式列举，用以收集反馈意见，如表 2所示。 所示。 所示 通过调查和数据分析，最后得到每个被观察的管理人员 每个被观察的管理人员在 通过调查和数据分析，最后得到每个被观察的管理人员在 各项评价要素上的分数，并以雷达图的形式 雷达图的形式将所有的评价要素 各项评价要素上的分数，并以雷达图的形式将所有的评价要素 得分显示出来， 得分显示出来，从而可以从整体上观察该管理者的优势和不 还可以对不同管理人员的适应性进行比较，如图6—1、图 足，还可以对不同管理人员的适应性进行比较，如图 、 6—2所示。通过这个过程，人力资源管理决策尤其是培训需求 所示。 所示 通过这个过程， 分析就有了比较客观的依据。 分析就有了比较客观的依据。
《绩效管理专题培训》
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数 量，并把测量结果张榜公布
它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜 蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有 蜜蜂都受到不同程度的奖励
绩效大不同
看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过
效果主导型方法——其它
（四）绩效考核中容易出现的错误
1、考核标准不明确 2、晕轮效应 3、居中趋势 4、偏松或偏紧倾向 5、近期行为偏见 6、个人偏见
（五）收集信息与计算综合考核结果
5、指标体系的构建
• 无论是对整个组织，还是对某一个部门或 个人，由于其同时承担很多责任，因此同 时会考核很多指标，也就是说是一个指标 体系。一般来说，好的指标体系应该努力 做到以下几个平衡：
• 财务指标与非财务指标的平衡 • 绝对指标和相对指标的平衡 • 基本业绩指标与关键业绩指标（KPI）的平
行为说----从工作行为的角度进行理解。
例如，默菲给绩效下的定义是：“绩效是与一个人 在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行 为。”；坎贝尔指出：“绩效是行为，应该与结果 区分开，因为结果会受系统因素的影响。”
把握以下几点：
绩效管理概述
1.绩效是基于工作而产生的 2.绩效要与组织目标有关 3.绩效应该是能够被评价的工作行为和工作结果 4.绩效还应该是表现出来的工作行为和工作结果
战略
为客户 提供优 质服务
战略目标
加强以 客户为 中心的 工作
战略关键 成功因素
客户 满意度
战略关键 绩效指标 满意的客户
投诉处理时间
重复购买
运用KPI法从战略提取考核指标
它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜 蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有 蜜蜂都受到不同程度的奖励
绩效大不同
看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过
效果主导型方法——其它
（四）绩效考核中容易出现的错误
1、考核标准不明确 2、晕轮效应 3、居中趋势 4、偏松或偏紧倾向 5、近期行为偏见 6、个人偏见
（五）收集信息与计算综合考核结果
5、指标体系的构建
• 无论是对整个组织，还是对某一个部门或 个人，由于其同时承担很多责任，因此同 时会考核很多指标，也就是说是一个指标 体系。一般来说，好的指标体系应该努力 做到以下几个平衡：
• 财务指标与非财务指标的平衡 • 绝对指标和相对指标的平衡 • 基本业绩指标与关键业绩指标（KPI）的平
行为说----从工作行为的角度进行理解。
例如，默菲给绩效下的定义是：“绩效是与一个人 在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行 为。”；坎贝尔指出：“绩效是行为，应该与结果 区分开，因为结果会受系统因素的影响。”
把握以下几点：
绩效管理概述
1.绩效是基于工作而产生的 2.绩效要与组织目标有关 3.绩效应该是能够被评价的工作行为和工作结果 4.绩效还应该是表现出来的工作行为和工作结果
战略
为客户 提供优 质服务
战略目标
加强以 客户为 中心的 工作
战略关键 成功因素
客户 满意度
战略关键 绩效指标 满意的客户
投诉处理时间
重复购买
运用KPI法从战略提取考核指标
《战略性绩效管理》第六章
求人们在一种情绪刚露头时就能辨识出来。 b．控制情绪——妥善管理‘情绪”。 C．自我激励。 d．认知他人的情绪。 e．人际交往技巧。
1、太平洋岛上卖皮鞋 2、统计学家看孩子 3、三兄弟 4、跳水逃生 5、不要随便说“随便” 6、喜欢吃什么自己买
7、股迷父子 父：这次考试，行情如何？ 子：发生崩盘，指数暴跌。 父：报一下收盘价位。 子：数学56，语文43，物理52，政治49，化学58。 父：怎么搞的，满盘皆黑。以前走势尚好，这次这
第六章 绩效反馈
主要内容
一、绩效反馈 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的运用
第一节 绩效反馈
绩效反馈的重要性：
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求 不断提高； 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有 的放矢地进行激励和指导。
对错误的行为进行反馈的方法
建设性批评的七要素：
而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准 的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照 的机制。
自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点：
第一，360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达 到的结果。
第二，如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人，就能 向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作 用。与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更 有可能发现问题或员工的优点。
（四）逆商 adversity quotient（ AQ）
逆商，即逆境智商（AQ），是指个人或组织面 对逆商时，以其独特的方式对逆商作出的反应。
1、识别逆境 2、坚定信念 3、采取对策
不能觉察渐进变化的威胁
1、太平洋岛上卖皮鞋 2、统计学家看孩子 3、三兄弟 4、跳水逃生 5、不要随便说“随便” 6、喜欢吃什么自己买
7、股迷父子 父：这次考试，行情如何？ 子：发生崩盘，指数暴跌。 父：报一下收盘价位。 子：数学56，语文43，物理52，政治49，化学58。 父：怎么搞的，满盘皆黑。以前走势尚好，这次这
第六章 绩效反馈
主要内容
一、绩效反馈 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的运用
第一节 绩效反馈
绩效反馈的重要性：
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求 不断提高； 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有 的放矢地进行激励和指导。
对错误的行为进行反馈的方法
建设性批评的七要素：
而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准 的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照 的机制。
自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点：
第一，360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达 到的结果。
第二，如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人，就能 向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作 用。与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更 有可能发现问题或员工的优点。
（四）逆商 adversity quotient（ AQ）
逆商，即逆境智商（AQ），是指个人或组织面 对逆商时，以其独特的方式对逆商作出的反应。
1、识别逆境 2、坚定信念 3、采取对策
不能觉察渐进变化的威胁
绩效管理复习资料
绩效管理复习资料绩效管理复习资料绩效考核的定义：绩效考核是指考评主体对照⼯作⽬标或绩效标准，采⽤科学的考评⽅法，评定员⼯的⼯作任务完成情况，员⼯的⼯作职责履⾏程度和员⼯的发展情况，并且将评定结果反馈给员⼯的过程。
绩效考核的特点：多样性、多维性、动态性。
绩效管理定义：绩效管理是⼀种提⾼组织员⼯的绩效和开发团队，个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理⽅法。
绩效管理是⼈⼒资源管理体系中的核⼼内容，⽽绩效考核只是绩效管理中的关键环节；绩效管理与绩效考核的区别有六点：①绩效管理是⼀个完整的系统，⽽绩效考核只是这个系统中的⼀部分；②绩效管理是⼀个过程，注重过程的管理，⽽绩效考核是⼀个阶段性的总结；③绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员⼯的未来发展；⽽绩效考核是回顾过去的⼀个阶段的成果，不具备前瞻性；④绩效管理有着完善的计划、监督和控制的⼿段和⽅法，⽽绩效考核只是提取绩效信息的⼀个⼿段；⑤绩效管理注重能⼒的培养，⽽绩效考核则只注重成绩的⼤⼩；⑥绩效管理能建⽴经理与员⼯之间的绩效合作伙伴的关系，⽽绩效考核则使经理与员⼯站到了对⽴⾯，距离越来越远，⽓氛和关系紧张。
绩效管理的重要作⽤：①有效弥补绩效考核的不⾜；②可以有效地促进质量管理；③有助于适应组织结构调整和变化；④有效地避免管理⼈员与员⼯之间的冲突；⑤节约管理者的时间成本；⑥促进员⼯的发展；绩效管理在企业的⼈⼒资源管理这个有机系统中占据着核⼼的地位；绩效管理的重要基础是⼯作分析；绩效管理系统是闭环的；第三章绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程：①绩效计划与指标体系构建；②绩效管理的过程控制；③绩效考核与评价；④绩效反馈与⾯谈；⑤绩效考核结果的应⽤；绩效考核本⾝也是⼀个动态的持续的过程；第四章绩效计划与指标体系构建卡普兰和诺顿提出的平衡记分卡思想；现代企业的绩效评价起源于美国；绩效指标的分类：3种分类：软指标与硬指标、“特质、⾏为、结果”三类绩效指标、结果指标与⾏为指标。
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
13
目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
14
（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
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绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
34
（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
35
1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
9
绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
12
目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
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第六章 绩效管理
第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理过程 第三节 绩效管理方法
2020/5/29
案例：展览中心的绩效考核
• 问题： 1.该中心绩效考核的问题是什么？ 2.张敏应当采取什么措施改变这种现状？
2020/5/29
第一节 绩效管理概述
一、 绩效的含义
1.绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目 标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作 态度。 p325
2020/5/29
（3）勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精 神。 通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、责任 感、出勤率。
（4）绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员工工 作贡献的大小、能力强弱和水平高低。 业绩已成为绩效考核的重点。 业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量 和质量）、创造性和工作效率。
2020/5/29
工作分析
绩效管理模型
企业文化
企业战略
计
沟
划
通
准
辅
备
导
考
反
核
馈
实
绩
施
效
企业人力资源政策
任用与选拔 培训开发 奖惩 职业规划 薪酬政策
2020/5/29
绩效考核与绩效管理的比较
过程的完整性
侧重点
出现的阶段
绩
效 一个完整的管 侧重于信息沟通 伴随着管理活动
管
理
与绩效提高，强 的全过程
2020/5/29
2. 绩效考核的功能
1.衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是 人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事 决策的依据。
2.开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工 潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。
3.行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整 工作行为提供参考和指南。
----对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方 面完成的情况；
---- 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的 评价。
----员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。
2020/5/29
2.绩效的特点
1）绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而 要受制于主观和客观多种因素的影响。
4.促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可 以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到 有效地加强和保持良好绩效的目的。
2020/5/29
传统绩效考核的缺陷
1.传统考核过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力
的提高。 2.忽略对工作过程的控制和督导。 3.容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。 4.只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。 5.在工作标准不明确时导致员工规避责任。 6.产生对业绩优秀者的抵制情绪。 7.缺乏反馈。
理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时， 能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效 ，有意识地防止片面、主观、僵化。
2020/5/29
二、绩效考核与绩效管理
1.绩效考核的定义
绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考 察、测定和评估的过程。 中国——考核； 英美——考绩； 法国——鉴定； 日本——勤务评定； 港台——绩效评估，绩效考评
绩效指标和绩效标准
销售额
销售利 润
指标 类型
数量
数量
具体指标
销售额比去年同 期有所增长 年销售额
税前利润百分比
绩效标准
销售额比去年同期增长 5%-8%
年销售额20-25万 年销售利润18%-22%
新产品 设计
2020/5/29
绩效标准与指标
• 有效绩效标准的特征： （1）标准是具体可衡量的； （2）标准是为人所共知的； （3）标准是经过协商而制定的； (4）标准是基于工作而非基于工作者的； (5）标准是可以达到的； (6）标准是有时间限制的； (7）标准是必须有意义的； (8）标准是可以改变的。
2020/5/29结划通核效果准
辅
实
反
运
备
导
施
馈
用
阶
阶
阶
阶
阶
段
段
段
段
段
2020/5/29
阶段一：计划准备阶段
1.明确绩效考核的目标 p333 ----确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作态
度）； ----建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限） ----设定绩效考核标准（要求、水平、程度等） 2.绩效考核周期 3.绩效考核类型
理
过程
调事先沟通与承
诺
绩
效 管理过程中的 侧重于判断和评 只出现在特定的
考 局部环节和手 估，强调事后的
时期
核
段
评价
2020/5/29
结论
绩效管理的重要组成部分是绩效考核 。成功的绩效管理需要有效的绩效考核 来支撑。
有效的绩效考核有赖于整个绩效管理 活动的开展，取决于整个绩效管理过程 的成功指导与控制。
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3. 绩效管理的意义
• 绩效管理：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关
的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反 馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致 ，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。p327 • 绩效管理的目的在于考核员工的工作绩效、开发员工能 力与素质、实现公司战略。
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绩效考核项目
确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素 （1）德：社会公德和职业道德。
中国公民基本道德规范——“爱国守法、明礼诚信、团 结友善、勤俭自强、敬业奉献” （2）能：胜任现职的能力。
能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平 、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织 管理能力、预见反映能力、适应耐久能力、计划开拓能 力等。
P=f (M，A，E) P(performance)——绩效 M(motivation)——激励 A(ability)——能力 E(environment)——环境
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3）绩效的动态性
员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况 的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以 及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的 改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差 。
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绩效管理的意义 p329-330
1. 有助于提升企业的绩效。 2. 有助于保证员工行为和企业目标一致。 3. 有助于提高员工的满意度。 4. 有助于实现人力资源管理决策的科学合理
。 5. 有助于组织战略目标的实现。
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第二节 绩效管理过程
绩效管理过程示意图
计
沟
考
绩
第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理过程 第三节 绩效管理方法
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案例：展览中心的绩效考核
• 问题： 1.该中心绩效考核的问题是什么？ 2.张敏应当采取什么措施改变这种现状？
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第一节 绩效管理概述
一、 绩效的含义
1.绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目 标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作 态度。 p325
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（3）勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精 神。 通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、责任 感、出勤率。
（4）绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员工工 作贡献的大小、能力强弱和水平高低。 业绩已成为绩效考核的重点。 业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量 和质量）、创造性和工作效率。
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工作分析
绩效管理模型
企业文化
企业战略
计
沟
划
通
准
辅
备
导
考
反
核
馈
实
绩
施
效
企业人力资源政策
任用与选拔 培训开发 奖惩 职业规划 薪酬政策
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绩效考核与绩效管理的比较
过程的完整性
侧重点
出现的阶段
绩
效 一个完整的管 侧重于信息沟通 伴随着管理活动
管
理
与绩效提高，强 的全过程
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2. 绩效考核的功能
1.衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是 人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事 决策的依据。
2.开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工 潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。
3.行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整 工作行为提供参考和指南。
----对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方 面完成的情况；
---- 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的 评价。
----员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。
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2.绩效的特点
1）绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而 要受制于主观和客观多种因素的影响。
4.促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可 以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到 有效地加强和保持良好绩效的目的。
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传统绩效考核的缺陷
1.传统考核过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力
的提高。 2.忽略对工作过程的控制和督导。 3.容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。 4.只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。 5.在工作标准不明确时导致员工规避责任。 6.产生对业绩优秀者的抵制情绪。 7.缺乏反馈。
理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时， 能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效 ，有意识地防止片面、主观、僵化。
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二、绩效考核与绩效管理
1.绩效考核的定义
绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考 察、测定和评估的过程。 中国——考核； 英美——考绩； 法国——鉴定； 日本——勤务评定； 港台——绩效评估，绩效考评
绩效指标和绩效标准
销售额
销售利 润
指标 类型
数量
数量
具体指标
销售额比去年同 期有所增长 年销售额
税前利润百分比
绩效标准
销售额比去年同期增长 5%-8%
年销售额20-25万 年销售利润18%-22%
新产品 设计
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绩效标准与指标
• 有效绩效标准的特征： （1）标准是具体可衡量的； （2）标准是为人所共知的； （3）标准是经过协商而制定的； (4）标准是基于工作而非基于工作者的； (5）标准是可以达到的； (6）标准是有时间限制的； (7）标准是必须有意义的； (8）标准是可以改变的。
2020/5/29结划通核效果准
辅
实
反
运
备
导
施
馈
用
阶
阶
阶
阶
阶
段
段
段
段
段
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阶段一：计划准备阶段
1.明确绩效考核的目标 p333 ----确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作态
度）； ----建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限） ----设定绩效考核标准（要求、水平、程度等） 2.绩效考核周期 3.绩效考核类型
理
过程
调事先沟通与承
诺
绩
效 管理过程中的 侧重于判断和评 只出现在特定的
考 局部环节和手 估，强调事后的
时期
核
段
评价
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结论
绩效管理的重要组成部分是绩效考核 。成功的绩效管理需要有效的绩效考核 来支撑。
有效的绩效考核有赖于整个绩效管理 活动的开展，取决于整个绩效管理过程 的成功指导与控制。
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3. 绩效管理的意义
• 绩效管理：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关
的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反 馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致 ，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。p327 • 绩效管理的目的在于考核员工的工作绩效、开发员工能 力与素质、实现公司战略。
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绩效考核项目
确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素 （1）德：社会公德和职业道德。
中国公民基本道德规范——“爱国守法、明礼诚信、团 结友善、勤俭自强、敬业奉献” （2）能：胜任现职的能力。
能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平 、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织 管理能力、预见反映能力、适应耐久能力、计划开拓能 力等。
P=f (M，A，E) P(performance)——绩效 M(motivation)——激励 A(ability)——能力 E(environment)——环境
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3）绩效的动态性
员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况 的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以 及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的 改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差 。
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绩效管理的意义 p329-330
1. 有助于提升企业的绩效。 2. 有助于保证员工行为和企业目标一致。 3. 有助于提高员工的满意度。 4. 有助于实现人力资源管理决策的科学合理
。 5. 有助于组织战略目标的实现。
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第二节 绩效管理过程
绩效管理过程示意图
计
沟
考
绩