3E薪资设计

影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。
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专家组成员的素质以及成员的总体构成情况 将直接影响到岗位评价工作的质量
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价 工作好坏的重要指标。
所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结 果更具权威性
从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点， 虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性 质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所 反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适 当考虑基层工作人员。
每天要吃不同的菜。 需要，花大部分钱在上面。
岗位要素选择的标准
16
职位评价系统七因素的比重 The Weighting of IPE Factors
解决问题难度 Problem solving
11%
任职资格 Qualification
16%
环境条件 Environment Crganization
8
目
录
第一部分 薪资战略定位 （10分钟） 第二部分 3E薪资设计原则（20分钟） 第三部分 岗位测评（20分钟） 第四部分 真实的薪酬案例设计实践（7小时） 第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实
践（2.5小时） 第六部分 薪点制、 3P理论、宽幅结构的讲解和批判
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岗位测评方法
岗位测评的四种方法
一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外部关系维 护与协调，固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调 解等。
复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如：矛盾调解、合同变更方 案构想的解说等。
说服他人接受某个决策、建议或方案，如：重大项目合同等的谈判、推 动重组方案实施、跨部门业务协调等。
岗位工作业绩对企业影响 因素 5 = 计划组织能力 因素 6 = 对企业影响
岗位价值
因素一 ：职业技能
等级 1
要点描述
得分 +=-
大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程 序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。
大学本科以下；1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以
13
狗
男人
衣服
每年购置一件，大约 200 元。
年年很多件，最贵上万元。
汗脚
没有
有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、 杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的 优质皮鞋。
参加一年一度的选美比赛 有，并且可能会得奖。 没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。
球类运动
喜欢。小皮球、乒乓球、甚至 喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
1
2
3
4
5
等级
6
Stacy Adams 的公平性理论
分配公正（distributive justice）：一个机 构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同 的产出/投入比例。
7
岗位测评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的 整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。
5
大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领
域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。
6
大学本科或本科以上；具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高
级资深管理专家。
20
因素二 ：沟通技能
等级 1 2 3
4 5 6
要点描述 传递，包括接收指示，汇报结果等。
得分 += -
交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。
24
评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估 结果的影响（最好是随机抽样进行评估）
每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可
降低偏颇）
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•由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ，当 然 ， 在 完 成 整 个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全 体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。
3E薪资设计
Strategic Compensation Design based on 3 Equity
目
录
第一部分 薪资战略定位 （10分钟） 第二部分 3E薪资设计原则（20分钟） 第三部分 岗位测评（20分钟） 第四部分 真实的薪酬案例设计实践（7小时） 第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实
工作Vs工作 Comparison
排序 ranking
工作 Vs 标准
分类法
Classification
因素比较法 Factors
点值法 factor-point
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岗位测评方法（方法二）
分类法 (Classification)：
级别一
文职的分类制度 简单工作，无监督职责，无公共联系
级别二 简单工作，无监督职责，有公共联系
外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。 。
内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。
个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。
5
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
15,000
14,0000
10,000
薪资（元）
9,000
8,000
7,000
•在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞
好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可 以提高评价工作的效率。
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在对每个岗位打分之前的职位介绍
为了加强专家组成员对于具体
的各个岗位一些具体事宜的理
你家的电视机 使用权百分百属于你。狗不和你抢。 你只有二分之一的使用权，甚至更低。
抽烟
从不抽烟。
可能是个大烟鬼。
喝酒 午后的阳光
从不喝酒。
可能是个大酒鬼。
喜欢，只要是阳光就好，无论是破旧 沙发上的阳光、还是地板上的阳光。 喜欢，但要的是星巴克的透过落地玻璃窗的阳光。
食谱
只有一份
意大利皮夹、戴 尔1电5 脑 、北 欧音 不需要。
工作 A 1 工作 B 2 工作 C 3 工作 D 4 工作 E 5 工作 F 6
5
2
3
3
4
4
1
6
6
1
6
4
1
6
2
1
3
5
5
2
2
3
4
5
图1 把每个factor下 哪个工作最强调这个factor哪个次强调 注：六级是最高级
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要
素
关键岗位 脑力运用 体力运用 技能运用 责 任 工作环境 现在市场率 岗位A 0.40（1） 2.00（5） 0.40（1） 0.75（3） 0.30（4） 3.85 岗位B 1.75（2） 1.50（4） 1.95（3） 0.20（1） 2.20（6） 7.60 岗位C 2.15（3） 2.05（6） 2.70（5） 4.10（6） 0.35（3） 11.35 岗位D 3.00（4） 0.25（1） 2.80（6） 0.40（2） 0.10（1） 6.55 岗位E 3.20（5） 1.35（3） 2.50（4） 2.50（5） 0.25（2） 9.80 岗位F 4.10（6） 0.75（2） 1.80（2） 2.10（4） 0.70（5） 9.45 图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上 并垂直排列出大小
为了尽量减少职位介绍时人为因素
的影响，可以使用以下方法：
在进行岗位评价之前，要求负责人事 先做好准备，在规定的时间内介绍本 部门的工作；
设计清晰、简单的介绍表格，岗位介 绍的内容局限在岗位责任、要求的人 员素质和工作环境上；
专家组的主席或者评价小组的组长， 要对岗位介绍的过程、内容、时间进 行控制；
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目
录
第一部分 薪资战略定位 （10分钟） 第二部分 3E薪资设计原则（20分钟） 第三部分 岗位测评（20分钟） 第四部分 真实的薪酬案例设计实践（7小时） 第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实
践（2.5小时） 第六部分 薪点制、 3P理论、宽幅结构的讲解和批判
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Equity （公平、均衡）
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在用到某个具体的企业时，由于 企业的实际情况各异，专家组成员对 评价表各项指标理解的差异，都会影 响到岗位评价的质量。
结合企业的实际情况，运用国际通 用的岗位评价表
专家组成员就具体指标进行充分的 讨论，以求取得共识
磨刀不误砍柴工。在理解以求得共 识的过程中就算多花点时间，也是 绝对必要的。
过程
管理复杂度 工作活动影响 人际关系 •内部 •外部 工作环境 资源支配能力(人财物) 独立决策能力 工作压力，脑力要求
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产出
对企业影响 决策之影响
投入 : 限制 : 产出 :
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岗位所要求的任职者素质 因素 1 = 职业技能 因素 2 = 沟通技能
= 组织对岗位行为的限制 因素 3 = 解决问题能力 因素 4 = 创新能力
汽球就足够了。
夫球。
意甲、国际米兰、英超、NBA、 没兴趣，也不想知道他们是谁 极有兴趣，每月花费收入的 1/3 买杂志、看电