管理学第三章
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管理学第三章组织生命周期原理(自学)
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企业社会责任与组织生命周期的关系
组织生命周期对企业社会 责任的影响
企业在不同的发展阶段，其组织结构和战略 目标会有所不同，因此对企业社会责任的重 视程度和实践方式也会有所不同。
企业社会责任对组织生命 周期的促进
企业积极履行社会责任可以为企业创造更多 的发展机遇和竞争优势，有助于企业的长期
稳定发展。
管理挑战
创新和变革动力减弱，维持稳定和持续发展， 应对外部环境压力。
战略重点
优化运营管理，提高产品质量和服务水平， 寻求多元化发展机会。
组织文化
强调稳定和可靠性，鼓励内部竞争和创新， 重视员工福利和满意度。
衰退阶段
阶段特点
组织面临财务困境和市场萎缩，员工 士气低落，创新能力减弱。
管理挑战
重新定位和调整战略，削减成本和重 组业务，激发员工积极性。
家长式管理。
成长阶段
阶段特点
组织规模扩大，员工数量增加，开始形成专 业分工和层级结构。
战略重点
扩大市场份额，提高生产能力，增强品牌影 响力。
管理挑战
平衡扩张和发展，提高组织效率和效能，防 止过度官僚化。
组织文化
强调规范和流程，鼓励团队合作和内部竞争， 开始形成职业发展通道。
成熟阶段
阶段特点
组织达到稳定状态，市场份额和资源充足， 管理制度和流程完善。
合规风险
面对合规风险的挑战，组织应建立健全的规章制 度，确保人力资源管理的合法性和规范性。
06
CHAPTER
组织生命周期与企业社会责 任
企业社会责任的定义与意义
企业社会责任的定义
企业社会责任是指企业在追求经济利益的同 时，积极承担对员工、消费者、社区和环境 的责任，实现企业的可持续发展。
管理学第三章管理基本原理和方法
3.3 管理的基本方法
三、管理的经济方法 1、含义：是指依靠利益驱动，利用经济手
段，通过调节和影响被管理者物质需要 而促进管理目标实现的方法。 2、形式：价格、税收、信贷、利润、工资、 奖金与罚款。
3、经济方法的特点 利益驱动性。被管理者是在经济利益的
驱动下采取管理者所预期的行为的。
普遍性。 持久性。 思考：经济方法有何优劣？
2、法律方法的形式：国家的法律、法规， 组织内部的规章制度，司法和仲裁。
3、法律方法的特点： 高度强制性。
规范性。属于“法治”，而非“人治”， 限制了人的主观随意性。
缺乏灵活性和弹性。
4、法律方法的优劣 （1）优势：法律方法的运用 , 其实质是通过上
层建筑对经济基础的反作用力来影响和改变社 会活动。它能够保证必要的管理秩序 , 调节管 理要素之间的关系 , 将管理活动纳入规范化、 制度化轨道。
3.1 管理原理的特征
一、管理原理的主要特征 1、客观性。管理原理是对管理的实质及客观规
律的表述。 2、概括性。 3、稳定性。 4、系统性。
二、研究管理原理的意义
1、掌握管理原理有助于提高管理工作的科 学性，避免盲目性。
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规 律。
3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解 决管理问题的途径和手段。
• 四、效益原理
• 1、效果、效率与效益
• 效果：指由投入经过转化而产出的成果，其中 有的是有效益的，有的是五无效益的。
• 效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映 了劳动时间的利用状况。
• 效益：有效产出与投入之间的一种比例关系— —社会效益和经济效益。
• 2、效益的评价 ① 评价主体 ② 评价标准和方法
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
《管理学》第三章全球化与管理
《管理学》第三章全球化与管理第三章全球化与管理1．什么是国际化经营?国际化经营经历了哪些发展阶段 ?答：国际化经营是指企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化。
从历史发展的角度看，国际化经营经历以下阶段：(1)初始发展阶段：从 19 世纪至第二次世界大战之前。
当时企业国际化经营活动的主要特点是，活动方式主要以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。
(2)高速发展阶段：第二次世界大战以后到 20 世纪 80 年代。
随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及世界市场的不断扩大，各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物——跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。
对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。
在这一阶段里，虽然发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位，但一些新兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，并成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。
(3)全球竞争阶段： 20 世纪 80 年代，尤其是 90 年代以来，随着经济一体化步伐的加快，各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深，几乎所有的国家都被纳入到国际分工体系中；同时，由于信息技术革命和各国市场日趋开放，国家间、企业问的竞争日益激烈。
跨国公司已经成为当今国际化经营活动中最主要的载体。
利用国际直接投资，跨国公司实施全球战略构建并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。
从企业发展的角度看，国际化经营经历以下阶段：(1)出口阶段。
出口贸易通常是一个企业“走向世界”的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。
一般来说，企业的出口活动开始是偶尔的，然后才是主动和大规模的。
如卡乌斯基尔就曾指出，企业出口活动的展开是由不规则的行为为起点，然后再逐步走向间接出口方式为主的试验性阶段和以直接出口为主的积极出口阶段。
《管理学》第三章重难点
《管理学》第三章重难点第三章全球化与管理3.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、全球化内涵1．世界层面上的全球化在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
2．国家或地区层面上的全球化在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
3．产业层面上的全球化在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导。
4．企业层面上的全球化在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。
二、全球化与管理者1．全球化管理的环境因素（1）全球化的一般环境①政治与法律环境世界上不同国家有着不同的政治制度和法律制度，并且这些制度还在不断地变化。
全球化管理者必须充分理解不同政治与法律制度的内涵与运作方式。
a．国家政治体制。
指东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度，如国家的政治和行政管理体制、经济管理体制、政府部门结构以及选举制度、公民行使政治权利的制度等。
b．政治的稳定性。
指东道国政局的稳定性以及社会的安定状况。
如国家领导人的更换、政府的更迭可能导致国家政体的变化以及政治主张的改变。
c．政府对外来经营者的态度。
这通常反映在政府对外资的政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性等。
d．法律环境。
指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等。
②经济和技术环境在全球范围内，经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。
管理学第三章
[管理的道德困境] 学生的道德问题
鲁特格尔大学（Rutgers University）调查 了600多名学生，发现在打算选择工商业生涯的 学生中，76％承认至少有一次考试作弊；19％则 至少作弊 4次。
在我国，考试作弊问题已经成为一个严重的
社会问题。
道德问题种种
说假话，打假报告 对社会的贡献和索取 破产与逃债（假破产，真逃债） 社会文化、企业文化与正确的文化 在第三世界办企业的低工资是剥削
3、在道德方面领导员工
高层管理人员在道德方面的领导作用主要体现在以下 两方面： 第一，高层管理人员在言行方面是员工的表率、他 们所做的比所说的更为重要，他们作为组织的领导者要在 道德方面起模范带头作用。 第二，高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的 道德行为。“做错事要付出代价，行为不道德不是你的利 益所在。
影响道德和非道德行为的因素
个人特征
问题强度
道德发展阶段
调节因素
道德/非道德行为
结构变量
组织文化
一、内在因素 1、道德发展阶段 国外学者研究表明：道德发展经历层 次，每个层次又分为两个阶段。
层次
前惯例层次：只受个人利益的影响。决 策的依据是本人利益，这种利益是由不 同行为方式带来的奖赏和惩罚决定。
类型2：不做任何损害组织的 不合法或不恰当的事
1．合法经营 2．禁止付给非法目的报酬 3．禁止行贿 4．避免有损职责的外界活动 5．保守秘密 6．遵守所有的反托拉斯和贸易规则 7．遵守会计规则和管制措施 8．不以公司财产谋取私利 9．雇员对公司基金负有个人责任 10．不宣传虚假和误导信息 11．制定决策不考虑个人利益
道德的挑战
如果你是总经理 你要一流水平二流道德的人? 还是要二流水平一流道德的人?
管理学第三章 管理决策
德尔菲法
决策是首先要设法取得有关专家的合作，然后 把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们 单独发表自己的意见并对实现新技术所需时间 进行估计。在此基础上，管理者收集并综合各 位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位 专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此 过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这 些意见的专家集中进行讨论并综合。如此反复 多次，最终形成代表专家组意见的方案。
各种自然状态发生的概率P(Sj) P(S1) P(S2) P(S3) P(S4) … P(Sn)
A1 A2 A3 … An
P11 P21 P31 … Pn1
P12 P13 P14 … P1n P22 P23 P24 … P2n P32 P33 P34 … P3n … … … … … Pn2 Pn3 Pn4 … Pnn
例题
某企业生产一种产品，单位变动成本为 60元，销售单价为180元，年固定成本为 36000元，据市场预测可销量为每年500 件，问企业可获利多少？ 解：R=(P－V)*Q－F＝（180－60） ×500－36000＝24000元
例题
某企业生产机床每台70万元，单位变动 成本30万元，年固定成本800万元，预测 年目标利润为1200万元，求年目标成本 是多少？ 解：Q=(F+R)/(P－V)=(800+1200)/(70－ 30)=50台 C==F+V*Q=800+30 ×50=2300万元。
决策的要求
1、决策是为了达到既定的目标，没有目标就 无从决策； 2、决策是要付诸执行的，不准备执行的决策 是多余的； 3、决策是要寻找优化的目标以及达到目标优 化的手段； 4、决策是在众多可供选择的行动方案中进行 选择，一个方案，无从选择，就无从优化。
管理学 第三章 现代管理的理论基础
六、弹性原理
弹性原理即是管理必须 保持充分的弹性，及时适 应客观事物可能发生的变 化，有效地实现动态管理。
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要理解弹性原理的重要性，必须首先理解管 理的四大特性： ⑴管理所碰的问题，从来不是单因素的也不 是少量因素的，总是众多因素有机地联系在一起 对管理发生作用的。 ⑵管理永远处于活生生的普遍联系之中，正 面反面都要看到，“左邻右舍”不可忘记，它不 像研究自然科学那样，只抓住主要因素，可以忽 略细节，科学的管理必须考虑尽可能多的因素， 在综合平衡中求得最佳的经济效益。 ⑶管理在运动中带有更大的不确定性。 ⑷管理是行动的科学，它有后果问题。
二、系统论的基本概念
（一）系统 所谓系统，是指由若干个可以相 互区别、相互联系而又相互作用 的要素所组成，处于一定的环境 之中，为达到整体目的而存在的 有机集合体。
１．系统的分类
⑴按系统的自然属性分，可分为自然系统和人造
系统。 ⑵按系统的运动属性分，可分为动态系统和静态 系统 。 ⑶按系统的物质属性分，可分为实体系统和概念 系统。 ⑷按系统与环境的关系分，可分为开放系统和封 闭系统。 ⑸按系统的反馈属性分，可分为开环系统和闭环 系统。
信息论创始人是美国贝尔电话研 究所的数学家 申农。
（三）控制论的产生
概括起来说，控制论的产生、 发展大体上经过了三个阶段： 1942年以前 酝酿阶段 1943—1948 形成阶段 1948年以后 发展阶段
控制论的发展方向
一是向人类知识的最高层次渗透，形成理论控制 论并丰富哲学和哲学方法； 二是在科学方法论层次上的发展，大体经历了经 典控制论、现代控制论、大系统控制论三个阶段； 三是向各门具体学科渗透，与其结合形成具体科 学方法。了解比较管理的产生和发展，有代表性 的比较管理模型及跨文化研究。
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直觉决策是一种基于决策者的阅历、能力以 及积累的判断的潜意识的决策过程。
其他模式 垃圾桶决策模式
詹姆斯·马奇认为，组织内部的人们面对一项决 策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。这些 方案实际上都被扔进了垃圾筒，只有极少数能够成为 最终决策的组成部分。从这个意义上，最终决策只不 过是发生在垃圾筒内的淘金过程的副产品而已。
渐进决策模式
林德布洛姆认为，政策的制定既是一个科学的过 程，又是一个社会互动过程，由于多重主体的参与和 制衡，行政决策实际上只是根据过去的经验，经由对 现行政策作出局部的、边际性的调适过程达到共同一 致的新政策。
（三）决策的要素与决策系统
静态角度看
决策环境 决策主体
决策工具
决策客体
动态角度看
方案实施 及控制 识别诊断问题与 确定目标 制订 备选 方案
有限理性决策模式（bounded rationality）
由于理性有限，决策者不可能达到如理性 决策模式所要求的那么完善，只能在有限的且 力所能及的范围内，对可能找到的备选方案做 出“满意的” 决策，即人们在决定过程中寻 找的并非是 “最优”的标准，而只是“满意” 的标准。
直觉决策模式（intuitive decision making）
一、调整备选方案的决策方法 二、确定行动方向的决策方法 三、选择行动方案的决策方法
调整备选方案的决策方法
（一）头脑风暴法
简称BS（Brain Storming）法，其含义是指 在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔 放的思考问题，无所顾忌地畅所欲言。 通过一种小型会议的形式进行，主要用于收 集新设想。 规则： 1、禁止批判；2、自由奔放；3、多多益善； 4、允许补充。
不确定型决策是指决策者不能预先确知环境 条件，对可能有哪几种状态和各种状态的概 率无从估计，对各备选方案的执行后果难以 确切估计，这种备选方案的不肯定性来自于 环境条件的不稳定性。
例：某公司欲发展海外业务，想选择一种合适的进 某公司欲发展海外业务， 入海外市场的方式：间接出口、直接出口或海外投 入海外市场的方式：间接出口、 资设厂。由于环境变化的高度不稳定性，目标国可 资设厂。由于环境变化的高度不稳定性， 能存在的政治风险、国际金融市场货币汇率波动造 能存在的政治风险、 成的外汇风险、当地文化习惯不同造成可能对产品 成的外汇风险、 的消费倾向不同，使每个备选方案都有成功的机会， 的消费倾向不同，使每个备选方案都有成功的机会， 也有失败的可能，但都无从衡量其可能性有多大？ 也有失败的可能，但都无从衡量其可能性有多大？
一、决策过程
评价选择方案
（一）确定决策目标
1、识别问题
识别问题 1、提出问题——危机型问 题、非危机型问题、机 会型问题 2、分析问题——目的是找 出需要确定决策的对象。
2、确定目标
确立目标 决策目标是决策者 希望通过决策活动所要 获得的结果或是希望出 现的预期状态。 决策目标是决策的 出发点，也是决策的归 宿点。
群体决策的优点：
1、更完全的信息和知识。 2、增加产生更多的比较方案。 3、增加对决策方案的可实施性。 4、提高合法性。
群体决策的缺点：
1、用时较多。 2、少数人控制。 3、从众现象。 4、责任不清。
个人决策和群体决策的选择
决策问题的性质 ：时间、问题的复杂程度、 任务的创造性等 决策者的能力
（四）战略决策与战术决策
例：某个决策者有笔余款，他有几个备选方案：①购国 某个决策者有笔余款，他有几个备选方案： 库券，年利率2.55％；②存一年期银行定期存款，年利 ％；②存一年期银行定期存款， 库券，年利率 ％； 率2.1％；③存银行活期存款，年利率0.72％。如果该 ％；③存银行活期存款，年利率 ％。如果该 ％； ％。 决策者的目标只是多获得利息，他的选择是——？ 决策者的目标只是多获得利息，
调整备选方案的决策方法
主持人作用： 1、不断对发言者表扬和鼓励，以激励说出 他人更多想法； 2、负责记录所有方案。 缺陷：专家人数有效，代表性不足；受个人 语言表达能力的限制；受群体思维的影响。 质疑风 暴法
你能够很好地组织一次“头脑风暴会” 你能够很好地组织一次“头脑风暴会”吗？ 以10～15人为一组，由你来指挥这个小组用20分钟的时间为 下面的问题寻找尽可能多的答案。 问题： 问题：“两个苹果轻重不同，在不用称称的情况下，怎么知 道哪个苹果重，哪个苹果轻？” 完成之后，请回答下面的问题进行自我测试。测试问题如下： (1) 所有的人都发言了吗？ (2) 大家提出的答案重复的多吗？ (3) 有人提出过让大家觉得可笑的答案了吗？ (4) 如果有人提出过让大家觉得可笑的答案，这个答案引起了别 人的评论了吗？评论的时间长吗？ (5) 如果有人提出过让大家觉得可笑的答案后，他又继续提供答 案吗？ (6) 在整个过程中，大家的发言有较长时间的间断吗？ (7) 在整个过程中，作为主持人，你是始终坐在一处负责记录， 还是到处走动鼓励大家发言？ (8) 你对每个人提出的答案都给予同样方式的肯定了吗？ (9) 当你宣布结束时，还有人在想主意吗？还有人在讨论吗？ (10) 整个过程的气氛热烈吗？
（八）单项决策与序贯决策
单项决策也称静态决策，它所处理的问题 是确定某个时点的状态或某个时期的结果，它 所要求的行动方案只有一个。 序贯决策指要做出一系列相互关联的决策， 其中前一项决策直接影响后一项决策，决策者 关心的是这一整串决策的总后果。
⊙
第二节
理性决策过程
确定决策目标 控 制 实 施 及 方 案 选 备 案 定 方 拟
（二）拟定备选方案
——在决策者面临的众多的约束条件的限制下， 尽力寻找出多个可行的行动方案。 1．科学预测 2．确定原则 整体详尽性 3．拟定方案
相互排斥性
（三）评价和选择方案
——确定所拟定的方案的价值或恰当性， 选择最优的方案。 评价标准问题 评价方法：经验法、数学分析法、实验法 过程：研究各个方案的限制因素，综合评价各 个方案的技术合理性、措施可操作性、经济时 效性、环境适应性以及它对社会和生态的影响， 分析各个方案可能出现的问题、困难、障碍、 风险，并制定相应的防范、应变措施，经过以 上分析评价，就可对每个方案的利弊长短有一 个结论，并可据此来进行选择。 防范分析：当最终选取某一方案后，应对这一 方案实施的潜在问题进行防范分析。
理性模式： 理性模式：
获得与决策有关的全 部信息； 了解全部信息的价值 所在，并据此制定所 有可能的方案； 预期每个方案在未来 的执行结果。
个人能力有限！ 个人能力有限！ 信息不完全！ 信息不完全！ 时间与成本的制 约！ 个人价值偏好不 同！～～～～
有限理性模式： 有限理性模式：
在信息、时间、资 源、能力等允许下， 做到相对最优
程序化决策与非程序化决策的比较
决策种 问题 解决程序 例子 类 程序化 重复的 各种规则、 企业：处理工资单 决策 例行的 惯例、标准 大学：处理入学申请 的运行程序 医院：准备诊治病人 政策 政府：利用国产汽车 非程序 复杂的 1、判断、直 企业：引入新的产品 化决策 新的 觉和创造性； 大学：建立新的教学设施 例外问题 2、主观概率 医院：对地方疾病采取措施 法 政府：解决通货膨胀问题
风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件 和可能发生的状态，但可能状态的数目与概率 可以预先客观估计，在每种不同的状态下，每 个备选方案会有不同的执行后果，所以不管哪 个备选方案都有风险。
例：某厨师烧菜，用仅剩的3个蛋炒蛋。他已经向碗 某厨师烧菜，用仅剩的 个蛋炒蛋。 个蛋炒蛋 中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，30 中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉， ％可能该蛋已臭，当时油锅已沸腾，没有时间再取一 可能该蛋已臭，当时油锅已沸腾， 个碗来试这个蛋的好坏。如果打入碗中，可能3个蛋全 个碗来试这个蛋的好坏。如果打入碗中，可能 个蛋全 被毁；如果不打入碗中，用两个蛋炒菜，可能因量少 被毁；如果不打入碗中，用两个蛋炒菜， 招致客人不满。厨师略一沉吟，甩手将第三个蛋扔入 招致客人不满。厨师略一沉吟， 垃圾箱。你觉得他的决策明智吗？ 垃圾箱。你觉得他的决策明智吗？
（二）决策模式
1．理性决策模式 2．有限理性决策模式 3．直觉决策模式 4．其他模式 垃圾桶决策模式
渐进决策模式
理性决策模式（rationality）
由亚当·斯密提出，是一种理想状态下的决策， 是指决策者运用完整的理性决策程序做决策，在决策 的整个过程中努力占有和理解所有与决策相关的信息， 最后要得到的是最优的决策方案。
（四）方案实施及控制
林德布洛姆：决策的过 程是一个连续接近的过 程，是目标的不断完善 以及决策期中对现实更 加具体的检测。
把实施阶段也包括在决策过程之中，是要对 决策方案进行审视和反馈修正。 实施过程根据反馈的信息、控制的需要、目 标的要求、情况的变化，有可能对原决策进 行修正、完善。如果主客观条件发生了重大 变化，以致必须对原决策目标或方案作根本 性变动时，就要进行追踪决策。
评价选择方案
二、决策类型
（一）程序化决策与非程序化决策
（根据问题的性质进行的分类）
程序化决策，又称规范化决策，是指经常 重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、 处理方案和标准进行的决策。 非程序化决策，又称一次性决策，是具有 极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构 不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决 策。
1、在大多数情况下，组织的决策不是在一张白 纸上的初始决策，而是对初始决策的完善、 调整和改革。 2、过去决策对目前决策的影响程度取决于过去 决策与现任决策者的关系情况。
（五）时间
时间敏感型决策是指那些必须迅速作出 的决策；知识敏感型决策是指那些对时间要 求不高，而对质量要求较高的决策。 ⊙
第三节 决策方法
二、决策的影响因素
（一）环境 （二）决策者的素质和风格
决策者的价值观、知识水平、战略眼光、 领导能力、民主作风、对待风险的态度等会 直接影响决策的过程和结果。
其他模式 垃圾桶决策模式
詹姆斯·马奇认为，组织内部的人们面对一项决 策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。这些 方案实际上都被扔进了垃圾筒，只有极少数能够成为 最终决策的组成部分。从这个意义上，最终决策只不 过是发生在垃圾筒内的淘金过程的副产品而已。
渐进决策模式
林德布洛姆认为，政策的制定既是一个科学的过 程，又是一个社会互动过程，由于多重主体的参与和 制衡，行政决策实际上只是根据过去的经验，经由对 现行政策作出局部的、边际性的调适过程达到共同一 致的新政策。
（三）决策的要素与决策系统
静态角度看
决策环境 决策主体
决策工具
决策客体
动态角度看
方案实施 及控制 识别诊断问题与 确定目标 制订 备选 方案
有限理性决策模式（bounded rationality）
由于理性有限，决策者不可能达到如理性 决策模式所要求的那么完善，只能在有限的且 力所能及的范围内，对可能找到的备选方案做 出“满意的” 决策，即人们在决定过程中寻 找的并非是 “最优”的标准，而只是“满意” 的标准。
直觉决策模式（intuitive decision making）
一、调整备选方案的决策方法 二、确定行动方向的决策方法 三、选择行动方案的决策方法
调整备选方案的决策方法
（一）头脑风暴法
简称BS（Brain Storming）法，其含义是指 在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔 放的思考问题，无所顾忌地畅所欲言。 通过一种小型会议的形式进行，主要用于收 集新设想。 规则： 1、禁止批判；2、自由奔放；3、多多益善； 4、允许补充。
不确定型决策是指决策者不能预先确知环境 条件，对可能有哪几种状态和各种状态的概 率无从估计，对各备选方案的执行后果难以 确切估计，这种备选方案的不肯定性来自于 环境条件的不稳定性。
例：某公司欲发展海外业务，想选择一种合适的进 某公司欲发展海外业务， 入海外市场的方式：间接出口、直接出口或海外投 入海外市场的方式：间接出口、 资设厂。由于环境变化的高度不稳定性，目标国可 资设厂。由于环境变化的高度不稳定性， 能存在的政治风险、国际金融市场货币汇率波动造 能存在的政治风险、 成的外汇风险、当地文化习惯不同造成可能对产品 成的外汇风险、 的消费倾向不同，使每个备选方案都有成功的机会， 的消费倾向不同，使每个备选方案都有成功的机会， 也有失败的可能，但都无从衡量其可能性有多大？ 也有失败的可能，但都无从衡量其可能性有多大？
一、决策过程
评价选择方案
（一）确定决策目标
1、识别问题
识别问题 1、提出问题——危机型问 题、非危机型问题、机 会型问题 2、分析问题——目的是找 出需要确定决策的对象。
2、确定目标
确立目标 决策目标是决策者 希望通过决策活动所要 获得的结果或是希望出 现的预期状态。 决策目标是决策的 出发点，也是决策的归 宿点。
群体决策的优点：
1、更完全的信息和知识。 2、增加产生更多的比较方案。 3、增加对决策方案的可实施性。 4、提高合法性。
群体决策的缺点：
1、用时较多。 2、少数人控制。 3、从众现象。 4、责任不清。
个人决策和群体决策的选择
决策问题的性质 ：时间、问题的复杂程度、 任务的创造性等 决策者的能力
（四）战略决策与战术决策
例：某个决策者有笔余款，他有几个备选方案：①购国 某个决策者有笔余款，他有几个备选方案： 库券，年利率2.55％；②存一年期银行定期存款，年利 ％；②存一年期银行定期存款， 库券，年利率 ％； 率2.1％；③存银行活期存款，年利率0.72％。如果该 ％；③存银行活期存款，年利率 ％。如果该 ％； ％。 决策者的目标只是多获得利息，他的选择是——？ 决策者的目标只是多获得利息，
调整备选方案的决策方法
主持人作用： 1、不断对发言者表扬和鼓励，以激励说出 他人更多想法； 2、负责记录所有方案。 缺陷：专家人数有效，代表性不足；受个人 语言表达能力的限制；受群体思维的影响。 质疑风 暴法
你能够很好地组织一次“头脑风暴会” 你能够很好地组织一次“头脑风暴会”吗？ 以10～15人为一组，由你来指挥这个小组用20分钟的时间为 下面的问题寻找尽可能多的答案。 问题： 问题：“两个苹果轻重不同，在不用称称的情况下，怎么知 道哪个苹果重，哪个苹果轻？” 完成之后，请回答下面的问题进行自我测试。测试问题如下： (1) 所有的人都发言了吗？ (2) 大家提出的答案重复的多吗？ (3) 有人提出过让大家觉得可笑的答案了吗？ (4) 如果有人提出过让大家觉得可笑的答案，这个答案引起了别 人的评论了吗？评论的时间长吗？ (5) 如果有人提出过让大家觉得可笑的答案后，他又继续提供答 案吗？ (6) 在整个过程中，大家的发言有较长时间的间断吗？ (7) 在整个过程中，作为主持人，你是始终坐在一处负责记录， 还是到处走动鼓励大家发言？ (8) 你对每个人提出的答案都给予同样方式的肯定了吗？ (9) 当你宣布结束时，还有人在想主意吗？还有人在讨论吗？ (10) 整个过程的气氛热烈吗？
（八）单项决策与序贯决策
单项决策也称静态决策，它所处理的问题 是确定某个时点的状态或某个时期的结果，它 所要求的行动方案只有一个。 序贯决策指要做出一系列相互关联的决策， 其中前一项决策直接影响后一项决策，决策者 关心的是这一整串决策的总后果。
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第二节
理性决策过程
确定决策目标 控 制 实 施 及 方 案 选 备 案 定 方 拟
（二）拟定备选方案
——在决策者面临的众多的约束条件的限制下， 尽力寻找出多个可行的行动方案。 1．科学预测 2．确定原则 整体详尽性 3．拟定方案
相互排斥性
（三）评价和选择方案
——确定所拟定的方案的价值或恰当性， 选择最优的方案。 评价标准问题 评价方法：经验法、数学分析法、实验法 过程：研究各个方案的限制因素，综合评价各 个方案的技术合理性、措施可操作性、经济时 效性、环境适应性以及它对社会和生态的影响， 分析各个方案可能出现的问题、困难、障碍、 风险，并制定相应的防范、应变措施，经过以 上分析评价，就可对每个方案的利弊长短有一 个结论，并可据此来进行选择。 防范分析：当最终选取某一方案后，应对这一 方案实施的潜在问题进行防范分析。
理性模式： 理性模式：
获得与决策有关的全 部信息； 了解全部信息的价值 所在，并据此制定所 有可能的方案； 预期每个方案在未来 的执行结果。
个人能力有限！ 个人能力有限！ 信息不完全！ 信息不完全！ 时间与成本的制 约！ 个人价值偏好不 同！～～～～
有限理性模式： 有限理性模式：
在信息、时间、资 源、能力等允许下， 做到相对最优
程序化决策与非程序化决策的比较
决策种 问题 解决程序 例子 类 程序化 重复的 各种规则、 企业：处理工资单 决策 例行的 惯例、标准 大学：处理入学申请 的运行程序 医院：准备诊治病人 政策 政府：利用国产汽车 非程序 复杂的 1、判断、直 企业：引入新的产品 化决策 新的 觉和创造性； 大学：建立新的教学设施 例外问题 2、主观概率 医院：对地方疾病采取措施 法 政府：解决通货膨胀问题
风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件 和可能发生的状态，但可能状态的数目与概率 可以预先客观估计，在每种不同的状态下，每 个备选方案会有不同的执行后果，所以不管哪 个备选方案都有风险。
例：某厨师烧菜，用仅剩的3个蛋炒蛋。他已经向碗 某厨师烧菜，用仅剩的 个蛋炒蛋。 个蛋炒蛋 中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，30 中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉， ％可能该蛋已臭，当时油锅已沸腾，没有时间再取一 可能该蛋已臭，当时油锅已沸腾， 个碗来试这个蛋的好坏。如果打入碗中，可能3个蛋全 个碗来试这个蛋的好坏。如果打入碗中，可能 个蛋全 被毁；如果不打入碗中，用两个蛋炒菜，可能因量少 被毁；如果不打入碗中，用两个蛋炒菜， 招致客人不满。厨师略一沉吟，甩手将第三个蛋扔入 招致客人不满。厨师略一沉吟， 垃圾箱。你觉得他的决策明智吗？ 垃圾箱。你觉得他的决策明智吗？
（二）决策模式
1．理性决策模式 2．有限理性决策模式 3．直觉决策模式 4．其他模式 垃圾桶决策模式
渐进决策模式
理性决策模式（rationality）
由亚当·斯密提出，是一种理想状态下的决策， 是指决策者运用完整的理性决策程序做决策，在决策 的整个过程中努力占有和理解所有与决策相关的信息， 最后要得到的是最优的决策方案。
（四）方案实施及控制
林德布洛姆：决策的过 程是一个连续接近的过 程，是目标的不断完善 以及决策期中对现实更 加具体的检测。
把实施阶段也包括在决策过程之中，是要对 决策方案进行审视和反馈修正。 实施过程根据反馈的信息、控制的需要、目 标的要求、情况的变化，有可能对原决策进 行修正、完善。如果主客观条件发生了重大 变化，以致必须对原决策目标或方案作根本 性变动时，就要进行追踪决策。
评价选择方案
二、决策类型
（一）程序化决策与非程序化决策
（根据问题的性质进行的分类）
程序化决策，又称规范化决策，是指经常 重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、 处理方案和标准进行的决策。 非程序化决策，又称一次性决策，是具有 极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构 不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决 策。
1、在大多数情况下，组织的决策不是在一张白 纸上的初始决策，而是对初始决策的完善、 调整和改革。 2、过去决策对目前决策的影响程度取决于过去 决策与现任决策者的关系情况。
（五）时间
时间敏感型决策是指那些必须迅速作出 的决策；知识敏感型决策是指那些对时间要 求不高，而对质量要求较高的决策。 ⊙
第三节 决策方法
二、决策的影响因素
（一）环境 （二）决策者的素质和风格
决策者的价值观、知识水平、战略眼光、 领导能力、民主作风、对待风险的态度等会 直接影响决策的过程和结果。