中国铁路建设管理模式分析
我国铁路建设管理模式分析
一、我国铁路建设管理模式回顾
建国40多年来，随着铁路建设事业的发展和基本建设管理体制的变革，我国大中型铁路建设管理模式主要有：工程建设指挥部模式、工程建设总承包模式、工程建设指挥部与建设监理相结合模式。
(—)工程建设指挥部模式
工程建设指挥部是我国大中型基本建设项目管理所采用的一种基本组织形式。自本世纪60年代开始实行以来，至今已有近40年的历史。工程建设指挥部可以依靠指挥部领导的权威和行政手段，集中大量人力、物力和财力打歼灭战，确保工程建设项目在较短的时间内完成，所以直至现在，大多数工程建设项目仍然沿用这种项目管理模式。
铁路工程建设指挥部由于是铁道部的派出机构，又有中央有关部门和铁路所在省、市、区主要领导组成的铁路建设领导小组的指导与支持，因而在行使建设单位的职能时有较大的权威性，决策、指挥直接有效。工程建设指挥部可以依靠行政手段协调各方面关系，有效解决征地、拆迁等外部协调难题，调配铁路建设所需要的设计、施工队伍和材料、设备等。特别是在建设工期要求紧迫的情况下，能够迅速集中力量，加快工程建设进度。实践证明，工程建设指挥部在新中国铁路建设史上发挥了巨大的作用。但同时应看到，这种采用纯行政手段来管理经济活动的工程建设指挥部模式也存在着以下弊端：
(1)工程建设指挥部不是一个独立的经济实体，缺乏有效控制投资的责任机制。政府对工程建设指挥部没有严格、科学的经济约束，指挥部拥有投资建设管理权，却对投资的使用和回收不承担任何责任。也就是说，作为管理决策者，却不承担决策风险。
(2)建设与经营相分离。建设单位只需根据国家核定的工程概算完成工程建设任务，建成以后能否产生效益，能否回收投资与建设单位无关。经营单位接收所建成的项目以后，主要关心的是经营期间不出现亏损，至于投资能否回收也与其无关。
㈡工程建设总承包模式
工程建设总承包实质上是一种由工程总承包单位代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，最终向建设项目主管部门或建设单位“交钥匙”的项目管理模式。
实行工程建设总承包，对总承包单位有较高的素质要求。因为工程建设总承包单位既是建筑产品的生产者，又是工程建设的管理者。目前，我国的一些总承包单位往往擅长于承接铁路建设设计阶段或施工阶段的任务，而对包括设计、施工在一起的工程总承包都有一定的难度。再加上各类承包单位受其性质和所处地位的制约，尤其是国家管理铁路工程建设的组织形式没有实质性改变(仍然采用工程建设指挥部形式)，因此，总承包单位很难代替建设单位行使其职能。并且从工程项目的总包到分包，只有承包单位的自我约束和纵向的监督管理，却没有横向的监督制约机制，从而使工程建设总承包模式的推广受到很大的限制。我国虽在一些干线铁路部分段的建设过程中实行了以设计单位为主体的总承包，但其与真正意义上的总承包相距甚远。实行工程建设总承包模式管理铁路建设项目，目前在我国仍处于探索阶段。
㈢工程建设指挥部与建设监理相结合模式
工程建设指挥部与建设监理相结合的管理模式实际上是我国从计划经济向市场经济转化过程中的一种过渡性产物。
在建筑市场运行机制不健全、铁路参建各方均存在行政隶属关系的今天，仍然由铁道部派出工程建设指挥部来统一指挥、管理铁路建设有其必要性。鉴于我国国情，工程建设指挥部采取行政手段管理铁路建设的作用远远大于其它管理手段所起的作用，它可以有效地解决征地拆迁等外部协调问题，同时在工程项目目标的控制方面也能起到较好作用。此外，由于我国的建设监理制度推行不久，在监理法规不健全、监理手段差和监理人员素质不高，而且有些施工承包单位不习惯接受建设监理甚至变相抵触的情况下，依靠行政干预来扶持建设监理也是非常必要的。但同时也应看到，这种管理模式存在以下弊端：
1、监理责权不一致，无法实现工程建设三大目标的全面控制
在工程实施过程中出现的许多问题尽管都属于监理工程师职责范围之内需要解决的，但是由于监理工程师不能拥有相应的权力，因而当监理工程师发现问题之后却无力协调解决。同时，由于受其权限的制约，监理工程师无法对铁路建
设投资和建设进度进行有效控制，其工作重点仅局限在施工阶段的质量监理。而即使是质量监理，也由于责权不一致，且缺少检测手段和试验设备，使施工质量控制工作大打折扣。
2、监理单位地位低，难以做到真正独立的第三方
为了保证工程建设监理的公正性，建设监理单位应当是独立于工程建设发包方和承包方的第三方。但由于铁路建设的发包方、承包方及监理单位均隶属于铁道部，铁路工程建设的承包方(设计单位、施工单位等)和监理单位都要在铁路建设指挥部的统一指挥部署下工作。尽管各监理单位与铁路建设指挥部之间都签订建设监理合同，却很难作为独立法人以第三方的身份行使监理职。
3、管理指令多源，不利于工程建设目标的有效控制
按照工程建设监理有关规定，承包方只接受监理工程师的指令，发包方对工程建设的任何意见和要求，均应通过监理工程师来转达。但是由于目前对工程建设的管理控制权比较分散，施工承包单位既要接受监理工程师的指令，又要直接接受工程建设指挥部的指令，有时还要接受设计单位的指令。指令源太多，不利于工程建设的正常进行。特别是指令发生矛盾时，使工程建设管理工作变得更加复杂。
总结上述铁路建设管理模式可以看出，从工程建设指挥部模式到工程建设总承包模式，再到工程建设指挥部与建设监理相结合模式，我国大中型铁路新线的建设管理始终没有摆脱工程建设指挥部负责制模式。而工程建设指挥部只是一个临时机构，它只负责铁路工程项目的建设管理，而对铁路建成后的生产运营及其效益不承担任何责任。这样，就缺乏一个责任主体来对整个铁路工程项目的投资建设管理实行全过程负责。同时在市场经济条件下，经济活动是以合同为纽带的，每一个参与经济活动的单位都必须是能够承担其民事责任的经济实体。如果项目管理组织不是法人，就没有签署合同的资格，法律也不会为其经济活动提供保护。因此，由工程建设指挥部负责制向项目法人负责制的转变是一种势在必行的选择。
二、项目法人责任制的特点
1996年3月国家计委发布了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》，要求“国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人”，
“由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责”。
项目法人责任制是国内外大型建设项目所采用的一种管理模式。实行项目法人责任制，使投资项目经营主体及其相应的投资风险责任机制得以确立，因而强化了项目法人及各投资方的自我约束意识。同时，实行项目法人责任制，使政企分开，适应按现代企业制度管理工程建设的要求，推进了政府职能的转化。项目法人不但负责建设，而且还负责建成后的经营和还贷，对项目的建设与投产后的生产经营实行一条龙管理和全面负责，可以较好地克服基建管花钱，生产管还贷，建设与生产经营相互脱节的弊端。项目法人责任制模式与工程建设指挥部模式的比较见下表。
项目法人责任制与工程建设指挥部负责制的比较
需要说明的是，在市场经济体制尚不完善或在计划经济体制下，完全实行项目法人责任制，难以解决征地、拆迁等外部协调问题。
三、南昆铁路建设管理模式
(一)南昆铁路概况
南昆铁路东起广西南宁，西至云南昆明，北接贵州红果，全长898.7公里，是一条国家I级干线电气化铁路。南昆铁路建成后，东与湘桂、黎湛、南防铁路
相接，西与成昆、贵昆铁路相连，是沟通我国西南与东南沿海地区的—条重要通道。南昆铁路还将与广西的防城、钦州、北海港一起，构成云、贵、川出海的捷径。因此，南昆铁路的建成，对于加快地区经济的发展有着十分重要的意义。
南昆铁路建设投资数额巨大，批准的修正总概算为92亿元，目前概算已调整为123亿元，由国家和滇、黔、桂三省(区)出资，同时，国务院还同意将其列为日本海外经济协力基金贷款项目，额度为690亿日元。
南昆铁路建设工期也比较短，1990年12月24日南昆铁路东段率先开工，拉开了工程建设的序幕。1991年12月19西段开工，标志着工程建设全面展开。1993年4月18日贵州段也开始动工，从而使南昆铁路进入“三头并进”的全面建设阶段。目前，南昆铁路全线站前工程已基本完成，正在进行站后配套工程的施工，全线将于1997年3月铺轨通车。
在南昆铁路建设过程中，创造了我国铁路建设的多项记录。如：高达183米的清水沟大桥，是我国铁路最高桥梁；板其2号桥，是我国第一座弯梁桥；八渡南盘江大桥的百米桥墩，远远超过我国既有70米最高墩的记录；长达 9388米的米花岭隧道，是我国目前最长的单线隧道，等等。此外，由于铁路通过膨胀土(岩)、岩溶、软土地区，以及泥石流、滑坡多发区和八、九度地震区，促使在地基处理和新型支档结构方面出现了许多高水平的技术对策。还有高瓦斯地层的长隧道掘进，也极大地提高了我国隧道物探超前预报和防灾技术。这些新技术的科学研究和应用，代表着我国90年代铁路建设的综合技术水平。
在南昆铁路，工程建设任务由铁路专业工程局承担，它们是通过招标方式择优选定的。施工单位有：铁道部第二、第五、第十—、第十五、第十六、第十七、第十八、第二十工程局，隧道工程局、电气化工程司和成都铁路局昆明工程总公司、柳州铁路局工程处。同其它几条铁路干线一样，南昆铁路也实行了施工监监理，监理单位有：铁道部科学研究院西南分院、石家庄铁道学院和长沙铁道学院等。
(二)南昆铁路建设管理组织机构
为了确保南昆铁路优质、高效、按期建成，国家成立了南昆铁路建设领导小组，由国家计委副主任叶青和铁道部原部长李森茂任正、副组长，和志强、陈士能省长和成克桀主席，铁道部孙永福副部长及国家计委有关司长、南昆铁路建设
指挥部指挥长等为领导小组成员。领导小组下设南昆铁路建设指挥部，负责南昆铁路建设的统一组织指挥工作，履行建设单位职责，实施项目管理。
根据南昆铁路工程建设的需要，南昆铁路建设指挥部又下设工程计划处、设计技术处、发包监理处、建设协调处、财务处及办公室等机构，各个机构分工负责，协调配合，共同完成南昆铁路建设项目的管理工作。
1．工程计划处的基本职责
(1)认真执行国家和铁道部有关基本建设的方针、政策、法规、规范和标准，在分管指挥长领导下开展工作。
(2)负责编制南昆铁路指导性施工组织设计，审查各施工单位的实施性施工组织设计。
(3)负责编制年、季度基建投资计划，掌握全线投资的使用、调配情况。
(4)负责基建统计和统计监察工作，及时填报各种统计报表，按季、年度编写投资和工程完成情况分析报告。
(5)负责工程调度工作。掌握投资完成情况、实物工程量、工程形象进度、设计变更动态。代表指挥部领导对日常施工进行监督、检查和指挥，传达上级命令、指示，了解施工中存在的问题，按月编写《工程简报》。
(6)按项目管理要求指导施工，检查施工组织设计的实施情况，负责审批开工报告。
(7)负责审核施工单位主要物资申请计划，掌握物资情况。
(8)负责外资计划管理及相关工作。
(9)负责与部、三省(区)计划部门联系落实投资计划。
(10)参与设计文件鉴定、招标、概算调整、备用费审查、验工计价、竣工验收、合同管理、质量检查、事故分析等工作。
(11)完成指挥部领导临时交办的各项工作。
2、设计技术处的基本职责
(1)认真贯彻执行国家和铁道部有关基本建设的方针和技术政策、技术法规、在分管指挥长领导下开展工作。
(2)归口技术管理工作，组织设计文件的技术交底，协调处理施工中重大技术问题。
(3)归口办理南昆铁路全线及分段设计文件(含概预算)审核工作，负责与设计单位联系或向铁道部报告。
(4)办理勘测设计合同签订工作，负责落实合同的履行。
(5)负责科研项目的归口管理，办理科研项目合同签订工作，配合铁道部南昆铁路科技进步办公室工作。
(6)负责变更设计的归口管理，一、二类变更设计的审查、上报和为主处理三类变更工作。
(7)负责设计文件、图纸、技术资料管理，建立和完善技术资料档案，制定资料管理制度。
(8)负责全面质量管理工作，组织指挥部机关开展全面质量管理活动。
(9)负责设计创优和合理化建议的组织、评审工作，制定有关实施细则和奖励办法。
（10）负责与设计单位联系和处理现场配合问题。
(11)负责制定工程竣工资料，编制有关规定，并组织移交工作。
(12)参与工程招标、竣工验收、工程决算、备用费审查、工程质量检查和事故分析等工作。
(13)完成指挥部领导临时交办的各项工作。
3、发包监理处的基本职责
(1)认真贯彻落实行国家和铁道部有关基本建设的方针、政策、法规，在分管指挥长领导下开展工作。
(2)负责招标、招标文件(含标底)的编制工作，拟定评标办法。
(3)负责招标、评标和决标的具体组织工作，根据招标委员会和评标领导小组的决定，下达中标通知，办理施工承发包合同的签订工作。
(4)负责指挥部各类合同的归口管理，按照《经济合同法》的规定，审核合同的有效性，监督检查合同的执行情况。
(5)负责工程质量监察和监理工作。组织开展创优质工程活动，配合开展全面质量管理工作。
(6)负责工程质量事故的分析、处理、上报和统计工作，督促制定预防措放。
(7)负责审核、办理季度、年度和末次验工计价工作。
(8)负责工程的移交申请和组织验收移交工作。
(9)协助设计技术处办理三类变更事宜。
(10)协助处理征地、拆迁中的有关问题。
(11)参与技术设计文件鉴定、概算调整、备用费审查工作。
(12)完成指挥部领导临时交办的各项工作。
4、建设协调处的基本职责
(1)认真贯彻执行国家和铁道部的有关方针、政策，在分管指挥长领导下开展工作。
(2)负责与铁道部和三省(区)就南昆铁路建设事宜进行联络和协调。
(3)负责与三省(区)主管部门制定购地、拆迁的有关政策，协调征(租)地、拆迁中遇到的困难，办理征购地款项的拨付。
(4)负责协调施工人员临时户口、粮油、副食品供应中出现的困难。
(5)负责与部路料运输领导小组和有关铁路局、工程局进行联络，对施工路料运输中的突出问题进行协调。
(6)负责支铁经费补贴的管理。
(7)负责新线工程运输的筹备工作。
(8)参与工程招标和备用费审查工作。
(9)完成指挥部领导临时交办的各项工作。
5、财务处的基本职责
(1)认真贯彻执行《会计法》和国家、铁道部有关规定和制度，严格遵守财经纪律，在分管指挥长领导下开展工作。
(2)负责编制年度基本建设财务计划、季(年)度用款计划和储备资金计划。
(3)负责各项投资完成额、建设成本、在建工程和交付使用财产的核算。
(4)负责编制基本建设快速月报、季(年)度决算、竣工决算和竣工财产移交工作，并受理柳州局(南那段)决算汇总报部。
(5)负责向铁道部和三省(区)按计划请拨建设资金，办理外资贷款的转帐和核算。
(6)负责工程价款预支、估验、季(年)结算、竣工清算及征地、科研、勘测设计等项费用的拨付。
(7)负责审核办公室(机关)及所属多经企业、基地办季(年)财务决算，检查指导财务工作。
(8)负责审核编制社会集团购买力计划、办理控购商品审批手续。
(9)负责编制会计凭证，登记各类帐务，管理会计档案，定期进行经济活动分析。
(10)负责办理银行各项投资贷款及储备贷款工作。
(11)参与招标和各项承发包合同的签订、备用费审查工作。
(12)完成指挥部领导临时交办的各项工作。
6、办公室的基本职责
(1)认真贯彻执行国家和铁道部有关方针、政策和法规，在分管指挥长领导下开展工作。
(2)围绕指挥部的中心任务，掌握情况。负责起草党委和指挥部的有关文件。
(3)负责党委会议、指挥长办公会议、部务会议会务、记录等工作，并检查督办。
(4)负责指挥部召开的各种会议的会务、文秘和接待、服务工作。
(5)负责组织南昆线社会主义劳动竞赛。
(6)负责宣传报道工作，编写《南昆简报》，建立新闻网络。
(7)负责组织、纪检、统战工作，加强指挥部机关的思想、组织、作风建设。
(8)负责人事工作，按干部管理权限，办理干部培训、考核、评聘、奖惩、晋升等工作。
(9)负责指挥部机关的劳动工资工作，编制劳动工资计划，制定机关奖金分配方案，加强日常管理。
(10)负责安全保卫和涉外工作。
(11)负责文件、资料的打印、誉印、复印工作。
(12)负责文件收发、公文管理和保密工作。
(13)负责文书档案和人事档案管理工作。
(14)负责党委、指挥部、办公室印鉴的管理和工作证、乘车证、医疗证的管理。
(15)负责固定资产、低值易耗品的购置、管理工作。
(16)负责劳保及办公用品的采购和发放工作。
(17)负责汽车的使用和管理工作。
(18)负责机关财务工作。
(19)负责指挥部机关后勤生活管理。
(20)负责机关职工的卫生保健和户籍管理。
(21)负责来信来访接待工作。
(22)完成指挥部领导交办的其它工作。
(三)工程建设监理的作用
同京九、侯月、宝中等铁路干线一样，在南昆铁路建设过程中也实行了施工监理。这不仅减少了工程建设指挥部的管理人员，而且使工程建设目标得到了有效地控制。
1、监理人员是工程质量的好卫士
在过去，工程项目的质量管理主要是依靠施工队伍内部的质检人员，当施工进度和工程质量发生矛盾时，往往放弃对工程质量的要求而追赶施工进度，工程质量控制没有可靠保证。而实行建设监理制度后，由于监理工程师是介于甲、乙双方之间的相对独立的第三方，又有一套严格的管理程序，所以当工程质量不合格时，监理工程师可以不签字。而如果没有监理工程师的签单，施工单位将得不到下一进度的工程款。这一系列有效的措施保障了南昆铁路的工程质量。
2、监理人员是控制工期的好帮手
按照过去的常规，建设南昆铁路这样工程量浩大、工程任务艰巨的大工程，至少需要8年以上的工期，现在却要在6年时间内高质量完成。监理单位急国家所急，与施工单位同心协力，在施工单位严格按照年度施工计划组织施工的过程中，能及时掌握各施工项目的实际进度，对薄弱环节进行详细分析，提出相应改进措施，从而保证了工程建设的顺利进行。
3、监理人员是节约投资的好管家
控制工程建设投资是建设监理的主要任务之一。监理工程师通过“验工计价”，不仅可以促进工程质量的提高，而且可以为国家堵住投资漏洞。例如：通过监理，可以避免质量不合格、末完工先报验的工程量计价情况的出现；通过监理，还可以纠正设计误差，避免废弃工程，杜绝质量事故，改善设计方案等。
四、我国铁路工程建设管理目标模式
(一)项目法人责任制
为了适应建设领域市场经济的需要，国家计委在总结投资体制改革后工程建设管理经验的基础上，于1992年11月颁布了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，将工程项目建设由过去的工程建设指挥部或建设单位行政负责改为工程项目业主责任制。经过几年的实践，为了进一步建立投资责任约束机制，规范工程项目业主(项目法人)的行为，明确其责、权、利，提高投资效益，国家计委又在《公司法》的基础上，于1996年3月颁布了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》。该规定要求，国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须按《公司法》的有关规定组建项目法人。我国的铁路工程建设，也应积极创造条件，实行项目法人责任制。事实上，我国一些合资铁路的建设管理已在这方面进行了尝试。
所谓项目法人责任制，是指由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。实行项目法人责任制，是社会主义市场经济体制在投资建设领域实际运行的重要基础。它不仅使政企分开，而且把投资的所有权与经营权也分离开。它与前述工程建设管理模式相比，具有许多优越性。
(1)项目法人责任制明确了由项目法人承担投资风险，因而强化了项目法人及投资各方的自我约束意识，对控制建设投资、保证工程质量、加快建设进度等具有积极的促进作用。
(2)项目法人不但负责工程建设，而且还负责项目建成后的经营与还款，对工程项目的建设与投产后的生产经营实行一条龙管理。这样就把建设的责任和，经营的责任密切结合起来，从而较好地克服了基建管花钱，生产管还款，建设与生产相互脱节的弊端。
(3)实行项目法人责任制，可以推动工程招标承包制、合同管理制和建设监理制的健康发展。项目法人由于受投资责任的约束，大都会积极主动地通过招标方式择优选择设计单位、施工单位和社会监理单位，并进行严格的合同管理，使工程建设的招标和项目监理工作真正落到实处。
(4)按照“谁投资、谁受益”的原则，实行项目法人责任制，有利于明确投
资各方的责、权、利，从而可以调动投资各方建设与生产经营的积极性。
(5)通过入股集资，有利于集中分散的资金，引导其投向国家的重点工程。
(二)项目管理委员会
诚然，实行项目法人责任制具有很多优越性。但作为我国国民经济大动脉的铁路，由于其属于基础设施，在路网没有完全建成的前提下，铁路工程建设项目大都由国家(铁道部)投资或以国家为主体实行合资建设。如果所有铁路工程建设均实行项目法人责任制，至少在目前情况下是不现实的。
为了适应两个根本性转变，实现铁路建设速度与效益、数量与质量的有机结合，在目前情况下应成立项目管理委员会，负责进行铁路工程项目的策划、资金筹措和建设实施等工作。待项目建成之后，再将其移交有关铁路局投入使用，项目管理委员会的工作也告结束。
项目管理委员会不应是工程建设指挥部的翻版，他不是依靠行政指挥手段，而是利用经济手段来管理铁路工程建设。他对铁路工程建设拥有一定的管理决策权，同时要向铁道部负责，承担一定的投资风险。
但是，无论是组建项目法人，还是成立项目管理委员会，他们都不可能拥有足够的专业管理人员来组织管理工程建设活动。为此，项目法人或项目管理委员会都需要委托专业化社会化的管理机构一一社会监理单位来监督和管理工程项目的建设过程。这样，不仅有利于控制工程进度、工程质量和建设投资，而且有利于积累基本建设经验，并逐步造就一支专业化的工程建设管理队伍，从而不断提高基本建设管理水平。
五、目前存在的问题及对策建议
目前，我国正处于计划经济向市场经济转轨的过渡时期，铁路新线建设管理实行前述目标模式应着重解决好以下问题。
(一)必须将投资约束机制引入铁路新线建设管理之中
我国铁路现行的投资管理体制仍属于计划经济体制的范畴，除少数合资铁路以外，我国的铁路新线建设还没有真正的项目法人或项目管理委员会。从目前的情况看，铁道部是一个政企合一的机构，而其派出机构＿工程建设指挥部只代替铁道部行使工程建设阶段的管理职责，并不承担项目建设的投资风险。因此，如何将投资约束机制引入铁路新线建设管理之中，组建真正的项目法人或项目管理
委员会，将是深化我国铁路建设管理体制改革的重要课题之一。
(二)必须理顺项目法人或项目管理委员会、监理单位、承建单位之间的关系
由于受计划经济体制下长期形成的习惯势力的影响，目前的建设单位往往把同自己签订合同的监理单位和承建单位视为自己的“下属”，置经济合同于不顾，把双方地位平等的合同关系当成领导与被领导的从属关系。为了消除这种习惯势力，一方面要加强法规建设，另一方面要通过一些配套改革措施来确立监理单位和承建单位的正确位置，以保证项目法人或项目管理委员会不再凌驾于他们之上。
(三)不断提高社会监理单位的素质
我国开展工程建设监理仅有8年的时间，可以说，大部分监理单位的素质都不高，主要表现为监理单位内部管理制度不健全、检测手段差、监理人员素质参差不齐等。解决这些问题的主要途径是通过岗位培训、监理实践和业务交流等方式，加强监理队伍的建设，同时，通过建设主管部门的监督检查和考核来促进监理单位不断总结经验，提高工程建设管理水平。
建设工程项目管理模式的发展
建设工程项目的招投标、合同管理与建设工程项目的管理模式有着不可分割的关系。鲁布革引水工程的总分包管理模式是当时国际上广泛采用的所谓传统模式，但随着建设项目规模日益庞大，技术含量日益增高，因而近年来出现了若干新的管理模式。 一、传统模式 传统模式，又称通用模式。世界银行和亚洲开放银行及国内外很多工程都采用这种模式。这种模式一般由业主、工程师和（或）建筑师、承包商（总包商）三方组成。工程师和（或）建筑师相当于我国的监理工程师。承包商主要承担工程的施工。有时承包商还与一个或多个分包商签订合同，业主、承包商和（或）分包商于供应商签订合同；业主与金融机构签订贷款协议。双方的合同关系如图 图1-2-1-1 传统项目管理模式 采用传统模式时，业主一般先与设计单位签订合同，做好全部设计或一部分设计后进行施工招标、施工和竣工验收等，往往使项目的建设周期拖得较长，对业主回收投资不利，而且由于设计与施工分开，设计变更较多，也会导致工期拖长，工程费用增加。 二、工程总承包模式 为了克服传统模式的上述缺点，业主可以把建设工程项目的勘察、设计、施工和物质采购等委托一个承包单位，这就是工程总承包模式。建设工程项目总承包又以下几种方式： 1. CM模式 CM模式，又称"建设项目经理或管理模式"（Construction Manager or Construction Management Approach），这种模式起源于20世纪70年代美国。如图 图1-2-1-2 CM快速跟进项目管理模式 CM模式的特点如下： (1) 业主选择对其项目又设计、施工、管理和财务经验的公司，与之签订CM服务合同，任命CM经理，由其承担工程的监督、协调和管理工作。 (2) 一般由业主、CM经理及A/F［建筑师和（或）工程师］共同负责组织和管理该工程的规划、设计与施工。这样CM经理可以根据其经验对规划、设计、施工全盘考虑，并提出建议和协调，达到节省投资的目的。 (3) 项目总体方案确定后，即将工程设计分为几个项目进行。每个分项目的设计完成
浅谈铁路建设中路基工程现场施工管理
浅谈铁路建设中路基工程现场施工管理 摘要：在我国国民经济快速发展的过程中，人们在交通运输方面的需求量日益增加；然而铁路成了人们最为重要的交通运输工具之一，人们对此十分重视；在进行铁路建设时人们特别 重视其建设的质量问题；因此，为保证建设铁器睥质量，针对其施工现场的建设管理也非常 重要，人们也提高了对现场施工管理的重视程度。 关键词：建设管理；铁路的路基工程；现场施工 前言 在现在的经济飞速发展时代，人员流通，货物运输问题越来越多；铁路建设工程也受到人们 的瞩目；在铁路的质量建设与建设过程的铁路施工人员的安全问题也受社会的广泛关注；建 设铁路的根本就是对路基工程进行施工建设，为达到路基工程的质量建设标准，必须加强其 施工现场的管理水平，合理进行施工现场的管理，可有效降低施工的风险，还能达到调动人 员与支配资金的合理性；所以加强铁路施工现场的调查管理势在必行。 一、针对铁路路基施工工程进行管理的重要作用 我国最重要的运输方式就是铁路运输，铁路的质量建设影响着我国的经济交通运输效益；合 格的铁路建设质量能够带动国内的经济增长，这也是为后人造福；然而铁路建设的施工基础 就是对路基工程的建设；路基质量的优劣直接影响铁路在使用中的承载量与寿命；所以必须 提高重视建设路基的工程及监督管理能力。 对铁路的施工质量进行监督的办法就是实行铁路的路基现场施工工程的管理；在进行铁路的 管理建设时，铁路路基的现场施工管理具有重要作用，由于施工现场的突发情况复杂等，因 此管理铁路的路基施工现场显得尤为重要，它是确保施工能够安全顺利进行的基础，在确保 施工质量的前提下，采用最严密的计划方案防止出现突发情况的现象；在施工建材过程中使 用的材料进行记录管理，有利于降低建材的损耗，从而实现节约工程成本的目标。关于现场 施工管理的质量监督是无法替代的；所以，在建设铁路路基的现场管理中有着重要意义。 二、铁路路基的施工工程对现场管理的现状分析 1、针对铁路的路基工程在施工现场中的进度管理情况 铁路路基的现场施工管理进度是重要的管理内容；对工程进度的控制具有十分重要的作用， 对现场的施工进度管理，有关部门必须进行其综合分析考虑，在实行路基的工程前要计算好 施工进度，同时制定出合理的施工计划；但在实际施工过程中还会出现意想不到的情况，所 以对现场工程进行施工进度管理有一定的重要性。针对铁路路基的现场进度管理主要表现在 制定施工进度的计划，调整，检查及执行。 2、铁路路基的施工现场质量管理 现场施工质量的管理是整个管理过程中的关键环节，对铁路施工质量更要进行严格把关，在 进行铁路路基的现场施工管理中，要地、细化施工质量的管理工作；经过对材料，技术，自 然环境，工程设备，工作人员等要素的理论分析和整个工程的探讨，根据铁路路基工程的特点，从而成立科学完善的工程质量责任体制和目标，同时要结合其他有效的管理方式及措施，合理的奖罚措施全方面的管理。 铁路路基的工程质量管理的内容主要体现在：一是对原材料质量的控制；二是铁路路基工程中，对施工人员的工作质量管理；三是针对铁路路基施工工艺的质量管理；四是关于铁路路 基施工工序的质量管理。 3、在铁路路基的施工工程中对现场责任的成本管理要求
铁路建设项目管理指南
铁路建设项目管理指南（第六章建设资金管理） 财务管理 [日期：2009-10-29] 来源：作者：[字体：大中小] 财务管理 第一章总则 第一条为加强项目财务管理，明确职责，确保建设资金安全、完整，控制建设成本支出，提高投资效益，根据国家、铁道部、铁路局有关基本建设的法律、法规、规章制度，制定本办法。 第二条财务管理的基本任务是严格执行国家、铁道部、铁路局有关基本建设的法律、法规、规章制度；依法、合理、及时筹集建设资金；做好基本建设资金的预算编制、执行、控制工作，严格控制建设成本，杜绝资金损失和浪费；加强对建设资金监管，保证资金安全、完整；及时办理资产交付和编制竣工财务决算。 第二章财务管理的职责 第三条财务管理工作在项目管理机构负责人领导下由计划财务部归口管理,相关部门配合。主要职责包括。 （一）严格执行国家、铁道部、铁路局有关基本建设的法律、法规、规章制度和铁路公司股东会、董事会和监事会的各项财务决议。 （二）建立健全内部控制和牵制制度 （三）严格执行《国有建设单位会计制度》(铁路局项目管理机构执行)和《企业会计制度》(铁路公司执行)及其他相关规定，规范会计核算。 （四）及时编报建设资金预算，请领、管理和拨付建设资金，科学、合理筹措和使用债务性资金，保证建设资金的安全。
（五）参与项目的招投标、合同签订、竣工验收及概算清理等相关工作。 （六）根据合同、验工计价、发票等资料，办理工程资金、征迁补偿及物资设备款的预付、结算和清算。 （七）按合同约定，监督、检查拨付参建单位项目资金的使用情况，防止参建单位挪用、转移建设资金，确保项目建设顺利进行。 （八）项目验收后及时办理资产交付，保证资产完整。 （九）按时编报快速月报、财务决算和竣工财务决算，定期进行财务预测和经济活动分析。 （十）加强财会信息化、会计基础工作和财会人员教育、培训工作。 （十一）责与银行、工商、税务等相关部门的协调、协作。 （十二）办理项目后期收尾工程和会计档案等资料的移交。 （十三）依法接受审计和检查，及时整改发现的问题。 第三章建设资金的管理 第四条建设资金银行帐户的开立 （一）项目管理机构开立、撤销或变更银行账户，均应按规定的批准权限和程序报批。 （二）为便于资金监管和价款支付，应约定施工单位资金帐户与项目管理机构结算帐户在同一银行系统开设。 （三）项目管理机构应在机构所在地铁道资金结算所开设资金结算帐户。当地没有资金结算所的，原则上应在与签订了监督协议的商业银行开户。 （四）对使用铁路建设基金的项目,铁路局项目管理机构需开设铁路建设基金专户。 第五条建设资金的筹集 （一）铁路局项目管理机构根据建设项目投资计划、年度(月份)资金使用预算、合同及工程建设实际需要，按照“先请领权益性资金，后请领债务性资金”的原则，报送月度用款
铁路工程安全管理实施办法
安全管理实施办法 第一章总则 1、总则 1.1 为加强铁路工程建设安全生产管理，保障工程建设中人身和财产安全，维护工程建设的正常秩序，根据《中华人民共和国安全生产法》、国务院《建筑工程安全生产管理条例》等法律法规、铁路工程建设单位及安全生产的相关要求，结合本管段工程建设的实际情况，制定本办法。 1.2 项目经理部及各工区必须在接受政府监察、行业管理、对企业负责、在群众监督的基础上，遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，建立健全安全生产责任制，制定安全生产管理目标和长效的控制措施，在确保安全生产的前提下，实现质量、工期和经济效益等目标。 2、安全生产管理依据 2.1 《中华人民共和国安全生产法》（中华人民共和国主席令70号），《建筑工程安全生产管理条例》（中华人民共和国国务院令第493号）。 2.2 铁道部《铁路工程基本作业施工安全技术规程》（TB 10301-2009）、《铁路路基工程施工安全技术规程》（TB 10302-2009）、《铁路桥涵工程施工安全技术规程》（TB10303-2009）、《铁路隧道工程施工安全技术规程》（TB10304-2009）。 2.3 国家其它有关安全生产管理的法律、法规、标准等强制性文件。 2.4 铁路工程建设安全生产管理相关要求。 3、安全管理方针目标 3.1 安全工作指导思想 为认真落实国务院《关于进一步加强安全生产工作的决定》，全面实施《建筑法》、《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》和《安全生产许可证条例》、《铁路工程施工安全技术规程》，强化组织领导，加强体系运行，改进监管方式，依法落实铁路建设各方主体安全责任，建立系统安全生产的长效机制，确保铁路工程建设安全目标的实现。
铁路建设项目质量安全红线管理规定 word版
铁路建设项目质量安全红线管理规定 为全面落实“强基达标、提质增效”工作主题, 牢固树立“百年大计、安全第一、质量至上”的理念，打造精品工程，切实强化铁路建设项目质量安全意识和关键环节控制，实施铁路建设项目质量安全红线管理，严肃查处质量安全违规行为，依据国家法律法规和总公司有关规定，结合铁路建设实际，制定本规定。 一、工作原则 （一）坚持依法合规。总公司相关部门和建设单位应依据法律法规、技术标准等规定，做好红线管理检查、督查工作，工作依据、处理标准、处理程序等要符合相关规定。 （二）鼓励自查自纠。鼓励建设单位和参建单位开展自查自纠，及时整改问题，实现过程达标。对建设单位自查发现的问题，按照建设单位规定处理。 （三）形成强大合力。通过红线管理，促使建设单位切实增强质量责任意识，组织参建单位形成齐抓共管质量安全的强大合力，打造放心工程、精品工程。 二、红线问题及处理规定 （一）工程实体方面凡总公司检查发现建设项目存在以下违反质量安全红线问题的，各建设单位在半年内不接受责任单位投标，并将具体工点施工队伍负责人和相关监理、检测人员清出铁路建设市场、记入“黑名单”；情节严重的，可要求施工单位将具体工点施工队伍清出现场。依据规定给予铁路局集团公司分管建设工作的副总经理、
铁路公司总经理和分管副总经理通报批评、诫勉、警告、记过、记大过、停职检查、调整职务、责令辞职、免职的处理；其他责任人员责成建设单位按照管理权限和本单位规定处理。 1.隧道初支、衬砌厚度和混凝土强度不足。 2.隧道不按规定的方法和安全步距开挖。 3.隧道施工不按规定开展围岩监控量测和超前地质预报，有毒有害气体逸出的隧道不按专项方案开展监测。 4.路基填料不符合设计要求，CFG 桩等地基处理检测不合格，边坡防护预应力锚索不按设计要求施工。 5.桥梁桩基出现Ⅲ、Ⅳ类桩和钢筋笼长度不足；站房钢结构构配件不合格；使用不合格电缆。 6.现浇梁满堂支架、连续梁挂篮施工不进行专项设计，不按设计要求施工。 7.监理人员旁站不到位或现场随意签认，第三方检测数据虚假不实。（二）建设行为方面 凡总公司检查发现建设项目存在偷工减料、以次充好，转包和违法分包，内业资料弄虚作假违反质量安全红线问题的，可视情节轻重，各建设单位 1～2 年内不接受责任单位投标，并要求施工单位将具体工点施工队伍清出现场，将标段项目经理、总监理工程师、具体工点施工队伍负责人、检测人员清出铁路建设市场、记入“黑名单”。依据规定给予铁路局集团公司分管建设工作的副总经理、铁路公司总经理和分管副总经理警告、记过、记大过、停职检查、调整职务、责
工程项目管理模式
工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.360docs.net/doc/089866490.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而
且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或
中国铁建2019年三季度财务分析结论报告
中国铁建2019年三季度财务分析综合报告中国铁建2019年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年三季度实现利润为750,827.2万元，与2018年三季度的632,715.3万元相比有较大增长，增长18.67%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额迅速扩大的同时，营业利润也迅猛增加，经营业务开展得很好。 二、成本费用分析 2019年三季度营业成本为18,819,791.1万元，与2018年三季度的16,192,659.2万元相比有较大增长，增长16.22%。2019年三季度销售费用为125,718.1万元，与2018年三季度的95,228万元相比有较大增长，增长32.02%。2019年三季度销售费用增长的同时收入也有较大幅度增长，企业销售活动取得了明显市场效果，销售费用支出合理。2019年三季度管理费用为521,766.4万元，与2018年三季度的380,995.6万元相比有较大增长，增长36.95%。2019年三季度管理费用占营业收入的比例为2.5%，与2018年三季度的2.11%相比变化不大。管理费用与营业收入同步增长，销售利润有较大幅度上升，管理费用支出合理。2019年三季度财务费用为102,363.4万元，与2018年三季度的131,979万元相比有较大幅度下降，下降22.44%。 三、资产结构分析 2019年三季度企业资金不合理占用数额较大，企业经营活动资金紧张，资产结构不太合理。与2018年三季度相比，2019年三季度应收账款占营业收入的比例下降。其他应收款占收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长慢于营业收入增长，并且资产的盈利能力有所提高。因此与2018年三季度相比，资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，中国铁建2019年三季度的经营活动的正常开展，在内部资料，妥善保管第1 页共3 页
铁路建设项目施工图审核管理指南工管审76号
铁道部工程管理中心 工管审［2010] 76号 关于印发《铁路建设项目施工图审核管理指南（试 行）》的通知 各铁路局，各铁路公司（筹备组）： 依据《铁路建设项目施工图审核管理办法》（铁建设[2010〕36号），为了规范建设单位施工图审核工作的管理，现将《铁路建设项目施工图审核管理指南（试行） 》发给你们，请给合项目具体特点，在编制施工图审核管理办法时参照执行。 二一〇年四月二十二日 铁路建设项目施工图审核管理指南 （试行） 第一章总则 第一条为提高勘察设计文件质量，严格控制工程投资，规范铁路建设项目施工图审核工作，根据铁道部（铁路建设工程勘察设计管理办法》（铁道部令第26号）、《
铁路建设项目施工图审核管理办法》（铁建设（2010）36号）等有关规定，制定本管理指南。 第二条本管理指南所称施工图审核是指建设单位在收到设计单位完成的施工图后，在交付施工单位前和施工中变更设计交付施工单位前，对施工图进行的检查核对工 作。 第三条施工图审核是建设单位按照批准的建设规模、技术标准、工程投资、建设工期等组织建设的重要程序。审核后的施工图是工程实施、验工计价和竣工验收的依 据。未经审核的施工图，不得交付施工。 第四条施工图审核工作由建设单位总工程师（或副总经理）负责，工程部负责组织实施。 第二章相关单位及部门职责 第五条建设单位主要职责： 1.与勘察设计单位签订供图协议。 2.与施工图审核单位鉴订施工图审核合同，明确施工图审核的相关事宜。 3.负责组织对施工图审核大纲和设计原则审查。 4.组织现场核对工作。 5.将重点工程的施工图及审核意见及时报送部工管中心。 6.设计单位对施工图审核意见提出异议时，负责组织有关单位进行研究，重大技术问题及时报送部工管中心审查确定。 7.对审核后的施工图加盖施工图审核专用印章后交施工单位实施， 8.编制施工图审核报告，上报铁道部有关部门。 9．其体负责对施工图审核单位考核。 第六条设计单位主要职贵： 1.编制施工图设计原则，按审定批准的施工图设计原则进行施工图设计。
《铁路建设项目安全生产管理办法》(铁总建设[2014]168号)
《铁路建设项目安全生产管理办法》（铁总建设 [2014]168号） 第一章总则 第一条为加强铁路建设项目安全生产管理，明确安全生产责任，预防生产安全事故，保障人民群众生命和财产安全，依据《中华人民共和国安全生产法》《中华人民共和国建筑法》《建设工程安全生产管理条例》《铁路安全管理条例》等有关法律、法规，以及中国铁路总公司（以下简称总公司）相关规定，制定本办法。 第二条本办法适用于总公司管理的铁路大中型建设项目（以下简称铁路建设项目）的安全生产管理工作。 第三条铁路建设项目安全生产管理,是铁路建设项目标准化管理的重要组成部分，应坚持以人为本，贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，坚持管生产必须管安全的原则，落实总公司党组提出的“安全工作无小事、安全第一、影响安全问题必须立即解决”的“三点共识”要求,将客车安全、加强安全管理、抓落实作为安全管理工作的“三个重中之重”，实施安全风险管理，推行安全生产标准化管理。 第四条承担铁路建设任务的建设、勘察设计、咨询、施工、监理等单位，应执行相关法律、法规和工程建设强制性标准，建立健全安全生产管理制度和保障体系，落实安全生产责任制,按规定设置现场安全管理机构并配备安全管理人员，依法承担安全生产责任。
第五条铁路建设项目安全生产管理总目标是：杜绝生产安全重大和特别重大事故，遏制生产安全较大事故，减少生产安全一般事故。建设单位应根据铁路建设项目实际情况，制定铁路建设项目总体和年度安全生产目标。 第六条铁路建设项目安全设施应与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。安全设施投资应当纳入铁路建设项目概算。 第七条承担铁路建设任务的建设、勘察设计、施工、监理等单位应接受国家、行业和总公司依法进行的安全监督和检查。 第八条总公司鼓励在铁路建设项目中开展建设安全生产科学技术研究，推广应用先进适用的生产技术、装备，加强和改进安全生产管理。 第九条铁路建设项目竣工，应当按照国家、行业及总公司有关规定组织验收、安全评估。经验收、安全评估合格，符合运营安全要求的，方可投入运营。 第二章安全风险管理 第十条铁路建设项目应推进安全风险管理，采取有效措施控制和规避安全风险，降低和减少风险灾害及风险损失，并高度重视突发性和灾难性风险。 第十一条铁路建设项目风险管理工作应包含风险计划、风险辨识、风险估计、风险评价和风险控制，工程竣工后应开展风险后期评估工作。 第十二条铁路建设项目风险管理工作应按照可行性研究、初步设计、施工图和工程实施四个阶段开展，各阶段均应编制风险管理报告。对于极高风险等级工点以及复杂技术工点应编制专项风险评估报告，各阶段风险管理报告在通过审查后作为后续阶段风险管理的依据；竣工后应按照规定编制风险后期评估报告。
工程建设项目管理模式分类 – 国内一般模式类型
工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确
定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!
铁路建设工程安全生产管理办法
关于印发《铁路建设工程安全生产 管理办法》的通知 各铁路局，集装箱、投资公司，各铁路公司（筹备组）：现将《铁路建设工程安全生产管理办法》发给你们，自2006年10月1日起实行。 铁路建设工程安全生产管理办法 第一章总则 第一条为加强铁路建设工程安全生产管理，明确安全生产责任，有效预防安全事故，保障人民群众生命和财产安全，依据有关法律、法规，制定本办法。 第二条本办法适用于新建、改建铁路的安全生产，以及铁路建设安全生产管理。 第三条铁路建设工程安全生产管理，应贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。 第四条建设、勘察设计、施工、监理及其他参与铁路工程建设的单位，必须遵守安全生产的法律、法规、规章，建立安全生产保障体系，健全安全生产责任制，积极采用先进的安全生产技术和管理方法，加强和改进安全生产管理，保证铁路建设工程安全生产，依法承担铁路建设安全生产责任。
第五条发生铁路建设工程安全事故，必须按照实事求是、尊重科学的原则，查明事故性质和责任，制定整改措施，做好事故处理工作，并依法追究有关单位和人员的责任。 第二章建设单位安全责任 第六条建设单位应严格执行工程建设程序，制定建设项目安全生产措施，督促并检查参建单位加强安全生产管理，保证建设项目安全生产。 第七条建设单位在发包勘察设计、施工、监理及其他铁路建设业务时，应考察承包单位的安全生产情况，选择综合素质好、具有相应资质等级的勘察设计、施工、监理及其他有关单位承担铁路建设业务。 第八条建设单位在工程招标资格审查时，应检查施工企业的安全生产许可证原件，审查拟任项目负责人、专职安全管理人员的安全记录和铁道部安全培训合格证。 建设单位不得接受没有安全生产许可证原件、拟任项目负责人或专职安全管理人员安全培训考试不合格或被限制进入铁路建设市场的施工企业的投标文件。 第九条建设单位应当向施工单位提供施工现场及毗邻区域内供水、排水、供电、供气、供热、通讯、信号、广播电视等地下管线资料，气象和水文观测资料，拟建工程可能影响的相邻建筑物和构筑物、地下工程的有关资料，并保证有关资料的真实、准确、完整。
工程项目管理的七种模式
工程项目管理的七种模式 随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。 一、DBB模式 即设计－招标－建造（Design－ Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 二、CM模式 即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 三、DB模式 即设计－建造模式（Design－Build Method），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 四、BOT模式 即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，
铁路工程施工中的项目管理
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赚取积分，分享知识,分享经验！https://www.360docs.net/doc/089866490.html, 项目部作为建筑施工企业的前沿阵地，既是生活要素集聚的地方，也是各种矛盾最为集中的地方。可以说，项目有序可控，是项目部和建筑企业之福。项目一旦失控，不但是项目部之灾，也是建筑企业之祸。因此，能否做到项目有序可控，是摆在各级建筑企业管理团队面前一个无法回避的课题。那么如何管理才能做到项目施工管理有序可控？日前，笔者就此采访了中铁十一局四公司余先江总经理，他针对目前铁路客运专线建设的特点，结合本人长期担任项目经理的实践，从管理理念、抓好施工开局和如何通过过程管理来体现执行力等三个方面回答了这个问题。 理念是行动的先导 一是“局指”是上帝的理念。一个铁路线路工程标段的投资少则20多亿元，多则数百亿元。作为建设单位（业主），铁路投资公司很难具体监管到每一个标段，像对子公司负责施工管理的项目标段，基本上由集团公司指挥部（简称“局指”）这一级管理机构代为管，建设单位一些与铁路工程建设管理有关的活动和意图，都是由“局指”代表传达到子公司的项目部，对子公司负责施工管理的工程也都是由“局指”代表建设单位履行监督管理的责任。所以，各个子公司铁路工程的项目、施工进度计划和关键性工程的管理，验工计价和平时检查也都是由局指负责具体操作，所有的资金都是由局指拨付的。因此，从一定程度上说，加强与局指的沟通，融洽与局指的关系，准确理解和消化局指的工作意图，是十分重要的。 二是以快制胜理念。目前，铁路客运专线施工最大的特点就是一个“快”字，这是因为长期以来铁路建设欠账，导致铁路运输长期以来一直成为稀缺资源，这种稀缺资源已经影响到我国经济社会发展，加快铁路建设不但是铁道部的要求，而且是党中央、国务院对我国铁路建设事业的要求，同时也是全社会的共同要求和期盼。因此，铁路客运专线建设第一要求就是一个“快”字，如我公司承担施工的石武铁路客运专线，从上场到架梁，只有七八个月的工期。所以说，先人一步，就能占据主动。由我公司施工的汉宜铁路项目，先声夺人，在集团公司施工管区连续夺得了业主组织检查评比的4个第一，建设单位先后两次在标段组织召开现场会，不仅为我们公司赢得了荣誉，而且也为集团公司指挥部争了光，集团公司指挥部和业主相继给项目部和公司发函以示祝贺。 三是高标准起步理念。当前，无论是高速公路或者高速铁路客运专线，土建施工标准要求都很高，像铁路客运专线，对路基沉降的要求是零沉降，还有对文明施工和建家建线的要求也很高。要保证高标准起步，首先要从标准和规范抓起，严格组织施工和监管。施工时重视抓好样板引路作用，保证给上级留下好的印象，做到先声夺人，确保各项工作处于主动地位。 四是树立安全理念。安全生产事关国家财产和人民的生命安全，上到中央领导，下至一般百姓都十分重视安全问题。因此，建设任务再重，施工现场再忙，工期再紧，也要十分重视安全问题，一旦出现大的安全问题，企业不仅被停止投标竞争的资格，像宜万铁路马鹿箐隧道发生的几次突发性涌水导致人员伤亡事故，尽管是地质因素和突发性自然灾害造成的，但仍然给公司造成了一定的社会影响。因此，确保务必保持清醒头脑，一刻也不能放松安全管理的理念一刻也不放松，把安全施工生产万无一失。
中国铁建2019年财务分析结论报告
中国铁建2019年财务分析综合报告中国铁建2019年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年实现利润为2,802,665万元，与2018年的2,510,526.2万元相比有较大增长，增长11.64%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额迅速扩大的同时，营业利润也有所增长，企业扩大市场销售的战略是成功的，经营业务开展良好。 二、成本费用分析 2019年营业成本为75,036,506.8万元，与2018年的65,871,126.6万元相比有较大增长，增长13.91%。2019年销售费用为543,285.5万元，与2018年的443,133万元相比有较大增长，增长22.6%。2019年销售费用增长的同时收入也有较大幅度增长，企业销售活动取得了明显市场效果，销售费用支出合理。2019年管理费用为1,815,126万元，与2018年的 1,723,563.2万元相比有较大增长，增长5.31%。2019年管理费用占营业收入的比例为2.19%，与2018年的2.36%相比变化不大。管理费用与营业收入同步增长，销售利润有较大幅度上升，管理费用支出合理。2019年财务费用为363,234.8万元，与2018年的553,772.4万元相比有较大幅度下降，下降34.41%。 三、资产结构分析 与2018年相比，2019年其他应收款占收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，与2018年相比，资产结构没有明显的恶化或改善情况。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，中国铁建2019年是有现金支付能力的。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 中国铁建2019年的营业利润率为3.33%，总资产报酬率为3.17%，净资产收益率为9.64%，成本费用利润率为3.58%。企业实际投入到企业自 内部资料，妥善保管第1 页共3 页
7种主要的工程项目管理模式
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种工程项目管理模式。 工程项目管理模式一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.360docs.net/doc/089866490.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 工程项目管理模式二、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 工程项目管理模式三、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 工程项目管理模式四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。 随机读管理故事：《要求》 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：给我火，给我火！原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解
铁路建设施工过程控制标准化
铁路建设施工过程控制标准化
1总则 1.1过程控制标准化是将现场标准化贯穿于整个建设过程。过程控制就是采用各种检查、检测手段，通过开展“三集体”活动，对建设项目从开工到竣工进行全程监控，将过程控制具体化、定量化、系统化，形成过程管理工作标准，按照工作标准实施过程管理，实现“六位一体”的管理目标。 1.2本篇规定了监理单位实现质量、安全、工期、投资、环保和技术创新的管理内容。监理单位应加强过程检查，建立分析评估制度和动态调整机制，保证过程控制工作的实施效果。 1.3监理单位须根据监理工作流程，按照目标管理、分级管理、持续改进和闭环管理的方式，依据工作标准和程序实施管理，对建设过程实施有效控制。 2过程控制依据 2.1国家和铁道部颁布的有关基本建设的政策和法规。 2.2国家和铁道部、建设部颁布的有关工程建设监理的各项规范、规定及强制性标准条文等。 2.3国家和铁道部正式颁布的各项有关铁路工程建设的技术标准、规程及管理办法等。 2.4国家、铁道部批准的有关本工程的文件、技术标准及项目管理机构有关本工程的文件、通知和会议纪要。 2.5项目管理机构与监理站依法签订的《建设工程委托监
理合同》或协议，以及项目管理机构与施工单位签订的《建设工程施工合同》或协议。 2.6经批准的有关本工程的设计文件（含变更设计、施工组织设计、技术标准）。 2.7项目管理机构、设计单位、施工单位和监理站各方联席会议纪要。 2.8经正式批准的年度、季度施工计划和建设指挥部制定的有关管理办法和规定。 3过程控制原则 系统整合参建各方优势，强化“全员、全过程、全方位、全天候”管理，坚持预防和控制相结合、动态管理、系统优化、持续改进的原则，全面实现“安全、质量、投资、工期、环保、技术创新”六位一体总体工作目标。 4过程控制流程 4.1监理工作流程
铁路建设项目标准化管理指导意见
全路建设标准化管理 暨质量现场会 待议文件 铁路建设项目标准化管理指导意见 为又好又快地推进大规模高标准铁路建设，全面落实“六位一体”管理要求，建设优质工程、安全工程、节约工程，在进一步深化建设单位标准化管理的基础上，按照“镜头不换、纵深发展”的工作思想，现就推进铁路建设项目标准化管理工作提出以下意见，请按照执行。 一、深化推进建设项目标准化管理的思想认识 1．建设项目标准化管理的重要意义 当前，我国正处在加快发展的黄金机遇期，高标准、高质量、高效率地完成大规模铁路建设任务，是历史赋予我们这一代铁路建设者的光荣使命，也是对我们铁路建设管理水平的严峻考验。铁路建设系统各单位和广大建设者，必须以科学发展观为指导，全面推行建设项目标准化管理，落实“六位一体”管理要求，坚持“高标准、讲科学、不懈怠”，全面提升铁路建设管理水平，确保大规模高标准铁路建设又好又快发展。 2．建设项目标准化管理总体目标
在推行标准化管理中，必须以工程质量安全为核心，牢固树立“安全第一、质量至上”的理念，切实增强工程质量和安全的责任意识、忧患意识，以对国家、对人民、对历史高度负责的使命感和责任感，精心组织、精心设计、精心施工、精心管理，确保工程质量安全万无一失。要以技术标准、管理标准、作业标准为基础，建立铁道部指导、建设单位为核心、参建各方各负其责、协同推进的标准化管理体系，形成建设项目各项工作闭环管理、有序可控，全面落实“六位一体”管理要求，把铁路工程建成精品工程、安全工程，使建设的每一项工程都能经得起运营的检验、社会的检验和历史的检验。 3．建设项目标准化管理的总体要求 在推行标准化管理中，必须坚持高标准、讲科学、不懈怠。高标准，就是要以建设世界一流客运专线为目标，一丝不苟地落实客运专线及其他重大项目建设的技术标准，达到最佳的工程质量，实现最优的运营品质；讲科学，就是要坚持尊重科学、尊重客观、尊重实践，充分借鉴国内外铁路建设的成功经验，不断研究铁路建设的新情况，探索高速铁路建设的规律，以科学的态度、科学的方法提高我国铁路建设管理水平；不懈怠，就是要发扬永不自满、永攀高峰的精神和作风，坚持不懈、持
铁路建设工程安全风险管理暂行办法(标准版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 铁路建设工程安全风险管理暂 行办法(标准版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
铁路建设工程安全风险管理暂行办法(标 准版) 第一条为进一步加强铁路建设工程安全风险管理，推进安全风险标准化管理，有效规避和控制安全风险，确保铁路工程建设安全，依据国家和铁道部有关规定，制定本办法。 第二条铁路建设工程安全风险管理范围主要包括高风险隧道、大型基坑、高陡边坡、特殊结构桥梁和地下工程，临近既有线及既有线施工，涉及既有高速铁路施工，地质灾害及其他高风险工点。 第三条铁路建设工程风险等级根据事故发生的概率和后果程度，参照铁路隧道风险等级确定标准，分为低度风险、中度风险、高度风险和极高度风险四个级别。 风险等级评价为高度风险和极高度风险的工点，统称高风险工点。
第四条铁路建设应规避极高度风险，采取措施减少高度风险，通过风险识别、风险评价、风险控制等，降低和减少风险灾害及风险损失。 第五条建设单位是建设项目的责任主体，应比照铁路隧道风险管理要求，制订高风险工点的风险管理实施办法，建立风险管理体系，完善风险管理机制，落实参建单位和人员责任，按照阶段管理目标和管理要求认真做好风险管理工作。 第六条勘察设计单位是风险防范的主要责任单位，应编制风险评估实施细则，在可行性研究阶段进行风险识别，按照规避风险原则合理选择方案，依据勘察资料、参照隧道风险管理的评估标准及评估程序，对无法规避的风险工点进行分析评估，提出风险等级建议。 第七条建设单位应组织专家对勘察设计单位提出的高风险工点及风险等级建议进行论证，确定高风险工点及风险等级。高度风险和极高度风险隧道的相关资料应及时报送铁道部工管中心。 第八条勘察设计单位在初步设计阶段，应对高风险工点的风险