内部控制案例分析

1.预算控制是内部控制的一个重要方面，加强投 资预算的控制作业，可以使投资计划书的编制 有据可依，可以加强对各部门投资预算的控制， 有助于有效实施企业的投资战略。
2.企业计划部门负责对外投资项目可行性研究的组织工作，并 提出可行性分析论证报告。、论证和决策，并做好以下工作：
（1）为可行性研究设立最基本的财务假设条件：如利率、汇率、 物价水平以及可供资源的限制条件。
“万通”入主后，“东北华联”有盲目扩张转而进 行全线调整。从1995年初开始，公司相继收缩战线， 突出主业，关停一批亏损企业。还从台湾请来专门 管理人才，对“东北华联”实行新的管理方式。然 而，由于经上已经积重难返，加之经营班子轮流坐 庄，企业的局面越来越糟。 从1995年开始，盲目扩张的“后遗症”集中爆发， 企业经济效益连续3年以平均50%以上的速度负增长。 1996年亏损额达到1.18亿元，列沪深两地商业板块 亏损“冠军”。 1998年2月，长春高斯达公司正式成为“东北华联” 的第一大股东。1年后，已经戴上ST帽子的“东北 华联”被更名为“ST高斯达”，“东北华联”四个 字在股市上“消失”了。
从事商业经营的“东北华联集团股份有限公司” 于1993年8月上市。公司红火了一年多便开始 走下坡路，到1997年末连续两年累计亏损2.5亿 元。后被新入主的第一大股东长春高斯达生化 药业集团股份有限公司更名为“高斯达”。
吉林省第一家上市公司“东北华联”上市之初 盲目扩张投资，惨败后又不断施展“骗术”， 偏离了规范发展的轨道。
1、 “华联时代”：只要感觉好，现在就投 资
2、 “万通时代”：“遥远”的管理，失控 的局面
在吉林省股份制改革中充当“领跑”角色的 “王Байду номын сангаас”成了名副其实的“乞丐
当时吉林省看到全国各地都在搞企业上市， 而本省一家上市企业也没有，心情十分急迫， 仓促之际选中了“东北华联”。由于“东北 华联”不具备上市公司要“有3年以上的股 份制经营历史”的要求，在有关部门的运作 下，与远在千里之外的浑江百货大楼嫁接改 造。可只嫁接来了“3年以上的股份制营历 史”，并没有嫁接来规范的股份制经营机制。 名义上，“东北华联”是吉林省股份改革试 点单位，“新三会”全都健全，可实际上还 是国有企业那一套经营思想和经营方式。也 就是说，企业在上市后，一步登天，可是在 天上才发现没膀，不会飞翔。
（一）作用
保证会计及其他 信息资料的可靠
保证财产物资 的安全完整 和有效使用
作用
为实现制度审计 提供了必要的条件
促进国家各项政策 、法规的贯彻落实
促进工作效率的 提高和经营目标的实现
二、局限性
局限性
内控的设计和运行 受成本效益因素
的制约
内控可能因相关 人员相互勾结或 滥用职权而失效
内控一般仅针对 日常业务而进行的
3.本案例中万通没有真正实现对被投资公司 进行有效的管控，这些管控只是流于形式， 并没产生利润，虽然有着制度上的体系，也 有经营计划和偏差分析。代表万通出任的董 事长并不常驻公司，一年只来几次，平常基 本上听电话汇报，一些指令是通过传真传到 企业后实施的，成了“遥控管理”。有什么 急事，董事长坐飞机过来处理一下就走公司 缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺 乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，投 资企业众多，随后的有效管控却没有跟进植 入，陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲 剧。
“东北华联”盲目投资失控案例
一、概念：是指一个单位为了实现其经营 目标，保护资产的安全完整．保证会计信息 资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行， 保证经营活动的经济性、效率性和效果性而 在单位内部采取的自我调整、约束、规划、 评价和控制的一系列方法、手续与措施的总 称。 二、要素：控制环境、风险评估、控制活动、 信息与沟通、监控
（5）估计长期对外投资对单位财务结构的影响。所有投资决策 都应当用书面文件予以记录。这些书面文件应进行编号控制， 以便于日后追查经济责任。
（2）了解对外投资当地的税法、金融外汇政策、会计政策等， 判断其对投资项目的影响，并针对具体情况提出解决办法。
（3）预测或审核项目开发人员预计的项目现金流量。对股东需 提供的股本、免息借款和计息借款以及项目本身的融资、成 本控制和预期回报做出合理预测并提出安排建议。
（4）计算或复核项目开发人员计算的项目分析指标，估计项目 可能发生的最大财务风险及公司的财务承受能力，并据此发 表意见。对规模较大的投资项目应考虑货币时间价值的分析 评价方法，主要包括净现值法、内含报酬率法和现值指数法。
1.本案例中“东北华联”对对外投资业务未进行 预算控制，没有制定科学合理的对外投资计划。 盲目扩张，在科、工、贸全方位发展，短短1年 时间，“东北华联”便由一个商业大厦摇身变 成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业， 资产5.6亿元的集商业、实业、房地产于一体的 跨区域综合性企业集团
2.在项目决策前未进行可行性研究，而是只要说 能赚钱，班子主要成员感觉好，就马上投资， 一点也不犹豫，监事会提出的应建立投资责任 追究制度，没有得到董事会的通过。最终导致 了连年亏损。