我国企业内部控制经典案例分析
内控典型案例和优秀做法
内控典型案例和优秀做法介绍在现代企业管理中，内部控制是确保企业运作符合法律法规、规范企业经营和保护企业利益的重要措施。
本文将通过分析典型案例和总结优秀做法，深入探讨内控的重要性和有效实施方法。
案例分析案例1：财务失控导致巨额亏损1.公司A在财务管理方面存在着严重的内控问题，导致造假、挪用资金等行为频发。
2.公司A的财务人员将资金从公司账户转移到个人账户，并将账目进行虚增、虚减，掩盖损失和挪用的痕迹。
3.公司A的高层管理人员对财务管理存在漫不经心的态度，没有建立起有效的内部审计和监督机制。
案例2：库存管理不善造成严重损失1.公司B在库存管理方面缺乏有效的监控机制，导致库存数量和价值无法准确把握。
2.公司B的仓库管理人员存在不正当行为，例如未及时更新库存记录、私自出售库存等。
3.公司B的高层对库存管理重要性认识不足，没有明确规定库存盘点的频次和标准。
优秀做法总结做法1：建立有效的内部控制制度1.公司应制定一套明确的内部控制制度，包括财务、人力资源、风险管理等方面。
2.内部控制制度应明确责任分工、审批流程、监督机制等，确保各个环节的规范运作。
3.公司应定期对内部控制制度进行评估和改进，确保其与企业运营风险的匹配程度。
做法2：加强内部监督和审计1.公司应建立独立的内部审计部门，对各个业务部门的运营进行监督和检查。
2.内部审计部门应定期对公司各个环节进行全面的审计，发现问题并及时采取纠正措施。
3.公司高层应建立有效的内部监督机制，对各个部门的运营情况进行定期评估和反馈。
做法3：加强员工培训和意识教育1.公司应定期组织内部培训，加强员工对内控的认识和理解。
2.培训内容应包括内部控制的重要性、常见违规行为的识别和防范等。
3.公司应建立良好的企业文化，强调道德和廉洁经营，提升员工的内控意识和自觉性。
结论内部控制在企业管理中起着至关重要的作用，能够防范风险、保护公司利益。
通过分析典型案例和总结优秀做法，我们发现建立有效的内部控制制度、加强内部监督和审计、加强员工培训和意识教育是实施内控的关键步骤。
辉山乳业内部控制案例分析
辉山乳业内部控制案例分析一、案例背景辉山乳业是中国知名的乳制品企业，拥有多年的乳业生产经验和稳定的市场表现。
在其发展过程中，也频繁出现了一些管理失误和内部控制问题。
本文将深入剖析辉山乳业内部控制的案例，探讨其内部控制问题及解决方案。
二、案例分析1. 财务管理问题辉山乳业的财务管理问题主要表现在资金使用失控、财务数据不准确等方面。
过去，该企业在资金使用上存在着较大的浪费和滥用现象，财务数据也常常出现错误或遗漏。
这些问题导致了企业在财务管理方面的不稳定和不透明，造成了企业财务风险的增加。
辉山乳业的生产管理问题主要表现在生产设备维护不及时、生产工艺不规范等方面。
在过去的生产过程中，该企业的生产设备经常出现故障，维护不及时，导致了生产效率的下降和产品质量的不稳定。
企业的生产工艺也存在不规范的情况，导致了产品质量的波动和成本的增加。
辉山乳业的职工管理问题主要表现在工作分工不清、工作积极性不高等方面。
在过去，企业存在着一定程度上的工作分工不清的情况，导致了职工工作任务的重复和错漏。
企业的职工积极性也不高，工作效率较低，影响了企业的整体运营效果。
三、问题分析在辉山乳业的发展过程中，内部控制问题主要表现在财务管理、生产管理和职工管理三个方面。
这些问题的根源主要在于企业内部管理体系的薄弱和管理者对内部控制的重视不足。
这也直接导致了企业面临的财务风险增加、生产效率下降和职工积极性不高等问题。
四、解决方案1. 完善内部管理体系辉山乳业需要从内部管理体系入手，完善企业内部的组织结构和管理制度。
只有建立健全的内部管理体系，才能保证企业的各项工作有序进行，避免管理漏洞和失误。
2. 加强内部控制意识辉山乳业管理者需要意识到内部控制的重要性，将内部控制纳入企业经营管理的各个环节中，确保企业的各项工作能够按规定进行，避免出现失控现象。
3. 强化内部监督和检查企业需要建立健全的内部监督和检查制度，对企业内部的各项工作进行全面监督和检查，及时发现和解决问题，确保企业各项工作正常进行。
三鹿内部控制案例分析
目录
案件回顾
2008年9月，三鹿集团因其婴幼儿配方奶粉中掺杂致毒物质三聚氰胺被迅速推向破产的边缘，2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。
控制环境
内部监督
信息交流与沟通
风险评估
控制活动
内部控制五要素
控制环境
三鹿集团的大股东享有56%的控股权，第二大股东持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持有。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散，治理结构演变成内部控制。
质量效益决定s
04
03
Options
实质而不是形式决定内部控制的效果 All Kinds Contests
品牌经营决定内部控制的竞争优势 English Corner
02
战略思维决定内部控制的高度
01
启示与反思
未来展望
在财政部牵头下，我国的《企业内部控制基本规范》已于2008年6月28日颁布，并于2009年7月1日开始在上市公司范围内实施（鼓励非上市的大中型企业执行），相关的企业内部控制评价指引、应用指引的征求意见也在如火如荼地进行。 内部环境的培育问题、内部控制实施的内在动力问题更非短期可见效的活动。作为企业管理的有机组成部分，内部控制不应是空中楼阁，它应该深植于企业的日常经营管理之中。对于企业而言，如何从此次事件中汲取教训，更好地结合内部控制规范的贯彻实施来提高企业的风险应对能力和战略目标，是我们应深入思考的问题。
信息交流与沟通
在高速发展过程中，三鹿集团的企业规模不断膨胀。无法有效地管理企业，成为制约三鹿集团发展的一大问题。按食品安全法规定，食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”，既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息，没有及时向政府相关部门报告情况，也没有积极主动地向社会披露信息。
企业内部控制案例分析(ppt 71页)
资金》（试行）。 13、我国《创业板招股说明书》。 14、2001年10月证监会发布《关于做好证券公司内部控制评审工作的通知》。 15、2002年财政部发布独立审计实务公告《内部控制审核》。 16、我国内部会计控制规范——采购与付款 17、我国内部会计控制规范——销售与收款 18、我国内部会计控制规范——工程项目 19、中国内部审计协会的看法
1．负债太高。 2．盲目扩张。 3．信用出现危机。
3
巴 林 银 行 倒 闭 案内部控制方面的分析
-----不 见 过 程 的 败 落
一、案例背景 1．创建：1763年，弗朗西斯·巴林爵士在伦敦创建了巴林银行，它是世界首家“商 业银行”。 2．辉煌：
（1）其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩运羊毛，还 是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。 （2）1803年，为美国从法国手中购买路易斯安纳州提供所有资金支持。 （3）1886年，发行“吉尼士”证券获得成功。 （4）20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：英国皇室。
萨班斯法案中的看法 2002年6月5日美国国会通过了《萨班斯---奥克斯利法案》（简称萨班斯法案），其中要求在美国 上市的公司承诺对其披露的财务报告的真实性负责，并建立有效的监控措施保证这种真实性。美 国证监会根据萨班斯法案第404条要求，颁布了《财务报告内部控制系统的管理层报告书》的最 终条例。该条例明确COSO委员会的内部控制框架可以作为评估企业内部控制的标准。
中天恒会计师事务所 李三喜
企业内部控制案例分析(ppt 71页)
第一部分 内部控制案例分析 案例一：“郑百文”的警示
《2024年三鹿集团内部控制案例分析》范文
《三鹿集团内部控制案例分析》篇一一、引言内部控制是现代企业经营管理中不可或缺的一环，对于企业的稳健运营、风险防范和持续发展具有至关重要的作用。
然而，近年来不少企业因内部控制失效而陷入困境，其中三鹿集团便是典型的案例之一。
本文将对三鹿集团的内部控制进行案例分析，探讨其存在的问题及原因，并提出相应的改进措施。
二、三鹿集团背景介绍三鹿集团是一家以乳制品为主的综合性企业，曾是中国乳制品行业的领军企业。
然而，由于内部控制失效，三鹿集团在产品质量、财务管理、风险控制等方面出现了严重问题，最终导致企业破产。
三、三鹿集团内部控制问题分析1. 产品质量控制不严三鹿集团在产品质量控制方面存在严重问题，未能建立有效的质量检测机制和责任追究制度。
导致产品中三聚氰胺等有害物质超标，给消费者健康带来严重危害。
2. 财务管理混乱三鹿集团的财务管理存在混乱现象，缺乏有效的内部审计和监督机制。
财务报告失真，资金使用不规范，给企业带来了巨大的财务风险。
3. 风险控制不足三鹿集团在风险控制方面存在严重不足，未能及时识别、评估和应对潜在的风险。
在市场竞争激烈、政策法规变化等环境下，企业缺乏应对措施，导致经营风险加剧。
四、三鹿集团内部控制失效的原因1. 企业文化缺失三鹿集团在企业文化建设方面存在缺陷，缺乏对员工的行为规范和价值观引导。
导致员工缺乏责任感和职业道德，内部控制意识薄弱。
2. 管理制度不健全三鹿集团的管理制度不健全，缺乏有效的内部控制体系和机制。
在组织结构、职责划分、权力制衡等方面存在缺陷，导致内部控制失效。
3. 监管不到位监管部门对三鹿集团的监管不到位，未能及时发现和纠正其内部控制存在的问题。
使得企业得以长期存在严重的经营风险。
五、改进措施与建议1. 加强企业文化建设三鹿集团应加强企业文化建设，培养员工的责任感和职业道德。
通过制定行为规范和价值观引导，提高员工的内部控制意识。
2. 建立健全内部控制体系三鹿集团应建立健全内部控制体系，包括组织结构、职责划分、权力制衡等方面。
辉山乳业内部控制案例分析
辉山乳业内部控制案例分析辉山乳业是中国一家知名的乳制品企业，成立于1992年。
该企业在经营过程中，积极采取一系列内部控制措施来保障经营活动的合规性和可靠性，从而提高企业的效益和市场竞争力。
以下将对辉山乳业的内部控制案例进行分析。
辉山乳业建立了完善的内部控制制度。
该企业通过设立内部控制规章制度，明确了各部门的职责和权限，并建立了相应的审批制度和业务流程，确保了各个环节的正常运行和风险的有效控制。
辉山乳业设立了采购、销售、财务等部门，制定了采购、销售、财务等管理制度，对各项业务活动进行有效监督和管理。
辉山乳业加强了内部控制的监督和检查。
该企业成立了内部审计部门，负责对各项业务活动进行日常监督和定期检查，及时发现和纠正存在的问题和风险。
内部审计部门通过制定内部审计计划，对企业内部的各个环节进行全面审计，并向公司高层提供审计报告，为企业高层决策提供重要参考。
辉山乳业加强了内部控制的信息系统建设。
该企业通过引进国际先进的信息化管理系统，对企业的业务活动进行全面的数据化管理，提高数据的准确性和可靠性，并能够及时地获取和分析企业的运营情况。
通过信息系统的建设，辉山乳业能够更好地监控和管理企业的供应链、库存、销售等关键环节，从而降低企业的经营风险。
辉山乳业注重员工内部控制意识和能力的培养。
该企业通过定期组织内部控制培训和知识分享会，提高员工对内部控制意识的认识和理解，培养员工的风险意识和审慎经营的能力。
辉山乳业还建立了绩效考核制度，将内部控制的执行情况纳入绩效考核的指标体系，激励员工积极推行内部控制措施。
辉山乳业通过建立完善的内部控制制度、加强监督和检查、提升信息系统建设和培养员工的内部控制意识和能力等措施，有效地提高了企业的内部控制水平，保障了企业的经营活动的合规性和可靠性。
这些措施不仅提高了企业的效益和市场竞争力，也为企业的可持续发展奠定了基础。
国有企业典型内部控制失效案例解析
国有企业典型内部控制失效案例分析近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
我国能源公司内部控制经典案例分析
我国能源公司内部控制经典案例分析
案例背景
该案例涉及我国一家能源公司的内部控制问题。
公司在日常运
营过程中，出现了一系列严重的管理和控制失误，导致了财务损失、声誉风险以及公司整体形象的受损。
本文将对该案例进行深入分析，并提出相应的解决方案。
问题分析
1. 财务管理：公司的财务管理体系存在严重缺陷，无法对资金
流动、成本控制和财务风险进行有效监控和管理。
2. 内部控制体系：公司的内部控制体系不健全，各业务部门之
间缺乏有效的沟通和协作，导致信息交流不畅，无法及时发现和解
决问题。
3. 人员素质：公司管理人员缺乏专业知识和技能，对公司内部
流程和制度不熟悉，导致管理和决策出现错误。
解决方案
1. 加强财务管理：建立完善的财务管理体系，规范资金流动、
成本控制和财务风险管理。
引入专业人士进行培训，提升管理人员
的财务管理水平。
2. 健全内部控制体系：加强各业务部门之间的沟通和协作，建
立信息共享机制，加强信息管理和内部审核。
定期组织内部审计，
及时发现和纠正问题。
3. 提升人员素质：加强对管理人员的培训和教育，提高其专业
知识和技能水平。
同时建立激励机制，激发员工的工作积极性和创
造力。
结论
以上是针对我国能源公司内部控制经典案例的分析和解决方案。
通过加强财务管理、健全内部控制体系和提升人员素质，能够有效
解决公司在内部控制方面存在的问题，并为公司的可持续发展提供
保障。
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我国企业内部控制经典案例分析第一节万科公司内部控制案例分析在房地产市场调控年（2010年），万科企业股份有限公司（证券代码000002，以下简称万科）仍实现销售金额1081.6亿元，同比增长70.5%，成为全国首个年销售额达到千亿级的住宅企业。
与此同时，旗下的北京和深圳两家子公司年销售额也突破百亿，共同刷新了国内住宅企业单个城市年销售额的历史纪录。
万科还是世界上最大的专业住宅开发企业，市值一度达到2022亿元（2007年8月），超过了同期美国帕尔迪、霍顿房屋、莱纳、桑达克斯等四大房地产公司的市值总和。
更为难能可贵的是，万科在取得骄人业绩的同时，始终保持着规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，连续获得“中国最受尊敬企业”称号。
在业界“向万科学管理”的热潮中，内部控制显然是必修课。
万科的内部控制对其商业成功发挥了什么样的作用？万科的特色内控，对我们又有哪些启示呢？一、内控环境⒈对客户的人文关怀万科将客户放在核心价值观的第一位，充分体现了对客户的人文关怀。
“旨在推销一种新的生活方式”，这是万科与其他房地产公司迥然不同的经营特点。
早在1992年，万科就提出开发房地产，不应以赢利为唯一目标，也不只是单纯为客户提供居所。
相反，从首创“物业管理”模式，到全国第一个业主委员会；从万客会的成立，到近年来“建筑无限生活”品牌理念的提出；从“五十年后再回顾我们的产品，要对得起中国建筑史”，到成为致力于安全环保的“绿色企业”，都可以看出万科从满足现代人追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终为客户的各种合理需求提供尽善尽美的服务。
⒉可持续发展的人力资源万科在任用和选拔优秀人才时，一贯坚持“德才兼备、以德为先”，并把持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，作为公司创立和发展的一项重要使命。
公司为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单的人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围；建立轮岗、交流机制，培养专业人员全面的知识和技能；实行关键岗位员工的强制休假制度和岗位轮换制度，加强员工的自律及防止舞弊行为的发生。
⒊阳光照亮的体制万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。
公司提出“专业化+规范化+透明度=万科化”、“规范、诚信、进取是万科的经营之道”、“对城市负责，对后代负责”，甚至把“不行贿原则”上升到核心竞争力（道德的力量）的高度，即便暂时牺牲部分经营利润也在所不惜，体现了很高的道德水准和社会责任意识。
⒋持续的增长和领跑自1984年公司成立以来，万科成功穿越牛熊市的循环，实现了爆发式的增长，并作为中国股市的一面旗帜屹立不倒。
上市以后，万科平均一年半扩一次股，净资产从1988年股份制改造时的1300万元，快速增长到2010年的400多亿元。
特别是2003~2010年间，万科的年销售金额从62亿元、92亿元、140亿元、212亿元、523亿元、634亿元，跳升到1081亿元，提前完成“2014年销售过千亿元”的增长目标。
房地产是一个高度复杂的行业，影响因素众多，但坚守价值底线、以房地产的专业能力从市场获取公平回报，有力地支撑着万科的持续增长和领跑。
二、风险评估⒈战略方向的选择从成立之初的电子音响专卖，到20世纪八九十年代的多元化，再到现在专注于住宅地产，万科经历了专业化→多元化→专业化的轮回。
万科曾被誉为实行多元化战略的一个成功范例，“做什么成什么，像金手指一样”。
例如：地产业有精致典雅的万科城市花园；零售业有带旺了华强北一条街的万佳；娱乐业有夺得大奖的《找乐》、《过年》；饮料业有你我的“怡宝”；工业有美轮美奂的万科精品。
1991年底，万科的多元化发展初具规模，业务包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。
然而疯狂的多元化的并没有给万科带来相应的利润，仅仅是热闹而已，万科最终放弃了以综合商社为目标的发展模式，采纳了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，确立以城市居民住宅为公司的主导业务，以城市中档居民为主，改变过去公寓、别墅、商场和写字楼什么都干的做法。
但2010年年底，王石董事长高调宣布万科10年内做到规模超3000亿元。
众所周知，任何一个细分市场都有其相应的容量，做到一定规模，企业再有大的突破就非常困难。
如何做好新一轮的加法，是万科目前面临的重大挑战。
⒉房地产的政策导向随着近年来房价的节节攀升，中央政府出台了一系列政策促使房价降温，房地产市场随时可能会出现“拐点”。
同时，“优胜劣汰、适者生存”的自然界法则，也将在房地产行业中得到印证。
如何调整经营战略，确保良好的资金状况，保持更为稳健的存货规模，采用更加合适的财务策略，在房地产行业保持领先地位等一系列问题，成了万科必须大胆承认和小心面对的风险问题。
三、控制活动⒈投资管理与控制万科的投资业务主要由战略与投资管理部负责管控，使用新项目决策平台对重大投资进行管理。
公司坚持“精挑细选，把握机会”的策略，由规模速度型向质量效益型转变，重点考虑价格的合理性和风险的可控性，严格评估项目收益的可行性，通过严格的分级授权审批程序对重大投资实施全程监控。
相对过去总部决策、区域执行的格局，现阶段万科实施的是战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构运作模式，突破了跨区域发展的管理瓶颈。
集团总部管理土地储备战略、财务、融资和高层人员变动等重大事项，相当于“裁判员”。
区域总部被赋予了一定的独立性，承担了部分过去由集团总部担任的职能，例如如何取得土地、在哪些城市发展、区域开发的产品结构，以及区域内部的人事权，相当于“教练员”。
剩下的一线“运动员”，则负责具体项目的开发。
总部专业部门统一制订制度，对一线公司进行专业指导，并通过内部审计、专业检查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。
⒉销售管理与控制万科梳理及细化了市场营销部对销售相关业务的管控职责，遵循合约明晰、授权审批和不相容职务相分离的原则，使用销售管理平台对项目定价、认购、折扣、签约、回款等业务进行控制和记录，细化了对销售收款等高风险环节的控制流程，加强了对销售费用管理的控制力度。
实际业务控制中，所有业务操作均需履行公司设定的审批流程，其中重大和关键业务操作必须在得到子公司管理层的审批后方加以实施。
同时，制度体系中也设计了复核、检查监督机制，完善对业务操作的管控。
万科的销售管控策略，主要具有三个特征：主流定位、快速周转和战略纵深。
第一，聚焦主流普通住宅。
万科面向自住购房者的中小户型普通商品房比例高，近90%产品是140平方米以下普通住宅，60平方米住宅比例接近60%。
第二，快速开发、快速销售。
万科确定了“快进快出”的经营战略，把握“不去囤地、不去捂盘、不去当地王”的“三不”原则，营销上要求“新开盘当月销售60％以上”，定价上采取“按照购房者愿意接受的价格售出房屋”，保证了顺畅的销售速度，存货周转率也因此在行业内一直处于领先水平。
第三，形成层次丰富的战略纵深布局。
万科坚持长三角、珠三角、环渤海、中西部的城市经济圈聚焦战略，在深耕现有城市的基础上，选择其他经济中心城市及城市圈为必要的补充，并较多地采用合作开发的方式，使公司得以规避或降低部分市场过热的风险。
⒊采购成本管理与控制万科主要由工程采购与成本管理部负责对采购业务和成本相关流程的管控。
公司通过加强集中采购、推行战略合作等采购模式和招投标、竞争性谈判等采购方式，兼顾采购的效益、效率和规范性，并使用采购管理平台提升采购的效率和透明度。
例如：通过招投标方式，公司严格进行经济标和技术标评审，保证采购成本和质量的合理性；通过集中采购，公司最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；通过战略合作，公司在对关键产品/服务供应商进行全面评估的基础上，与评价为最优的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，以达到最优采购绩效。
此外，在采购付款环节，公司还加强了支付环节的核对和审查及对供应商的后评估，以保证付款的准确性及合理性。
万科实施成本对标管理，持续进行成本优化。
在实际操作中，公司使用成本管理软件，对项目运作全过程成本信息进行计划管理和动态跟踪记录。
子公司按公司总部统一要求编制项目目标成本（成本计划），经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。
项目开发过程中，成本管理部门定期对待发生成本做出预测，必要时进行调整，对项目成本形成动态跟踪管理。
此外，由总部与区域通过开展成本检查等工作，对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。
⒌资金管理与控制万科在公司总部设立资金管理中心，对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理：子公司银行账户开销户，均需得到资金管理中心的审批确认；子公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；主要经营付款亦由资金管理中心进行统一结算。
同时，资金管理中心还通过定期编制年度资金计划和月度动态滚动资金计划，加强资金管理的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行跟踪，实时调整资金安排。
在资金筹集方面，万科善于综合运用多种融资手段，包括A股IPO（首次公开发行）、B股IPO、配股、公开增发、非公开发行、发行可转债、发行公司债券和取得银行借款等，为房地产业的快速发展筹集了充足的资金，做到了实业发展与资本运作的完美融合。
例如：1988年，万科进行股份制改造，公开募集社会股金2800万元，开始涉足房地产业；1991年，万科A股登陆深圳证券交易所，资本市场成为万科实业腾飞的重要平台；1993年，万科发行B股，企业的经营管理状况向国际投资者更认同的方向发展；1997年，万科通过配股募集资金3.83亿元，走出了主业增长乏力的困境；2000年，万科引入有国家资本背景的华润股份有限公司成为其“策略性大股东”，并再次进行增资配股，募集资金6.25亿元，迅速完成了经营业务、市场开发、土地储备等方面的重大扩张策略；2002和2004年，万科先后两次共发行了34.5亿元可转债，且绝大多数成功实现了转股，平稳地度过了房地产的低谷期；2006年，万科非公开发行4亿A股股票，募集资金42亿元，为此后备战迅猛发展的房地产市场积蓄了“弹药”；2007年，在A股市场接近历史最高点的时刻，万科增发3.17亿A股，发行价高达31.53元/股，此次融资被业内称为“在最合适的时间融最合适的资”；2008年，万科发行59亿元的公司债券，得以度过金融危机的地产最低迷时期；2009年，拟公开增发A股数量不超过招股意向书公告日万科总股本的8%（待批），3000亿元的新销售目标显然更离不开资本运作手段的配合。
四、信息与沟通⒈信息报告与信息化平台万科在重大事项的报告与审议方面，建立了统一规范的报告渠道和方式。