空中的“猪”还能持续飞吗？

空中的“猪”还能持续飞吗？2017年6月，我到龄退休，退休后很多友人与我交流，他们当中有的人认为，在我任职的16年期间，陕鼓取得的成绩很大。

回过头看陕鼓16年的发展数据：2001年——2017年，总资产增长了189亿元，是转型前30年间的近30倍；净资产超过了转型前30年间的40倍。

从一个山沟里的企业完成了主板上市，业务布局到海外，实现了从传统制造到服务型制造的第一次转型，并开启了进军分布式能源领域的第二次转型……与其它中国制造业一样，陕鼓这几十年，特别是近一、二十年的发展，毫不夸张的说，有点“出人意料”，这个“人”包括国外同行，甚至包括我们自己。

但是这种“出人意料”的发展成绩，是偶然的，还是必然的？近年来，商界流行一个很有意思的理论叫“飞猪理论”，意思是说，“台风来了，猪都会飞！”。

其实“飞猪理论”的本意概括起来就四个字：顺势而为。

可以说，这么多年中国经济的迅猛发展给制造业带来了很多的产业机会，陕鼓的发展也得益于“台风”来了。

就我个人的体会，陕鼓“出人意料”的发展结果很大程度上还是“机会大于本事，运气大于能力”。

飞起来的“猪”1979年，陕鼓通过中国机械进出口公司引进了瑞士苏尔寿的轴流压缩机设计制造技术。

但是，在2000年以前，陕鼓销售出去的轴流压缩机每年仅有几台。

在我担任陕鼓销售副总期间，苏尔寿的营销副总来陕鼓访问的时候充满疑惑的问我：“这么好的技术和产品，为什么你们就卖不出去呢？2001年德国MAN集团重组了GHHBOSIG和瑞士苏尔寿公司，形成了德国MANTURBO公司。

这期间，陕鼓和MAN透平的合作也是时起时伏。

2006年的时候我去MAN透平，他们的董事长Maus先生就问我：“陕鼓今年预计能卖出去多少台轴流压缩机”？我说：“今年是110台左右，明年预计是180-200台”。

Maus先生用怀疑的眼光看着我说：“这个数据对吗？”我说：“您不是过段时间要到陕鼓交流吗？到时候可以去看看”。

为什么Maus先生对这个数据很怀疑呢，因为MAN透平收购了苏尔寿，苏尔寿研究发展的轴流压缩机可以说是世界顶级水平了，他们的销售区域遍布全球，在欧美工业化发展最快的时候，一年最好的销售业绩是30多台。

我们大概了解了一下，MAN透平（含原苏尔寿）到2019年总共销售的轴流压缩机是1200多台套。

而陕鼓当时的主要市场在中国国内，所以一年能生产销售100台-200台，他认为这简直不可思议！截至2019年年底，陕鼓总计销售出去的轴流压缩机已经达到了2000多台套。

2000年的时候，陕鼓还曾策划举行一个“陕鼓轴流压缩机生产100台”纪念活动。

所以，1900多台套都是2001年以后销售出去的，平均每年就100多台套。

算一下你就不难发现，这后20年每年的轴流压缩机产量就是前20年的总和。

当然，在此期间陕鼓也做了一些技术创新和商业模式的创新，比如研发了SHRT、BPRT等组合机组技术，并通过工程、服务、运营、金融等商业模式为市场带来增量，在工业大型化中进行拓展应用。

窥一斑而知全豹。

我举的陕鼓这个例子，就是想说明一点，这么多年中国经济迅猛发展给制造业带来了多么大的市场机会，中国制造业发展的原始动力是来自中国经济快速发展的这股“台风”，让我们可以天天练兵打仗，能够从“战争中学习战争”。

一个不恰当的比喻，中国3年解放战争中，成长的将军是最多的，为什么呢？就是因为天天在打仗，作战的能力都是从实战中提升出来的。

所以说，台风来了，猪就飞起来了。

但为什么有些猪飞起来了，有些猪没有飞起来？前提是你得具备条件，站在“风口”。

从另外一个角度看，对于中国制造业（包括陕鼓在内）来讲，面对中国经济和产业迅猛发展的机会，我们必须要进行艰苦卓越的准备，付出百倍的努力，才能“顺势而飞”。

七十年代末，陕鼓引进苏尔寿轴流压缩机技术，在引进消化吸收实现国产化的过程中，以马润虎、周破浪、王希成等等为代表的陕鼓老一辈技术专家付出了很大的心血和努力。

当时，为了进行产品设计计算，我们的设计人员就要背上一摞摞磁盘到中科院和武汉一个研究所，用国内比较新的两台大型计算机才能实现，就觉得国外的技术简直太“高大上”了。

后来，陕鼓花了100万美金买了一台IBM9377-90的超级小型机，目的就是运算苏尔寿引进技术的大型计算程序。

直到1986年，陕鼓的总设计师（当时还是一名普通的工程师）姜国栋在充分消化引进技术的基础上，将设计计算程序修改移植到pc机上进行。

在那个时候，能把人家的大型设计计算程序用PC机处理在国内实属不易了。

陕鼓老一代管理、技术人员从引进技术到消化吸收，实现全面的国产化付出了辛勤的汗水与努力，也为迎接“风口”做了卓有成效的准备。

飞起来是真正会飞吗？2001年，我担任陕鼓董事长后，拜访的首家国际同行就是陕鼓的技术老师——德国MAN 透平。

那个时候，无论是从品牌、技术还是市场竞争能力上来讲，我们都与这些国际同行差距很大，这种差距可以用“仰望星空”来形容。

在很长一段时间，我们引进消化技术是在学习、在模仿、“照猫画猫”，只知其然而不知其所以然，原始积累是远远不够的。

在和世界一流水平企业合作的过程中，陕鼓与对方的交流还是比较多的，一次国外同行的技术人员来和陕鼓的技术人员进行交流，陕鼓的技术人员谈到了一些设计过程中遇到的难题，对方的技术人员就写了一个公式，说你们可以计算一下试试。

后来，陕鼓的技术人员把陕鼓这个类型的产品全部按这个公式验算了一遍，结果发现，凡是在产品实现过程中有问题的，用这个公式验算后，都超出了它这个范围值，凡是没问题的，都在范围值内，大家觉得太神奇了。

临走之前，我请老外的技术人员吃饭，他们告诉我：“你们的技术团队都认为我们挺神的，其实不是我们神，只不过我们干这个玩意干了快200年了，技术从理论到大量的试验研究，再到大量的工业级应用，才得到了今天的经验公式，你们才干了几十年，设计制造技术需要长时间积累才能得到，而不是一蹴而就的”。

另一个例子，是老外在做系统方案设计时，把做地基的水泥牌号都标明清楚了，我们的设计人员都不理解为什么？直到我们的机组在现场运行过程中遇到震动问题原因分析不出来的时候，才可能会恍然大悟——水泥的组份、凝固时间是对系统频率构成的影响因素。

2008年经济危机时，国外很多企业都认为经济的跌宕起伏是家常便饭，而我们很多企业会感到惊慌失措。

什么是工业文明？什么是市场经济？国外的先进制造业有着深厚的积累和积淀，中国制造业这几十年虽然有了很快的发展，但是在某些方面我们还是一个“毛头小伙”，只不过是站在了巨人的肩膀上，运气来了，一下就“飞起来了”。

如何学习飞的能力？2020年3月2日，被誉为“美国当代最成功最伟大的企业家”——通用电气前CEO杰克韦尔奇逝世，身为他的“粉丝”，我感到很痛惜。

在做陕鼓董事长期间，我一直把韦尔奇先生定义为“身边的人”，因为在陕鼓的文化理念中有一句话叫：“你身边的人就是你的未来”。

虽然韦尔奇先生并不认识我，但是，他的商业思想，他的企业家精神，一直是我敬佩并努力学习的。

还记得十六、七年前，我去欧洲出差，在飞机上十几个小时能彻夜通读韦尔奇先生写的书。

你想，把一本儿书能一夜不停的读下去，还不瞌睡，确实有大彻大悟的感觉，收获非常大。

美国GE在上世纪80年代，传统制造占据其产值总量的88%以上，而到了2004年，传统制造仅占其产值总量的30%左右，70%的业务已不是传统制造，而是由与其主业密切关联的新型服务所构成。

所以，虽然从形式上讲GE仍然是一个制造业企业，但是其产品内涵已经发生了很大变化。

2008年，我到欧洲出差，MAN透平原董事长Maus先生已经退休，我请Maus先生吃了一顿饭。

吃饭期间，Maus先生说：“陕鼓这几年进步很快，原因是什么？”我说：“我在不同的场合总结过陕鼓进步的不同原因，当然这些原因都是我们真实的想法。

今天在这样的场合，我总结的原因就是：向您学习的结果”。

Maus先生很诧异的看着我说：“我教你什么了？”我在陕鼓担任董事长的16年间，先后到MAN透平和GE（新比隆）、西门子总共去了不下30次。

为什么去这么多次呢，主要是向他们学习。

当然，这种学习并不是人家告诉了你什么，当面教你了什么，而是通过交流让你体会和感悟到的一些东西。

2002年，我和陕鼓的同事一起去MAN透平就新市场的一个产品合作问题进行讨论，在与业务层面进行讨论的时候，MAN透平子公司CEO非常关注知识产权和其它的一些技术条款，我们谈了几天都没有谈下来，结果到德国总部与他们的总裁Maus先生谈，合作协议谈了2个多小时就谈完了，在谈到整个服务在中国和全球市场如何分工时，我们整整谈了一天半。

当时我很纳闷，此老外与彼老外的“价值”判断这么大，为什么？回国后，我查看了一些文献和数据，“以我小人之心度Maus先生君子之腹”，不禁感叹，Maus先生实在是高啊！如果他的技术不迅速占领市场，技术就是一张白纸。

对于制造企业而言产品最大的价值体现不在于制造而在于服务。

Maus先生是对于整个价值链的判断，而不是单一环节价值的判断。

这件事给我们的启示是：“国外先进制造业的今天，可能是中国制造业的明天。

”随着经济的发展，当产业发展到一定阶段之后，服务将是工业发展的未来需求和新的价值增长点。

另一个启发就是轻资产运营。

我1989年第一次去瑞士苏尔寿公司的时候就发现他们把铸造车间撤掉了，后来再去，这个车间已经改成了商业休闲的地方。

恰恰那个时候，陕鼓正在轰轰烈烈建“树脂砂”铸造项目。

2005年，我去美国，在我的同学黄博士的安排下，去看了看芝加哥附近的一个废弃的工业区，眼前呈现的都是废弃的厂房，满目疮痍。

黄博士告诉我，这是美国制造业升级后制造环节转移的产物。

而当时国内的装备制造业厂家都在干什么呢？为了此时的“大发展”，热衷大手笔建厂房、添设备，进行固定资产投资。

人们的认识和思维模式都一样，导致了行为模式都一致。

一段时间过后，行业产能严重过剩，很多企业没活干了，负债累累。

前前后后这些所看到和感知到的一些变化，更坚定了我们坚持“节假日绝不上高速”的理念，众争莫往。

2005年，陕鼓开始进行第一次战略转型，正式提出了“两个转变”的发展战略，把中间已是成熟技术的制造环节尽量精简，采取与专业公司合作生产等举措，开展社会化专业化协作，走虚拟制造的路子，实现了自己的轻资产运营。

并将企业资源配置到更能产生效益的地方，通过增强系统集成和服务的能力，开始在内部实施企业流程再造，从组织架构和业务流程及市场策略上做了一些改革，一方面强化核心技术研发，聚焦高端制造，另一方面创新服务模式。

怎样保持持续飞的能力？目前，国内有一些制造业经过上一轮的发展，感觉风小了，开始走下坡路。

那么，“风”还有吗？答案是肯定的。

只不过可能是风向变了，可能是风的气流层变了，但是“风”始终是存在的。