[管理学]Unit 3 Culture and climate in schools
学术英语(管理)课文翻译
UNIT1不断变化的商业世界的未来当面对着经济问题以及来自国内外公司的利益竞争情形，员工和经理不禁要问：我们现在该做什么？虽然这是理所当然的问题，但却难以回答。
当然，对于一个学习商业的大学生或开始刚刚开始职业生涯的员工，这个问题更是难以回答。
但仍然有机会给那些愿意去努力工作，继续学习直至拥有适应那些变化的能力。
在奥普拉温佛瑞的一段电视节目中，乔·达德利，世界最著名的黑人企业家之一，为所有想要在商业领域获得成功的人给出了之前的建议。
他的建议是我们关于自由企业制度内容的讨论的一个好引子。
令人惊讶的是，达德利是和他们的妻儿一起在厨房开始他们的制造业业务的，这新公司的雇员就是他们自己。
后来，他继续发展了自己的护发产品线，并开办了连锁美容学校和美容用品商店。
如今，达德利建立了一个数百万美元的帝国，并且已经是世界上最成功的少数族裔掌权的公司之一、达德利产品股份有限公司的总裁了。
他不仅仅是一位成功的企业家，还是“白手起家奖”的得主——一个颁发给面对逆境取得成功的杰出个人的奖项。
也许有人要说，乔是幸运的，或者说，他只是时势造英雄，事实上，他的成功在于他有一个梦想并为之努力。
如今，达德利想的是要看到大家成功——实现美国梦。
他将会成为第一个告诉你，你也有与他同样的机会。
达德利说，“成功是一场旅行而不是一个目的地”。
不论你是为了支付大学学费还是生活所迫而渴望获得一份兼职，你应该把它当做一份全职对待或者是创业，你必须让你看起来与众不同。
雇主和资本主义经济系统是越来越苛刻了。
问问你自己：如何做才能被录取？我掌握雇主需要的哪项技能？思考这两个问题，我们开始基本问题的讨论：为什么学习商务。
至少有四个基本的理由。
有利于选择职业未来，你想要做什么？在某些地方、某个时间、某些人可能已经问过你相同的问题。
像很多人一样，你可能觉得这是一个很难回答的问题。
通过学习商务，你将会得到很广泛的就医途径。
在私企，包括小的、当地的私人企业主拥有的公司到大型的，像美国运通公司和万豪国际集团那样的上市公司。
管理学Chapter3
2. 3.
Organizational Culture
The shared values, principles, traditions, and ways of
doing things that influence the way organizational
members act.
“The
2. 3.
Management Story
Lee Iacocca
After Chrysler neared bankruptcy in the late 1970s, Lee Iacocca, a former Ford executive, steered the company back to profitability.
The process that helps employees adapt to the organization’s culture.
Exhibit How an Organization’s Culture Is Established and Maintained
How Employees Learn Culture
The
quality of the organization is determined by the quality of its managers.
Symbolic View of Management
The
view that much of an organization’s success or failure is due to external forces outside managers’ control.
Factors Influencing the Strength of Culture
管理学周三多第三版知识要点及部分详解(1-14章)
第一章管理的定义: 3本书对管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色（1企业家角色2冲突管理者3资源分配者4谈判者角色）管理者的技能：1技术技能2人际技能3概念技能1企业的六种基本活动：1)技术活动，指生产、制造和加工2）商业活动，指采购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4）安全活动，指设备的维护和人员的保护5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
3经理人员的职能：①建立并维护一个信息系统②使组织中每个人都能做出贡献③明确组织的目标正式组织存在及发展的三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通数量管理理论：1运筹学2系统分析3决策科学化第二章1企业伦理道德与管理道德的管理学意义突出表现在以下几个方面：1）经济活动的意义，尤其是对终极意义的追求2)企业组织)人文力与企业精神)企业及其产品的价值观2几种相关的道德观：1）功利主义的道德观（观点：1决策要完全依据其后果或结果做出2其目标是为尽可能多的人谋求极可能多的利益。
评价：1一方面功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化2另一方面它会造成资源配置的扭曲3导致一些利益相关者的权利被忽视。
）2）权力至上道德观（观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。
评价1保护个人的基本权利2容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）3）公平公正道德观（观点：管理者按公平的原则行事。
评价：1它保护了弱势群体的利益2可能不利于培养员工的风险意识和创新意识）4）社会契约道德观（观点：1主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中2综合两种“契约”a适用于社会公众的一般契约规定了做生意程序b适用于特定社团里的成员的特殊契约规定了哪些行为是可以接受的。
学术英语(管理)_Unit_3ppt课件
• Text A
Wal-Mart’s Foreign Expansion
─ Critical reading and thinking
• Supplementary information • Overview • Discussion
─ Language building-up
• Specialized vocabulary • Signpost language • Formal English
being able to offer customers something different to anyone else in the market, as long as it is something that customers value and will prefer
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16
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7
Unit 3 Corporate Strategies
Text A
Critical reading and thinking
supplementary information
Ansoff Growth Matrix (安索夫矩阵 )
• The Ansoff Growth matrix is a tool that helps businesses decide their product and market growth strategy.
Text A
Critical reading and thinking
supplementary information
Product development
• Product development (产品延伸 ) is the name given to a growth strategy where a business aims to introduce new products into existing markets. This strategy may require the development of new competencies and requires the business to develop modified products which can appeal to existing markets.
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量
第三章组织文化与环境：约束力量学习目的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织文化3.识别构成组织文化的10个特征4.解释文化是如何约束管理者行为的5.区别一般环境与具体环境6.对比确定的与非确定的环境7.说明环境是如何约束管理者行为的第一节管理者：万能的还是象征的一．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：一种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。
好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现目标（如有必要，甚至改变目标）。
3.现象：1）在工商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，他们确信，只有新的最高管理班子才能带来绩效的改善。
2）大学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加入，挑选教练助理，教授队员技术方法，以及选择比赛的战术打法。
在比赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。
二．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：一种认为管理对组织的大量成果只有有限的影响的观点，因为存在大量的管理无法控制的因素2.观点：1）一个组织的成果受到大量管理当局无法控制的因素影响。
这些因素包括经济，政府政策，竞争对手的行，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。
2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。
管理当局真正能够影响的大部分是象征性的成果。
管理当局的作用被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。
当事情进展的顺利时，人们需要有人受到表扬，当事情进行的糟糕时，人们需要一个替罪羊，这两个角色都有管理当局来扮演。
管理概论3（PDF）
第三章组织环境与组织文化企业的本质在其外。
—彼得•德鲁克德鲁克对企业的独特见解是，要想知道什么是一个企业，必须从理解企业的目的开始。
企业的目的必须存在于企业本身之外。
事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。
企业的目的只有一个适当的定义：发现并创造顾客。
而一味强调利润会使经理人迷失方向，第二节组织环境第三节组织文化第五节管理伦理与社会政策两种观点：管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。
这是管理理论和社会上占支配地位的观点。
管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
第一节管理者与组织绩效Ó观点：好的管理者能变草为金，差者则相反。
一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
一、管理万能论管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、领导他的组织实现目标。
实例：国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇․麦卡德尔的解雇。
由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇․麦卡德尔被解雇。
二、管理象征论：Ó象征论的观点：一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。
这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的行动、特定行业的状况、对专有技术的控制，以及前任管理者的决策等。
Ó管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。
在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。
总之，组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。
三、现实是两种观点的综合组织文化组织环境自由斟酌决定权管理的自由斟酌决定权尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。
管理学英文版课件 组织文化与环境 Organizational Culture and Environment
• Material Symbols 有形信条
– Physical assets distinguishing the organization
The Manager: Omnipotent or Symbolic? • Symbolic View of Management管理象征论
– Much of an organization’s success or failure is due to external forces outside of managers’ control. – The ability of managers to affect outcomes is influenced and constrained by external factors. • The economy, customers, governmental policies, competitors, industry conditions, technology, and the actions of previous managers – Managers symbolize control
• 文化力作为个人之魂、群体组织之魂、国 家之魂的外化，既是国家精神力量和智力 水平的综合反映，又是群体组织精神力量 和智能水准的有力表征；既是综合国力的 重要构成要素，又是综合群体组织力的重 要组成部分。无论对群体组织和整体社会 来讲，文化力都是一种内在的强大的驱动 力。
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期望员工表现出精确性、分析和关注细节 的程度 管理者关注结果或成 果，而不是如何取得 鼓励员工创新并承担风 关注细节 这些成果的程度 险的程度 低………………..高 创新与风险承受力 低………………..高 成果导向 低………………..高
(完整版)罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照
罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。
管理者在不同的组织中进行着不同的工作。
组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。
2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy)人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists)定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。
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Our analysis of the internal workplace
environment will focus on two related concepts-
-- organizational culture and organizational
climate.
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Unit 3: Culture and climate in schools
1.1 Levels of organizational culture
1.1.1Culture as shared norms(规范， 标准，典范） 1.1.2 culture as shared beliefs and values 1.1.3 culture as tacit （默认、隐含的）assumptions
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Culture and climate in schools
Organizational culture is manifested in norms(规范）, shared values, and basic assumptions（想当然的接受或信以为真）, each occurring at a different level of abstraction.
Organizational climate is a relatively enduring quality of a school that is manifested in teachers’ collective perceptions of organizational behavior
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
This indigenous feel of the workplace has been analyzed and studied under a variety of labels, including"organizational character", "melieu", "atmosphere", " ideology", "climate", "culture", etc.
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Culture and climate in schools
1.1.1Culture as shared norms
Norms are usu. unwritten and informal expectations that occur just below the surface of experience. They are visible and directly influence behavior. E.g. be available to give students extra help; don’t tell tale out of school.
The climate of schools can be viewed from a variety of vantage points; two useful perspectives are the openness of behavior and the health of interpersonal relations.
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Culture and climate in schools
1. organizational culture
Definition: a system of shared orientations (a tendency of thought倾向) that hold the unit together and give it a distinctive identity.
A climate of organizational health
Changing the culture and climate of schools
The clinical strategy
The growth-centered strategy
A norm-changing strategy
Norms are also communicated to participants by stories and ceremonies that provide visible and potent examples of what the organization stands for.
Organizational culture
Levels of organizational culture
Function of culture
Common elements of culture
School culture
Organizational climate(气氛）
A climate of organizational openness
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Culture and climate in schools
Norms are universal phenomena. They are necessary, tenacious (retentive持久的), but also extremely malleable (easily influenced). Because they can change so quickly and easily, they present a tremendous opportunity to people interested in change.
Unit 3: Culture and climate in schools--overview
Participants bring to the workplace a host of unique values, needs, goals, and beliefs. These individual characteristics mediate the rational aspects of organizational life.