如何建设与管理销售队伍-秦毅
秦毅-《塑造卓越-高级销售管理系列
《塑造卓越－高级销售管理系列课程》课程介绍前言：课程总体说明第一部分：《塑造卓越－系列课程》之（一）：“营销组织规划与薪酬考核机制设计”第二部分：《塑造卓越－系列课程》之（二）：“销售人员的甄选与岗前培训”第三部分：《塑造卓越－系列课程》之（三）：“销售队伍的系统培养与激励”第四部分：《塑造卓越－系列课程》之（四）：“销售人员的日常管理与控制”第五部分：《塑造卓越－系列课程》之（五）：“市场规划与关键客户管理”附：课程设计者介绍前言：《塑造卓越－高级销售管理系列课程》总体说明依据市场发展、塑造结构优势、打造销售队伍一、《塑造卓越－高级销售管理系列课程》的开发背景：孙子兵法说得好“夫善战者，求之于势，不责于人！”，意思是善于打仗的将军，不是依靠某一两个骁勇的士兵，而是依靠队伍的结构和整体能力，再借助战时的天时与地利，最终塑造出超越对手的“势”，而最终赢得战争的胜利。
随着市场竞争的激烈，很多企业也越来越深刻的意识到，企业也不能仅仅依靠一两个销售精英来支撑整个市场，要想在竞争中建立和保持优势，就必须做好以下三点，第一是设计一个合理的销售管理结构、第二是系统培养各级销售经理、第三是打造一支过硬的一线销售队伍。
秦毅先生，作为管理咨询业界专注在“企业销售过程优化和销售队伍管理”领域的专家，针对以上企业的普遍存在的客观需求，基于以下几个方面的原因，系统开发了本套《塑造卓越－高级销售管理系列课程》：1.基于当前国内企业里，在销售管理体系中普遍存在的问题。
当前，许多国内企业的高层管理者，都面临着类似的困惑：一方面是市场竞争日趋激烈，对企业销售管理体系的要求日益增高；而另一方面，企业销售管理和销售队伍的诸多问题，又令人堪忧；比如在很多企业里，有的是因销售过程管理混乱，常导致各部门在市场配合时失误频频；有的因对销售队伍的薪酬考核和激励机制不合理，而导致销售队伍懒散混沌；有的因市场划分方式不当，导致内部销售人员之间的恶性竞争，企业资源和费用浪费；有的因销售经理难于胜任，导致市场动荡和基层队伍不稳；而因整个销售队伍缺乏系统培训和激励，导致业务推展不利、配合协调失误、关键项目丢单、老客户抱怨等，更是时有发生；本套课程，立足企业销售管理现状的诊断，从企业销售管理和销售队伍的常见问题入手，重点剖析“企业销售管理体系的搭建、市场规划与团队业绩的监控和管理、销售队伍的系统培养和管理”等核心问题，力求从系统思考的角度，给面临销售管理体系优化和销售队伍建设的企业以借鉴；2.基于当前企业各级销售经理们的现实状况。
销售经理如何建设、管理和激励销售队伍
销售经理如何建设、管理和激励销售队伍销售队伍是企业的核心力量之一，他们的表现直接影响着企业的销售业绩。
作为销售经理，如何建设、管理和激励销售队伍是至关重要的。
本文将从以下三方面探讨如何实现这一目标。
建设销售队伍建设销售队伍需要全方位考虑人员、岗位、制度等因素。
具体做法如下：1. 招聘优秀人才优秀的销售人才是成功销售团队的关键。
招聘时应注重人才的实际能力和经验，同时需要具备良好的沟通能力和团队合作精神。
2. 制定明细的工作职责每个岗位都应制定明确的工作职责，让每个人都清楚地知道自己的工作内容，避免分工不清、责任不明等问题。
3. 建立有效的培训机制针对不同的人员，要针对性地制定培训计划，加强对其业务知识、沟通技巧和市场信息等的培训，同时建立培训认证制度，鼓励人员提升自身能力。
4. 制定激励机制激励机制可以有效地激发人员的工作热情，建议制定有竞争的销售激励计划，比如设立销售排名奖励、销售金额奖励、提成制度等，同时还要建立稳定的员工福利制度，不断增加人员的获得感。
管理销售队伍销售管理是销售团队工作的组织和协调，可以让团队更好地完成任务。
下面从人员管理、任务管理以及信息管理三个层面，介绍如何进行销售管理。
1. 人员管理人员管理涉及到人力资源，即要合理配置人员的数量和岗位，切勿任意“升职加薪”，避免因为个人因素导致出现“瓶颈”，人才流失等问题。
此外，团队的教育培训是不断加强的，如进行组织集训、业务指导和和经验分享。
2. 任务管理根据业务规划制定每日、每周、每月的销售计划，分配销售任务。
任务要明确、具体、有时间限制和责任人。
3. 信息管理销售信息系统是团队运作的重要支撑，做好信息管理非常重要。
建议建立集中的信息平台，在团队成员中实行信息共享、问题共同解决，让每个人都能及时了解市场动态并分享经验，提高整个销售团队的工作效率。
激励销售队伍销售激励是一种有效激发销售人员工作积极性和创造性的手段。
1. 制定合理的销售激励计划制定合理的销售激励计划是激励销售团队的有效手段。
销售队伍的建设与管理
销售队伍的建设与管理销售队伍的建设与管理是一个关键的组织管理领域，对于企业的长期发展和销售业绩的提升起着至关重要的作用。
一个优秀的销售队伍能够不断开拓市场、挖掘潜在客户、促进销售量的提高，并为企业创造更大的利润和价值。
以下是一些关键方面，可以帮助企业有效地构建和管理销售队伍。
首先，确立明确的目标和规划：一个成功的销售队伍需要有明确的目标和规划。
企业管理者需要确定销售队伍的目标，例如销售量、市场份额、业绩增长等，并在此基础上制定相应的销售策略和计划。
明确的目标和规划可以激励销售人员，让他们清楚地知道自己的工作方向，并通过相应的业绩考核和奖励机制来激发团队成员的积极性。
其次，招聘与选拔全能型销售人员：销售人员是销售队伍的核心，他们直接面对客户，推动销售业绩的实现。
因此，企业应该招聘具备全面销售技能和良好人际关系的人员。
选拔销售人员时，除了注重个人能力、专业知识和销售经验外，还要考虑到团队合作精神和积极主动性。
同时，通过面试和试用期的评估，找到与企业核心价值观和文化相符合的人员。
第三，提供专业的培训与发展机会：销售人员需要不断发展和提升自己的销售技巧和知识，以应对市场上的变化和挑战。
因此，企业应该建立完善的培训体系，针对销售人员的不同需求提供专业的培训课程，并且定期组织销售技能培训、产品知识培训和销售技巧讲座等活动。
此外，企业还可以提供一些外部培训和发展机会，如派遣销售人员参加行业会议、聘请销售专家进行辅导等，以提高销售人员的专业水平和竞争力。
第四，建立有效的团队合作与沟通机制：销售队伍的管理不仅仅是管理个体销售人员，更重要的是激发团队的协作精神和合作能力。
企业应该建立开放、高效的沟通机制，鼓励销售团队成员之间的互动和交流，并及时分享市场信息、销售技巧和成功经验。
此外，企业还可以通过定期的团队建设活动和销售会议等形式，加强团队凝聚力和士气，提高整个销售队伍的战斗力和协同作战能力。
最后，建立有效的业绩考核与激励机制：业绩考核和激励机制对于销售队伍的管理至关重要。
如何建设与管理销售队伍
如何建设与管理销售队伍销售队伍是一个企业中至关重要的组成部分，它直接关系到企业的销售业绩和市场份额的提升。
建设和管理一支高效的销售队伍对企业来说是至关重要的。
本文将就如何建设和管理销售队伍进行探讨，以期提供有价值的参考和建议。
一、明确销售目标和策略销售目标和策略是销售队伍建设的基础，也是核心要素。
企业应明确销售的目标和战略，以确保销售队伍对其有清晰的认知和理解。
销售目标应具体和可衡量，以便销售人员能够明确自己的任务和责任。
销售策略则应合理规划，包括市场定位、产品定价、渠道选择等方面，与销售队伍紧密配合，确保实施的一致性和有效性。
二、招聘和选拔合适的销售人才招聘和选拔合适的销售人才是建设一个强大销售队伍的关键一步。
企业应根据销售目标和策略，制定明确的岗位需求和人才招聘标准。
在招聘过程中，应强调候选人的销售技巧、沟通能力、学习能力和团队合作精神等关键素质，以确保最终招聘到的人员与企业的文化和目标相匹配。
三、培训和发展销售人员销售人员的培训和发展是销售队伍管理的重要环节。
企业应制定全面的培训计划，包括产品知识、销售技巧、市场洞察力等多个方面。
培训过程应注重实践操作和案例分享，提供丰富的培训资源和机会，以帮助销售人员不断提升自己的能力和素质。
此外，企业还应提供职业规划和晋升机制，鼓励销售人员不断发展和成长。
四、设定激励机制和激励措施激励机制和激励措施是管理销售队伍的关键环节之一。
企业应设定合理的激励制度，包括薪酬激励、奖励制度、晋升机会等，以激发销售人员的积极性和工作热情。
激励措施应具体、公正和透明，与销售绩效紧密相连，使得销售人员能够直接感受到自己的付出与回报的关系。
五、建立有效的沟通渠道建立有效的沟通渠道是管理销售队伍的重要手段。
企业应确保销售人员和管理者之间的信息畅通，建立起相互沟通的机制和平台。
定期的团队会议和个人面谈可以帮助管理者了解销售人员的问题和需求，并提供必要的支持和指导。
六、持续监督和评估销售绩效持续监督和评估销售绩效是销售队伍管理的重要任务。
销售团队管理与建设
销售团队管理与建设销售团队的管理与建设需要从多个方面入手，以下是一些建议：1. 明确团队目标：制定明确的销售目标，包括季度、半年、年度目标等。
这些目标应该与公司的整体战略和目标相一致，并且要能够被所有的销售人员所理解。
通过制定明确的团队目标，可以让销售人员有明确的努力方向，同时也能增强团队的凝聚力和向心力。
2. 制定销售策略：根据市场需求和竞争情况，制定符合团队实际情况的销售策略。
这些策略应该包括市场定位、产品定位、价格策略、渠道策略、促销策略等方面。
同时，还要根据市场变化和公司战略调整，及时调整销售策略。
3. 建立人员管理制度：制定合理的人员管理制度，包括招聘、培训、考核、激励等方面。
要确保团队中的每个成员都具备相应的能力和素质，并且能够通过培训和激励不断提高自己的能力和业绩。
同时，还要建立完善的考核机制，对销售人员的业绩进行定期评估和考核，及时发现和解决问题。
4. 加强沟通和协作：在销售团队中，沟通和协作是非常重要的。
要加强团队成员之间的沟通和协作，建立有效的沟通渠道和协作机制。
同时，还要鼓励团队成员分享经验和知识，互相学习和帮助，从而提高整个团队的凝聚力和竞争力。
5. 培养团队文化：建立积极向上、富有激情的团队文化，让每个团队成员都能够感受到归属感和自豪感。
可以通过举办团队活动、庆祝胜利、表彰优秀等方式来营造团队氛围，增强团队凝聚力和向心力。
6. 激励和奖励机制：制定合理的激励和奖励机制，对表现优秀的销售人员给予相应的奖励和激励。
这可以包括奖金、提成、晋升机会、荣誉等方面。
通过激励和奖励机制的建立，可以激发销售人员的积极性和创造力，提高团队的业绩和效率。
7. 定期评估和调整：定期评估销售团队的业绩和表现，根据评估结果及时调整管理和策略。
这可以帮助发现团队中存在的问题和不足，及时采取措施加以改进。
同时也可以为未来的发展制定更加合理的计划和目标。
8. 培养领导力：一个优秀的销售团队需要具备强大的领导力。
如何建设与管理销售队伍
划分的原则
1、高科技以产品为主 2、集成性以客户为主 3、通用性以区域为主 4、交叉组合
如何建设与管理销售队伍
案例分析
1、市场划分方式的变迁
如何建设与管理销售队伍
第五讲 销售人员的薪酬设计
1、“销售模式”与薪酬设计 2、“市场策略”与薪酬设计 3、“设计与适用”与薪酬设计
如何建设与管理销售队伍
直接家用模式的后果
1、蒙骗客户 2、互相抱怨拆台3、业务尖子离职 4、业绩下降
如何建设与管理销售队伍
销售队伍管理风格的实质
销售过程环节多
效
拜访的负责程度高
能
型
效
率
销售的覆盖面要广
拜访的客户群要多
型
如何建设与管理销售队伍
管理“效率型”团队的侧重点
1、注重整体过程 2、注重细节固化 3、注重创造强势激励的氛围 4、注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、超
如何建设与管理销售队伍
有关销售队伍的薪酬设计
销售模式
市场策略
设计与适用
如何建设与管理销售队伍
销售人员薪酬组成
1、底薪的比例 2、提成的比例 3、综合奖励比例 4、考核倾向
如何建设与管理销售队伍
销售模式对薪酬设计的要求
如何建设与管理销售队伍
从市场策略看薪酬设计原则
密集竞争
游击战
攻坚战
短期利润 闪电战
如何建设与管理销售队伍
第三讲 设计与分解销售指标
1、四类销售指标 2、如何制定销售指标
如何建设与管理销售队伍
销售队伍系统规划的“六步法”
六步法
梳理流程
薪酬考核
设计目标
市场划分
人员数量
销售队伍的管理
销售经理的自我成长与团队发展作者：秦毅人气：1909在规划组建、管理控制、评价激励销售队伍中，销售经理要花很大的精力，如果方法不当，往往会感到力不从心。
90%以上的销售经理都是从一线的销售人员中提拔上来的，而且这些销售经理都曾经是公司的销售精英，但是销售人员和销售经理的要求有很大区别，业绩突出的销售人员，销售经理未必就能做好。
团队管理的误区1．感受漂移感受漂移，是指销售经理把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上。
做销售时，把客户搞定，拿下订单，超越竞争对手等都要有冲击力，要有一种特立独行的感觉，但是这种感觉不能够带到管理岗位上。
如果把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上，管理就会缺乏连续性和稳健性。
2．过多感性很多一线的销售人员，自己做销售时是以目标为导向，但是做经理时却变成了以感性为导向。
做管理的经理觉得谁听话，能够顺从自己的意思，谁就是好的下属。
在管理中投入太多的感性因素，不仅会伤害直接的受益人，而且对自己也有伤害。
3．依赖自我有很多销售经理常常有这样的一种毛病：他们过多的依赖自我，任何事情都亲自动手。
表面上看来，这种依赖自我的表现是经理负责的表现，其实是经理不太相信自己的下属，不敢放手让下属独立完成工作。
销售经理绝大部分是销售精英，尽管他们的业务做得很好，但是，销售经理个人的精力总是有限的，如果事必躬亲，结果并不会像他想象的那样，反而会更糟糕，而且下属的能力一直都没有机会得到锻炼，这对销售团队的成长是不利的。
4．评价失误有的销售经理常常对下属的评价产生失误。
评价销售团队的成员主要应从效率效能的管控方式上进行判断，主要看销售人员业绩的大小和对整个销售团队的绩效贡献多少。
销售经理特别要小心那种溜须拍马并喜欢看领导脸色做事的下属人员，不能因为这种人能够逢迎上司而给出很高的评价，而对那些木讷寡言而勤于做事的下属视而不见。
5．沟通不利与人沟通是一种艺术，需要很高的技巧，尤其是领导与下属之间的沟通，更要讲究技巧。
如何做好销售团队的管理
实现计划的途径：
规模途径：招聘：各类网站，招聘会，朋友圈。其他竞争对手
任务途径：本年度实行量身的营销方式，不单一以银行网点为主。看大家手里客户来源途径，哪方面来 源的多，就以哪些方面为主，比如参加社会类型金融会议接触的客户比较多，联系的又比较好，那完全 可以主攻这些方向。如果已有客户90%都是来自银行，那也完全可以守住银行资源。今年要加大其他网 点的营销会议力度，多做合作会议，多维护联系客户。而对于客户的积累，只要有电话和匹配的姓名， 那就是我们的潜在客户，各种报纸、杂志、电视广告、网站等宣传资料上的电话都可以作为陌生拜访的 对象，没有必要局限于一定要去哪找资源才是真正的资源。总之，要在实践中找到真正适合自己的方法。
团队的文化建设
团队文化建设方面：除了工作之外，多组织些类似于羽毛球，拖拉机之类的竞技比赛，大 家觉得这样的活动还是比较好的。团队还有一些成员以前都是运动高手，像孙兴雷是练短 跑的，戴金凤是篮球队的，这些特长完全可以发挥出来，促进团队的文化和谐。
组织活动也不忘记员工家属可以参与进来，组内成家的人员比较多，家属聚集起来活动也 能够作为资源的互换，还能增进组内成员的感情。
组织各种培训，培训不能仅局限于专业能力的提高，也要扩展范围，培养大家接触更高端 客户的能力。
如何做好营销团队建设
———秦杰
一、自身能力的提高 二、团队的规模、制度和任务 三、团队的文化建设
一、自身能力的提高
团队长能力的提高
Байду номын сангаас
管理的艺术与方法
自身营销能力
人格魅力及其他
管理的艺术与方法
树立核心形象与威信
这种威信更多的应该是来自自身能力的提高。由于本身是从销售到管理的转变， 对于销售技巧要多于管理的技巧，所以首先需要在把营销方面的能力和经验教给新 人的同时，不断提高自己的管理的能力。那么对于营销方面首先就需要把营销的热 情与经验技巧传达给每一个新入职人员。老的客户经理有自己的成功经验，那我需 要重点帮助的是新客户经理，帮助他们树立对营销事业的积极性，教他们学会复制 别人的成功经验，并善于在实践中培养属于自己的独特的营销模式，以及好的经验 总结和失败的教训。使他们学会并善于确定自己每个月的行动目标，分解目标并努 力督促其完成。帮助培养部分优秀的客户经理成为团队的明星，树立大家学习的榜 样，提高客户经理工作的积极性。
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如何建设与管理销售队伍---秦毅第一讲一.销售队伍的六大问题:1.懒散疲惫的表现:晚出早归;办事拖拉;做事消极2.销售动作混乱:例如所提供的产品型号跟顾客需求的差距甚远.3.带着客户跑:自立门户或者投奔竞争对手,把原先的客户都带走,这是令销售经理非常头疼的事情.4.鸡肋充斥:素质好的想赚钱的走了,素质实在太差的淘汰了,剩下每天等着领”出场费”的庸才,虽然每天都在工作,但是工作没有创造力,没有激情,也创造不出什么业绩.5.好人招不进来,能者留不住:这些通常发生在中小型企业6.业绩动荡难测:销售人员的情绪动荡不安二.销售系统的问题源自三大方面:1.结构设臵:比如说销售目标的确认问题,对销售的组织形式问题(比如说到底是按产品划分/客户群划分/区域划分);或者是流程性问题(流程的搭配/什么时候跟技术部门配合/什么时候跟其他部门配合)2.过程管理控制:(1)招什么样的人;(2)对他实施什么样的培训;(3)当他熟悉销售流程后怎么样去管理控制3.团队的评价和培训:对团队成员作出评价(1)哪些人需要辅导;(2)哪些人需要激励;(3)哪些人需要继续观察;(4)哪些人实在是不行的话,或者调整岗位或者辞退.三.企业方面的原因:1.独当一面,单线联系:简单地按区域划分,容易造成业务人员独当一面,单线联系;个人代表公司,公司只掌控一些例如名片电话地址联络人地的信息,公司对市场客户的掌控很少.2.承包制放羊式的管理:只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就可以了,容易造成销售动作混乱:比如说业务人员很少甚至不去参加公司的例会,不去参加培训等等的.容易造成过程管理控制出问题.3.疏于培训,制造草莽英雄:没有很好的规范的销售流程培训,各个业务人员八仙过海,各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜欢搞桌底下交易.上述三点综合就会产生在销售团队中产生有三大不良思想:1.我是销售团队中本事最大的人,容易产生自我满足的高傲感2.公司的业绩完全是我打下来的,产生自高自大的倾向3.我这么有本事,可是公司给我的薪酬奖励太少第二讲效能性与效率性销售模式举一个T集团电脑销售部在华东市场的销售案例:时间:2000年主角:曾在保险行业做得很出色的陈经理目标客户群:1.通过门市销售给客户;2.通过下面的二级代理商.采取措施:1.早晚例会.强调每天早上要开早会探讨问题,安排一天的工作.晚上回来做总结,经验交流.2.计件奖励.强调严格执行计件制度,每个人分配任务量,提成按销售量计算,多劳多得.3.末位淘汰.对于销售业绩不理想的人员,第一个月亮红灯,领导跟他谈话;第二个月依然不理想就要淘汰走人.4.超量重奖.超过120%完成任务的人员,给予非常丰厚的奖赏.结果:当年该销售部业绩大大提升,成为当地电脑销售冠军.时间:2001年背景:该电脑生产厂家调整市场策略,要进一步发展行业市场(行业市场指某公司/企业/机关单位,商用电脑市场).当时提了四大行业客户:教育,金融,电信,政府采购为目标市场.主角:把这位业绩突出的陈经理调任商用机部门经理.自然,陈经理把自己原来的销售模式也平移到这个销售部门.目标客户群:上述四大行业采取措施:1.把商用电脑部门的底薪降低,提成升高.2.执行早晚会制度,并且采取强势激励的制度3.严格控制管理,严格填写各种管理控制的表单,日志周计划等等结果:不理想,出现几种情况:1.有些销售代表夸大公司的承诺,欺骗客户,导致虽然拿到首付款,但是尾款非常难结.应收帐款的隐性损失的苗头已经显现2.业务之间互相拆台,互相指责推诿.3.业务尖子开始辞职,对这个激励机制不认可,对管理风格不认同4.整个业绩水平没有预期般上涨,反而呈下降案例分析:为什么同样一种销售模式,在不同的部门或者行业实施的效果会不一样?核心的原因在于:销售队伍的风格不一样销售队伍管理风格的实质:(两大销售类别)1.销售过程环节多,拜访的复杂程度高-----以效能为导向的销售,效能型销售模式.如一些工业用品的销售,大型系统解决方案如ERP,大型工业设备等等,销售的过程环节比较多,拜访的复杂程度比较高,一般价值也是比较高,同时帐款周期也比较长.如刚才所说的面对银行,政府采购等等.2.销售的覆盖面要广,拜访的客户要多-----以效率为导向的销售,效率型销售模式.如保险行销,柜台导购型的销售,要求销售人员充满激情去做,管理“效率型”销售团队的侧重点:1.注重整体过程.如对于柜台的导购销售来讲,要控制他每个细节的动作(如何问候客户;如何探询客户的背景;如何有效地进行产品的展示;如何有效地处理客户的典型反对意见;最后如何向客户推动这五个关键步骤,把这五个步骤拆开,每个步骤进行反复地去演练,要求柜台的导购人员非常熟练地掌握这五个步骤的一些核心技巧,反复应用在每一个客户身上)2.注重细节的固化.如对于柜台的导购销售,在探询客户的背景的时候需要用到三种不同类型的提问方式,八种最佳问问题的角度等等,这些技巧都需要反复地运用.使他们很好地运用这些技巧,然后才能更好地提升销售效率3.注重团队的激励氛围.让团队保持一种亢奋的状态.4.注重内部的竞争意识.(1)强调末位淘汰;(2)强调小组竞赛;(3)超额要重奖.管理“效能型”销售团队的侧重点:1.注重销售过程中的关键环节,不要注重全过程,因为全过程时间太长.关键环节注重四点:(1)接触的时候;(2)方案展示;(3)议价;(4)促单和投标.一般以解决方案类的工业品或者其他方面以效能为导向的销售只要掌握了这四个关键点就可以了.至于其他细节,如什么时候给客户打电话,见面等等太过详细的方面不建议强硬管控.2.注重激发个性的能力和创造力.不要太多一步一步详细指导,否则对个人创造力不利.3.注重团队销售的整体配合.销售人员,销售技术支持人员和公司部门经理三线结合,才能把单子完美地接下来.4.注重长线和稳定的管理方式.考核周期比较长,一般在半年左右,底薪设计比较高,让他有个稳定发展的环境,如果这些处理不好,容易激发销售人员的短期行为,而这种行为对于效能型导向的销售模式是物极必反的.虽然效率型与效能型导向不同,但它们总体有以下三个特点:1.最终目标都是一致的.2.控制最接近于目标的状态3.成熟的风格是“形整”或者“神聚”第三讲:设计与分解销售指标四大类销售指标:1.“财务”贡献目标。
细分：订单额度；回款额度；费用控制。
2.“客户”增长目标。
客户的覆盖率或者新开发客户的数量3.“客户满意”目标。
客户会继续购买或者乐意转介绍4.“管理动作”目标。
执行公司的规定，完成一些管理方面的工作。
如何制定销售指标：“市场－产品”财务目标的确定：1.分析以往地区或者客户群市场的细分贡献。
最好按照半年为期做销售计划的执行，滚动细化，校对执行。
2.预测未来地区或者客户群市场变化量（增量或者减量）3.确定各产品的目标总量4.分解规划到各个细分市场确定财务指标的常用方法：1.细分法。
按区域细分，按客户群细分。
2.产业增量法3.比照竞品法4.公司需求法“市场－客户”增长目标的确定：1.总结典型市场的客户数量2.对现有客户进行成长性分析3.预测未来客户的自然增长率4.形成“市场－客户”增长计划客户满意度指标：1.随机电话或问卷抽样中的客户满意比例2.经理拜访中的客户满意度比例3.关键客户群的客户满意度比例管理动作指标：1.考勤规定动作2.管理表格规定动作3.工作例会规定动作4.工作述职规定动作5.业务培训规定动作6.管理制度规定动作第四讲：市场区域划分与内部组织设计一．市场划分的方式：划分原则：1.高科技以产品为主导进行划分2.解决方案类的集成性的以客户为主导进行划分，如政府采购一个客户；金融行业一个客户；电信一个客户。
按不同的客户群把所有的产品加载在这个业务员的身上。
3.通用性以区域为主导进行划分问题背后的原因：1.关键业务流程梳理不到位2.岗位设臵和职责界定不清二．工作的流程效能型团队的工作流程：1.业务代表甑选录用2.考核流程3.客户信息管理流程,注意四个控制点：（1）注意接触；（2）控制方案陈述；（3）实质商务谈判；（4）处在促单和投标运作方面4.销售过程管理流程5.合同及物流管理流程6.应收帐款管理流程三．组织设计与岗位职责组织职能设计的原则：尽量以客户为导向第五讲销售人员的薪酬设计一．“销售模式”与薪酬设计。
销售人员心里总是有两个问题：为什么干和怎样把事情干好。
而为什么干就排在首位。
有些销售队伍反复培训但是收效甚微，其中一个原因就是“为什么干”这个问题解决得不是很理想。
解决“为什么干”这个问题首先就是解决针对销售人员的薪酬以及考核设计的原则等方面的问题。
薪酬的激励机制就是业务人员“为什么干”最核心的东西。
销售模式对于薪酬设计起到非常重要的作用销售人员的薪酬构成：1.底薪比例；2.提成比例3.综合奖励比例4.考核倾向销售模式对薪酬设计的要求二．“市场策略”与薪酬设计1.市场大片空白，追求短期利润－闪电战公司要求销售人员把产品或者库存尽快销售出去，尽快把款项收回来，完成公司短期的利润目标。
2.市场大片空白，追求长期占有－阵地战公司一步一步推进销售力度，从低端产品往高端产品去推广，谋求可以长久地占有市场，谋求产业的总体回报。
3.市场密集竞争，追求短期利润－游击战打得了就打，打不了就跑4.市场密集竞争，追求长期占有－攻坚战防止由于短期追求利润而导致公司长期利益收到损害，尤其对于效能型销售模式的企业。
强调“发酵效应”，由于它服务的客户群很窄，比如说就做电信客户，银行客户，如果做砸了，很快这个客户群很快就流传开，造成公司很大的损失。
市场策略对薪酬设计的要求阵地战底薪较高，是因为销售人员需要有一定的素质，提成不能太高，否则容易追求短期利润，肯定销售人员会夸大产品，有蒙顾客的倾向，所以提成方面不应该鼓励他。
阵地战可以允许销售过程长一点，让客户充分认识公司，对产品比较充分地认可，为以后的推广做准备。
攻坚战要求底薪要高，否则很难招到优秀的业务人才。
三．“设计与适用”与薪酬设计设计与试用条件1.目标利润2.市场薪资水平3.不足、基本及超额完成时的费用总额4.前后10%的差距是否合理5.区域差异的情况方案分析（一）效能阵地战1.基本薪60％，完成基本工作动作2.完成指标奖25％，完成业绩指标3.超指标奖10％以上，无封顶但系数下降4.重要突破奖5％，如新开户、新领域、重点突破等5.管理目标奖5％，如按规定填写工作报表，参加会议培训考核准备等6.年度薪资递增5％7.提前回款奖励8.迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚9.半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退方案分析（二）效率闪电战1.底薪40％，完成销售工作动作2.基础提成：分阶段提成，但在60％以内3.超额提成：大于平均递增，体现激励作用（甚至可以一提到底）4.年度薪资递增5％5.迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚6.连续两个月未完成销售指标的转换处理业务队伍的管理制度：薪酬考核制度；岗位职责制度；关键业务流程；业务培训制度；销售财务制度第六讲销售人员的甄选一．有效甄选业务代表的原则1.经历切合。