构建房地产企业的人力资源管理新蓝图

构建民营房地产企业的人力资源管理新蓝图——浅析民营房地产企业人力资源管理的困境与破解之道摘要随着国内房地产行业发展，民营房地产企业取得了引人注目的成就，但在发展中也出现了一些问题，特别是企业的可持续发展源动力-人力资源管理的问题，民营房地产企业在发展中形成的“家族式管理”、“人力资源制度僵化”、“人力资源专业化程度低”、“缺乏长效考核机制”、“缺少人才培育的土壤”等问题突出体现，反映出来民营房地产企业人力资源管理深层次的原因“思想意识落后”、“人力资源管理团队定位不清”、“人力资源管理职能不对等”，而如何突破这一困境，需要一方面打造科学规范、适应企业发展的人力资源管理体系；另一方面搭建全方位的人力资源业务模式，只有这些做到了，才有可能实现人力资源管理的突破，助理企业战略的实现，推动房地产企业的发展。

随着1978年改革开放政策在国内的确立，由此也开始了我国房地产行业在国内的迅速发展，在30余年的发展过程中，国内的房地产市场也经过了波澜起伏的过程，大致可以分为这几个阶段，第一阶段：理论突破与试点起步阶段（1978至1991年），这一阶段的特点是进行房地产市场化运作以及房屋产权分配方式的探索；第二阶段：非理性炒作与调整推进阶段（1992至1995年），这一阶段的特点是政策方面是实现住房公积金制度的确立，以及个别地区房地产市场的快速发展以及房地产泡沫的出现；第三阶段：相对稳定协调发展阶段（1995至2002年），这一阶段的特点是房屋产权分配制度的确立，取消福利性住房分配机制，确立房屋产权商品化运作的机制；第四阶段：价格持续上扬，多项调控措施出台的新阶段(2003年以来) ，这一阶段的特点是房屋价格持续上扬，同时国家对于房地产行业的调控政策密集出台。

通过对于房地产行业30年发展的回顾，我们不难看出随着房地产市场的日趋成熟，房地产企业的经营方式也在发生着巨大的变化，房地产行业逐步抛弃了最早的粗放式的房地产开发方式，逐步构建起了宏观政策调控机制下有序发展的开发方式，房地产行业的市场开发主体也逐渐由国有企业逐渐演变为国有控股企业、外商投资企业、民营企业群雄逐鹿的局面，而且非国有资本在房地产行业中占据很大的市场分额，甚至很多二三线城市的房地产行业主导力量主要依靠这些非国有资本企业在进行运作。

其中，民营房地产企业又在房地产行业的发展中起着举足轻重的作用，在国内房地产行业蓬勃发展的30年发展中，国内产生了以“万科”“万达”为代表的一大批房地产企业，部分房地产知名企业甚至已经实现境外上市，实现全球融资、国际化运作，同时，也有众多的民营房地产企业发展蜿蜒曲折，缺乏持续发展的动力。

特别是2009年我国房地产企业普遍经历了一场过山车似的冷暖交替的行情，这既受全球背景下的经济危机的影响，也和我国房地产行业特殊性密切相关。

无论怎样，如何适应市场，在大浪淘沙的竞争中生存发展乃至脱颖而出是房地产企业，尤其是我国众多中小型房地产企业所面临的问题。

而以战略人力资源管理为方向的企业全方位的人力资源体系建设所构建的企业自主拥有的竞争对手在短期内无法复制的核心竞争力则是诸多民营房地产企业获得持续发展的软动力和重要支撑之一。

作为民营房地产企业经过10余年的发展，已经确立了自己的市场地位，包括自有的品牌、投融资渠道、资本运作方式等等，但作为国内的民营房地产企业特别是中小企业所欠缺的往往不是这些，欠缺的正是企业内在发展的源动力，欠缺的是企业自有的人才队伍的建设，欠缺的是探索出一套适应本企业特点的人力资源管理模式。

在我国民营房地产企业里面，人力资源管理状况不容乐观，房地产行业以60%的人才流动率高居榜首，由于房地产企业复杂的综合性工作和庞大的多方面专业人员队伍，以及公司的扩张、新项目的上马等因素，加上行业技术和管理人才的缺乏，虽然有高薪的诱惑，但很多企业依然面临着严重的人才流失现象。

当前，中国的房地产业正处于调整转型时期，行业的集中度越来越高，加上民营企业自身的发展背景和渊源，其人力资源管理十分复杂，人才的先天不足，后天的空架子管理，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，进而桎梏企业长远发展战略的实施，其突出问题有以下几个方面。

1、家族制人才管理的诟病我国房地产企业大多是家族式的企业，很多公司从高层领导到基层员工都是亲属嫡系，“上阵不离父子兵”，此种管理模式在企业成立初期，众志成城的兄弟情义尚能促进企业生根发芽，然而企业进入发展精细期后，以血缘、亲情、人情为基础的家族制管理在企业内部的人才配置、流动，和外来人员的进入等方面都构建了坚固的壁垒，约束了企业管理的规范化、专业化发展，企业组织结构与发展步伐的不匹配，制约了企业发展的速度，更为企业竞争埋下隐患。

2、人力资源制度僵化随着国家房地产行业的景气，大部分民营房地产企业实现了跨越式发展，同时现代企业管理理念的影响下，诸多企业也及时引入了现代的人力资源管理机制，建立了相应的招聘、培训、岗位测评、薪酬绩效考核机制等。

但是由于缺乏对现代管理观念根本上的认同与理解和推行力度的不够，制度与行动成为两张皮，在实际管理中仍然走“任人唯亲”的老路子，人力资源管理制度成为摆设的花架子，员工责任心、危机感、紧迫感不强，更难以推行公平竞争的优胜劣汰机制。

3、人力资源管理专业化程度低随着行业调整转型期的到来，民营房地产企业快速发展掩盖的人力资源管理以及运营管理机制不规范等问题日益凸现。

由于内部人力资源管理基础薄弱，部门功能混淆、定位不清，专业分工不明确，很难实施贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列专业化管理，甚至停留在行政、人事、档案、项目报建、法务五位一体的混乱管理状态，很难适应瞬息万变的市场。

4、缺乏长效考核机制企业不能形成科学合理长效的绩效考核机制，考核标准制定不明确、变动频繁，缺乏科学的考核依据，考核结果与奖惩兑现联系脱节，考核结果无法应用，绩效考核的目的仅仅局限于奖金的分配；无法通过绩效考核对于企业人才队伍建设进行引导，更无法实现员工队伍的“优胜劣汰”，绩效考核形式化严重。

无法通过绩效考核的形式向员工传递企业文化以及企业核心价值，使员工难以形成稳固的归属感和忠诚感，更不要谈对企业文化的认同感。

5、缺少人才培育的土壤伴随着房地产行业的快速发展，大量房地产企业如雨后春笋般扑向房地产市场，在房地产企业发展的过程中，以迅速实现资金回笼，迅速实现项目验收交付为核心的目的，围绕房地产开发的诸多环节的人才队伍建立，长期依赖人才引进，“挖角”成为房地产企业的高管以及人力资源负责人最核心的工作。

企业投资者和管理者没有搭建起来人才培育的平台，基层员工在企业发展过程只能贡献自己的“脑力劳动成果”助理企业的快速发展，而企业无法实现员工在企业发展的同时，实现自我价值的提升，双方的合作变得十分的功利和金钱化，这也是很多企业“空降兵”和“逃兵”并存的重要因素。

综合以上，这些民营房地产企业暴露出来的人力资源管理的短板，已经严重制约了房地产企业的发展。

深究这些问题的深层次原因，我认为主要有以下几个方面：1、思想意识落后很多民营房地产企业的负责人非常重视企业的管理和业务的经营，也有着非凡的智慧、勇气和魄力，但是对于人力资源管理的思想却停留在国有企业的人事管理的层面，认为人力资源管理工作的核心内容就是“招人”“统计考勤”“缴纳社保”“发放工资”等等事务性的工作，不能够给企业的发展带来价值，这些部门和人员的存在只是顺应企业内部的需要或者是企业管理的潮流体现。

2、人力资源管理团队定位不清通过实地走访，我发现大部分的企业人力资源管理团队划归入行政部门管理，行政经理或兼任人事经理，或人事经理兼任行政经理，人力资源专业人员一方面即要进行专业化的人力资源管理，同时还要兼顾企业大部分行政工作，包括文秘类工作、档案类工作，甚至还需要兼任出纳这一类的财务性工作，即便是专职的人力资源人员，也要能够实现从招聘、培训、员工关系、绩效考核等全方位的人力资源管理，工作没有章法，工作重点不突出，工作时间大部分被“文山会海”所淹没，缺乏对于整个企业战略层面的思考以及基于企业战略层面对于人力资源建设的宏观认识。

3、人力资源管理职能不对等作为企业重要的职能部门之一，人力资源部门关系到企业人力资源体制的建立和实施，承担企业文化落地的重要职责，作用之重是显而易见的，但长期依赖人力资源部门的地位要远远低于业务部门，甚至低于财务部门等职能部门，在企业处于可有可无的“尴尬”处境，这种人力资源管理职能与其他管理职能的不对等，就造成人力资源管理在企业运营管理中缺乏“威信”，无法协调各个部门的工作，更无法实现基于企业战略制定科学合理的企业人力资源方针政策，甚至会导致已经颁布执行的人力资源方针政策最终“形式化”严重。

在房地产企业发展的关键进程中，企业的人力资源管理应该如何来做？如果才能打造企业最核心的竞争力以及企业可持续发展的源动力呢？我觉得应该从以下几个方面着手：首先、打造科学规范、适应企业发展的人力资源管理体系。

人力资源管理作为一个发展成熟的专业，它包括人力资源规划、组织设计及工作分析、绩效体系、薪酬体系、能力素质模型、招聘体系和培训体系这七大部分。

这几个部门紧密联系共同构成了企业人力资源管理的全闭环运行，同时，贯穿员工职业生涯发展的始终，这七个方面共同作用，从“选”、“用”、“育”、“留”四方面着手，共同搭建起科学规范的企业人力资源体系。

同时，企业人力资源体系的搭建一定要适应企业的发展阶段，不能好高骛远，不切实际，要根据企业发展的阶段，进行周密的调研访谈，了解业务运行的方方面面，从本企业出发搭建人力资源管理体系，特别是人力资源管理体系的管理“精细颗粒度”方面与企业有着重要的关系，这也是决定这套体系能够在后续管理实践中落地的重要因素，我也比较建议企业引入专业的人力资源管理咨询机构，借助外脑的力量，帮助企业实现人力资源管理体制的确立和人力资源管理水平实质性的提升。

其次、搭建全方位的人力资源业务模式企业发展过程中的人力资源管理业务模式主要由这几部分构成：1. 人力资源规划。

房地产企业发展过程中人力资源需要解决的首要问题是人力资源规划。

人力资源部门需要根据企业的战略确定未来几年企业的人力资源应当如何配置。

人力资源规划必须具有前瞻性，为企业新的发展目标规划企业需要什么样的人才，从哪里找到这些人才，或者通过怎样的方式培养这样的人才。

2. 组织设计及工作分析。

这个工作是发展时期人力资源工作的重中之重。

企业只有在界定清晰一个岗位的工作内容时，才能够知道这个岗位倒底需要怎样的人才，进而才可能知道招聘、培养和留住怎样的人才。

这项工作可以进一步细分为以下几个工作内容：1)根据新的战略确定公司的管理模式和组织架构。