小企业批量获客的供应链思维和实例(2015.8)
企业供应链管理案例【最新版】
企业供应链管理案例西门子德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。
2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。
2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。
11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。
供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。
供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。
供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。
西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。
西门子实施全球采购管理基于以下六大理念:(1)降低采购成本(2)促进向当地转让技术和投资(3)降低货币汇兑风险(4)提高采购安全性(5)缩短供应链(6)提升西门子全球形象西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下:(1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。
(2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。
(3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。
(4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。
(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。
(6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。
(7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。
(8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。
(9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。
(10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。
(11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。
三个供应链管理案例,经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。
为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。
如果没有定单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。
最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
供应链管理经典案例 供应链先进案例(通用6篇)
供应链管理经典案例供应链先进案例（通用6篇）供应链管理，使供应链运作达到较优化，以较少的成本，令供应链从采购开始，到满足较终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。
那么，三人行，必有我师也。
择其善者而从之，其不善者而改之。
如下是爱岗的小编给家人们整编的6篇供应链先进案例，欢迎阅读，希望对大家有所帮助。
供应链先进案例篇一一汽大众通过物流整合提高效益一汽大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。
近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额。
其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。
1997年一汽大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。
一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术：通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。
一汽大众集团为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3，一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。
由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。
因此企业考虑统筹规划，使物流、信息流和资金流并行，对企业内部物流整合，从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理。
这一整合提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大地提高。
5个供应链管理案例分析
5个供应链管理案例分析一、在线零售业务的供应链管理案例分析在线零售业务在过去十年中取得了巨大的发展，但与此同时，供应链管理也变得更为复杂。
一家成功的在线零售商必须能够在成本效益和客户满意度之间找到平衡点。
以下是一个关于供应链管理案例分析的示例。
如今，越来越多的消费者选择在网上购买商品，这对供应链管理提出了更高的要求。
一家在线零售商必须能够及时完成交付，同时确保产品的质量和完整性。
这就要求供应链管理能够在公司内部和与供应商之间形成高效的沟通，并对物流流程进行精确控制。
亚马逊是一个成功的在线零售商，它以其高效的供应链管理而闻名。
亚马逊建立了自己的配送中心，以确保产品能够及时送达消费者手中。
同时，亚马逊还与各大物流公司建立了合作关系，以提供更快速、更可靠的配送服务。
此外，亚马逊还通过技术手段对供应链进行了优化，例如使用机器人来完成仓库操作，提高了效率。
二、汽车制造业的供应链管理案例分析汽车制造业是一个典型的供应链管理复杂的行业。
一台汽车由上千个零部件组成，这些零部件需要从各个供应商那里采购，然后通过装配线进行组装。
以下是一个汽车制造业的供应链管理案例分析。
丰田汽车是一个成功的汽车制造商，它以其卓越的供应链管理而闻名。
丰田通过与供应商建立长期合作关系，并在供应商的生产过程中进行协调和管理，以确保零部件的及时供应和质量可控。
同时，丰田还实施了“精益生产”方法，通过消除浪费和提高效率，进一步优化了供应链管理。
丰田还使用了一种叫做“供应链可视化”的工具来管理供应链。
通过这个工具，丰田可以实时监控零部件的供应情况，对供应链进行及时的调整。
这种方法使丰田能够在遇到紧急情况时快速作出反应，避免因供应链问题而导致停产。
三、食品行业的供应链管理案例分析食品行业的供应链管理也面临着许多挑战。
食品的保质期较短，而且对卫生和安全要求较高。
以下是一个关于食品行业供应链管理案例分析的示例。
沃尔玛是一个全球化的零售巨头，它在食品行业的供应链管理方面有着丰富的经验。
(完整word版)供应链管理案例分析
案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。
但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。
战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。
有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。
下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。
案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。
分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。
该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。
零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。
几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。
最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。
别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。
空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。
这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。
如果适逢周末，便是5天。
难怪分部怨声载道。
案例分析先说财务影响。
假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。
货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。
假定各分部总库存为30 00万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。
假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。
这还不算客户因缺料带来的损失。
这只是理论计算。
实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。
小微客户批量开发案例：莱州石材产业集群开发方案
小微客户批量开发案例：莱州石材产业集群开发方案（一）产业集群概况莱州市是烟台管辖的县级市，濒临渤海湾，连年跻身全国百强县、山东省30强县行列。
石材加工业是莱州市的四大支柱产业之一，市场地位较高。
莱州的石材开采与加工已有四百余年历史，新中国第一家获得部优产品的石材企业银磊石材公司就诞生于莱州。
现阶段，莱州市的石材产业已经形成矿山开采、加工、销售、运输和石材机械制造等相关行业配套完备的发展格局。
莱州市被国家建材局、国家计划委命名为“中国北方石材出口基地”；被国家有关部门授予“中国石都”称号，与福建水头，广东云浮一起被称为中国三大石材基地，享有“中国石材之都”的美誉。
莱州境内可供开采的石材总储量达30多亿立方米，品种繁多，质地优良，主产20多个石材品种，以花岗石为主，主要有山东白麻、樱花红、晶白玉、黑白花、莱州红、莱州青、黄金麻。
其中，山东白麻(G3765)年产荒料100万立方米。
莱州市石材产值达超过200亿元，全市有石材开采加工企业2200多家，规模以上企业110家，从业人数10万多人，年开采石材荒料120万立方米，进口荒料120万立方米，年加工板材能力6000万平方米，异型产品及工艺雕刻30余万件。
产品主要出口日本、韩国、美国、意大利、西班牙、土耳其、俄罗斯、德国、埃及、印度、香港、台湾等26个国家和地区。
近年来，莱州石材产业发展迅速，企业规模不断扩大，大型石材企业相继出现，玉磊、华峰、维罗纳、新石峰等企业已成规模：在莱州市区向南沿218省道两侧，已形成蔚为壮观的百里石材长廊；产品结构不断优化，一些新型建材装饰企业陆续涌现，目前已经出现华峰幕墙、新石峰幕墙等10多家建材企业；产业环境不断改善，已经有环球石材集团、韩国窑业建材等企业相继入驻石材工贸城；产业销售网络庞大，经过几十年的发展，莱州市已经培育了3000多人的庞大销售网络，在江北几乎每个地级市都有莱州的业务销售人员；同时，良好的产业基础形成了十分广阔的石材机械及辅料需求市场，福建、广东等地区一些知名机械及养护企业纷纷在莱州设立销售点和办事处。
企业实施供应链管理的案例分析(doc 71页)
供应链管理--实施供应链管理的案例分析摘要供应链管理是对管理理念和管理思维的创新。
这一管理模式兴起于20世纪90年代，在西方国家得到了广泛的应用和发展，并取得了显著的成效。
英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫(Martin. Christopher)曾说“市场上只有供应链而没有企业”，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。
近几年，中国理论界对供应链管理的研究取得了很大的进展，但企业界对供应链管理的应用却步履维艰。
只有极少数大企业如海尔集团成功地实施了供应链管理。
文章的写作目的就是探讨如何成功地构建中国企业的供应链管理体系。
本文首先论述了供应链管理产生的背景和发展的环境及条件，认为供应链管理是现代企业寻求发展的必要途径和必然手段。
然后对供应链的概念和供应链管理的概念进行了深入地探讨，并认为“系统”思想、“合作”思想和“共赢”思想是供应链管理的核心思想，阐明了在新经济时代企业实施供应链管理的重要意义，并进一步分析了成功构建供应链管理的核心要素要求（战略合作伙伴关系、业务流程再造、核心竞争力和信息技术）以及国内外优秀企业实施供应链管理的成功经验。
在此基础上得出了文章的最后一部分，也是本文突破的难点和创新点：中国企业实施供应链管理的主要问题分析和对策。
这一部分主要从系统的观点出发，深入分析了供应链系统的元素——企业、系统的结构——空间结构和时间结构，以及系统的环境——政府和市场，找出了中国企业供应链管理的发展在元素、结构和环境这三个方面分别存在的问题，并提出了相应的对策。
希望这些对策能为提高中国企业供应链管理水平做出一点贡献。
关键词：供应链，供应链管理，业务流程再造，核心竞争力，业务外包，系统ABSTRACTSupply chain management is the innovation of managerial concept. This managerial mode was sprung up in 20th 90's, and was extensively used in the west countries and brought remarkable achievement. Martin. Christopher, an English famous supply chain expert, wrote in his book “There ar e only supply chains but not businesses” and“the competence is not among businesses but among supply chains in 21th century”.In recent years, our country's scholars have made great progress in the research of supply chain, but there have being many difficulties in the businesses to apply this theory. The purpose of writing this paper is to probe how to structure our country's supply chain management system successfully.In the first chapter, this paper discusses the produce background and development environment of supply chain management .This paper thinks supply chain management is the indispensable means for the development of modern businesses. Then the concepts of supply chain and supply chain management are deeply discussed and system idea, cooperating idea, and win-win idea are thought the most important ideas of supply chain management and the great significance is demonstrated bringing to the businesses which put the theory of supply chain management into efect. In the second chapter, this paper deeply analyzed some key elements (supply chain strategic partnership, business process reengineering, core competence, information technology) for structuring supply chain management. In the third chapter, some international successful cases of supply chain management are cited and analyzed. On the basis of these, this paper goes into the lastpart which being the most important and having many innovations part: analysis of the major difficulties and counter measures. In this part this paper using system theory deeply analyze supply chain system's element- enterprise, system's structure- space structure and time structure, system's environment- government and market. This paper finds major problems in these three aspects and also gives some counter measures. We hope those measures can promote the development of our country'sABSTRACTsupply chain management.Key words: supply chain, supply chain management, business processReengineering, core competence, Outsourcing, system目录引言 (1)1 供应链管理概述 (2)1.1供应链管理的产生和发展 (2)1.1.1供应链管理产生的背景 (2)1.1.2供应链管理发展的环境 (3)1.2 供应链管理基础理论 (7)1.2.1供应链(Supply Chain)的概念 (7)1.2.2供应链管理(Supply Chain Management)的概念 (9)1.2.3供应链管理的思想 (10)1.2.4实施供应链管理的意义 (12)1.3 现代物流管理与供应链管理的关系 (14)1.3.1现代物流和现代物流管理的内涵 (14)1.3.2现代物流管理与供应链管理的联系 (15)1.3.3 现代物流管理与供应链管理的区别 (15)2 构建供应链管理的核心要素 (19)2.1战略合作伙伴关系 (19)2.2 业务流程再造 (22)2.3 非核心业务外包 (25)2.4 信息技术 (27)3 实施供应链管理的案例分析 (31)3.1 惠普公司的延迟化策略 (31)3.1.1 供应链管理的延迟化策略 (31)3.1.2 惠普公司案例 (32)3.2 福特汽车公司的非核心业务外包策略 (34)3.2.1 供应链管理下的业务外包 (34)3.2.2福特汽车公司案例 (35)3.3 海尔集团供应链管理体系的成功构建 (37)3.3.1 通过内部资源整合，优化全球供应链资源网络 (38)3.3.2 ERP信息系统与BtoB 电子商务平台的建设 (38)3.3.3 三个JIT——JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流 (39)3.3.4 与供应商建立战略合作关系 (40)4 中国企业实施供应链管理的主要问题及对策 (41)4.1 中国发展供应链管理的现状 (41)4.1.1 对供应链管理的认识 (41)4.1.2 供应链管理的实施 (41)4.1.3 支撑供应链的信息技术的应用 (43)4.2 供应链管理问题的系统分析 (46)4.2.1 供应链系统的基本元素 (46)4.2.2供应链系统的结构 (48)4.2.3供应链系统的外部环境 (49)4.3 中国企业实施供应链管理的对策 (52)4.3.1 供应链系统元素的优化 (52)4.3.2 供应链系统结构的优化 (54)4.3.3 供应链系统外部环境的优化 (56)参考文献 (59)后记 (63)引言21世纪是新经济的时代。
企业供应链优化实战案例分析
企业供应链优化实战案例分析第1章引言 (3)1.1 企业供应链概述 (3)1.2 供应链优化的必要性 (3)1.3 案例分析方法 (4)第2章：供应链战略规划与设计 (4)2.1 战略规划概述 (4)2.1.1 战略规划的内涵 (4)2.1.2 战略规划的意义 (5)2.1.3 战略规划的关键环节 (5)2.2 供应链设计原则 (5)2.2.1 整体优化原则 (5)2.2.2 需求导向原则 (5)2.2.3 成本效益原则 (5)2.2.4 灵活性与适应性原则 (5)2.2.5 风险控制原则 (5)2.3 案例分析：某制造企业供应链战略规划与设计 (5)2.3.1 企业战略目标 (6)2.3.2 供应链现状分析 (6)2.3.3 供应链战略规划与设计 (6)第3章：供应商管理 (6)3.1 供应商选择与评价 (6)3.1.1 供应商选择原则 (6)3.1.2 供应商评价方法 (6)3.1.3 供应商选择与评价流程 (7)3.2 供应商关系管理 (7)3.2.1 供应商关系分类 (7)3.2.2 供应商关系管理策略 (7)3.2.3 供应商关系管理实践 (7)3.3 案例分析：某汽车企业供应商管理优化 (8)第4章生产计划与控制 (8)4.1 生产计划策略 (8)4.1.1 精细化生产计划 (8)4.1.2 拉式生产计划 (8)4.1.3 推式生产计划 (8)4.2 生产控制方法 (9)4.2.1 在制品控制 (9)4.2.2 生产进度控制 (9)4.2.3 质量控制 (9)4.3 案例分析：某家电企业生产计划与控制优化 (9)4.3.1 生产计划优化 (9)4.3.2 生产控制优化 (9)第5章：库存管理 (10)5.1 库存管理策略 (10)5.1.1 精细化库存分类 (10)5.1.2 ABC分类法 (10)5.1.3 JIT库存策略 (10)5.2 库存控制方法 (10)5.2.1 定量控制 (10)5.2.2 定期控制 (11)5.3 案例分析：某零售企业库存管理优化 (11)第6章物流与配送管理 (11)6.1 物流管理概述 (11)6.1.1 物流管理基本概念 (11)6.1.2 物流管理环节 (12)6.2 配送管理策略 (12)6.2.1 集中配送 (12)6.2.2 分区配送 (12)6.2.3 定时配送 (12)6.2.4 灵活配送 (12)6.3 案例分析：某电商企业物流与配送优化 (12)6.3.1 优化采购物流 (12)6.3.2 优化生产物流 (13)6.3.3 优化销售物流 (13)6.3.4 优化回收物流 (13)第7章信息技术在供应链中的应用 (13)7.1 供应链管理信息系统 (13)7.1.1 供应链管理信息系统的概念与功能 (13)7.1.2 供应链管理信息系统的架构与关键技术 (13)7.1.3 供应链管理信息系统的实施与优化 (14)7.2 电子商务与供应链协同 (14)7.2.1 电子商务在供应链中的作用 (14)7.2.2 电子商务与供应链协同的关键技术 (14)7.2.3 电子商务与供应链协同的实施策略 (14)7.3 案例分析：某企业供应链信息化建设 (15)7.3.1 企业背景与供应链现状 (15)7.3.2 供应链信息化建设目标与策略 (15)7.3.3 供应链管理信息系统的设计与实施 (15)7.3.4 电子商务与供应链协同的应用实践 (15)第8章供应链风险管理 (15)8.1 供应链风险识别与评估 (15)8.1.1 风险识别 (15)8.1.2 风险评估 (15)8.2 供应链风险应对策略 (16)8.2.1 风险预防 (16)8.2.2 风险缓解 (16)8.2.3 风险转移与保险 (16)8.3 案例分析：某跨国企业供应链风险管理优化 (16)8.3.1 企业背景 (16)8.3.2 供应链风险识别与评估 (16)8.3.3 风险应对策略 (16)8.3.4 持续优化与改进 (16)第10章：供应链优化实施与评估 (16)10.1 供应链优化实施策略 (16)10.1.1 优化目标设定 (17)10.1.2 优化方案设计 (17)10.1.3 优化措施落实 (17)10.1.4 风险管理与应对 (17)10.2 供应链绩效评估体系 (17)10.2.1 评估指标体系 (17)10.2.2 数据收集与分析 (17)10.2.3 绩效评估方法 (17)10.2.4 评估结果应用 (17)10.3 案例分析：某食品企业供应链优化实施与评估 (17)10.3.1 优化实施背景 (18)10.3.2 优化实施过程 (18)10.3.3 绩效评估与分析 (18)10.3.4 优化调整与持续改进 (18)第1章引言1.1 企业供应链概述企业供应链作为连接供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户的关键链条，是企业获取竞争优势的核心要素之一。
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提升客户综合价值
供应链
分行供应链项下商票质押业务
• 聚焦区域重点行业
• 烟草（红云红河集团、红塔集团、云南省烟草公司及其下属企业） • 电网（云南省电网公司、昆明耀龙集团、中国能源建设集团下属企业） • 移动通信（云南电信公司、云南移动通信、云南联通） • 装备制造（云内动力）
烟草
电网
移动通信
装备制造
• 借助“1”开发“N”：利用“1”与供应链其他成员利益关联及 其在供应链中的强势谈判地位，引入“1”的信用开展对“N”的 金融服务。 • 借助“N”稳固“1”：利用对“N”的面向贸易环节的金融服务， 以及“N”与“1”之间的贸易、结算关系，进一步深化“1”对 主办银行额度依赖，并创造对“1”开发的更多机会。 • 从“1”到“N”，再从“N”到 “1”。
供应链
业务特色
传统商票业务 核定持票人或者开 票人他项额度，核
本产品 ● 利用核心企业的授信额度，直接对于
其上游供应商授信（风险不扩大、审批
效率更高） ● 核心企业：减少财务成本、降低支付 压力、提高商业信用。 ● 上游供应商：加快收账速度、提高资 金使用效率、财务成本可控。
定授信额度，双边
占用
供应链
供应链
账权、货权、资金等关键信息要素
采购订单 销售订单
供应商
营运周期信息流
订单合同 产成品 交货
应收款确认
核心企业
营运周期信息流
付款 付款 发货
经销商
验货
供应全程营运资金融通
销售全程营运资金融通
担保、票据、应付款、银企直连、回购
供应链
结算
前端营销
寻找目标 发现客户
中台操作
授信依据 合规操作
后续管理
供应链
小企业批量获客的供应链思维与实例
分行小企业金融部
2015年8月
供应链
小企业资产业务困境
客户质量 有效担保
差 严
政策约束
无 难
成功获批
供应链
……
客户 客户 结算
授信
零售
业务
客户 客户
客户
信用卡
……
客户
收款卡
转变
供应链
点对点 垂钓式
NO！
客户 ……
客户
客户
பைடு நூலகம்
客户
YES！
点对面 网捕式
供应链
供应链业务基本思路
业务要素
核心企业：属地企业，可用授信敞口额度不低于5000万元。
供应商：符合小企业客户基本准入标准，合作时间 1年以上。
商业承兑汇票贸易背景真实，要素符合人民银行相关规定。 总敞口不超过1亿元。商票质押授信金额1000万元；质押率不超过100%。 商业承兑汇票期限原则上3个月以内，最长不超过6个月。质押业务期限不超过1年。 质押业务品种包括流贷、承兑、国内信用证、贸易融资等。
供应链
供应链
总行地产供应链商票业务
• 重点营销名单
• 龙湖地产、华润置地、招商地产、万科地产
分行已梳理房地产供应链报审流程，并下发相关通知。 单户授信客户的准入不受行业信贷政策的限制（总行红黄预警客户除外）。 报审流程：尽职调查客户经理双人进行；风险经理原则上可不参与协同作业和 首贷面谈。调查、核保、开户等相关环节的双人上门最少实地上门一次。客户
评级可依据业务需要选择无财报评级的办法认定评级。
业务审批的资料清单及授信报告模板均进行了简化。 贷后管理：是否存在总分行风险预警情况；台账数据的更新与核对；每半年统 一组织对战略客户城市公司或项目公司进行一次贷后检查，对于重点供应商企 业，采取不定期方式进行抽查。
供应链
龙湖地产供应链商票业务落地
实时监控 锁定回款
供应链
核心企业融入供应链金融方案的管理
（1）将核心企业的供应链管理融入于对中小企业的融资过程中； （2）以核心企业的增信作用来提升中小企业的 商业声誉和信用等级；
（3）由核心企业协助银行完成部分风险的管理
实现“三个锁定”
锁定客户（重点核心客户、上下游客户） 锁定存款（锁定供应链资金流） 锁定风险（通过控制“三流”来锁定风险）