如何带好班组长讲义-试题
如何做好班组长考试试题
如何做好班组长考试试题《如何做好班组长》考试试题车间________姓名________得分________一、填空题。
(每空2分，总计28分)1、如何让下属服从：力服___________________才服________________________德服____________________2、班组长的五大使命：_______________、提升生产效率、关注目标达成、控制生产成本、_________________。
3、管理者的六项基本工作：计划、组织、协调、控制、授权、监督。
其中计划包括年度计_______、每天的计划，明确执行方向。
4、管理者的三大任务：实现企业经济绩效，让企业________;让工作富有成效，让员工具有_________;处理对社会的影响与承担社会责任。
5、杰出班组长的角色转变：是______不是“劳力者”、是______不是“人手”、是___________不是“只管不理”、是_______不是“主官”、是______不是“演员”;是______不是“队员”。
二、判断题。
对打错打(每题5分，共25分)1、向上级汇报问题，把问题留给上级，作为上级就应该承担解决问题的责任。
()2、杰出班组长的意识：自觉意识、客户意识、合作意识、竞争意识、学习意识、创新意识。
()3、早班会的目的：明确目标、传达信息、建立平台、营造团队、鼓舞士气。
()4、管理者的三大任务之一：实现企业经济绩效，让企业________;是工作富有成效5、开早会的时候对犯错误的员工进行点名批评责怪。
()三、简达题。
(47分)1、谈谈你对杰出班组长的四个要素“老鹰眼睛、刀子嘴、草包肚子、兔子腿”的理解。
(20分)2、班组长如何开早班会。
该如何准备？早会内容有几点？会后应该有几点小结？(27分)。
如何带好班组长1-3
如何带好班组长第一讲莫让班组长为难那么如何才能培养出胜任的班组长呢？我认为有三大管理的要素或者说是三个非常重要的环节：第一，班组长本人应该从“要我干”变成“我要干”，如果班组长本人是一种消极被动的工作态度，领导推一步他走一步，领导不在就不干活了，这样的班组长是不胜任的。
班组长要有非常明确的目标和信心，要有一种干出名堂的积极心态。
第二，上司有没有创造条件？对他进行辅导？我们现在发现班组长天天需要使用管理知识，可是班组长接受的培训很少，而且培训很不系统。
无论是班组长的上司还是车间主任、工段长、中层干部，都很难对班组长进行教练式的领导。
所以我们缺的是一批能够辅导班组长的中层干部。
第三，企业创造的环境是不是给班组长创造了生产生活上都没有后顾之忧、愿意一心往前奔的条件和环境？企业有没有一种“当好+带好”的环境？图1-1企业为班组长提供的环境其实这一系列的症结不在于班组长，也不在于车间主任，根本在于我们的企业是否非常重视。
对班组长进行培训的目的就是从原来的要求当好班组长，化解成一个带好班组长的课题，为他创造条件，为他提供成长的机会，让班组长在现场建功立业，从而当好班组长，如图1-1所示。
“带”字，首先强调了班组长的上级的主动性和表率作用，还包含着“带”的内容和方法程序。
但一家企业要成批地“带”好班组长，则要有一套系统的方法。
令班组长为难的管理角色存在的三个主要问题：第一，班组长本人根本不认为自己是一个基层管理者，也就是他不认同自己的定位；第二，从普通员工到上上下下的领导、同事也不认为他是一个芝麻官。
第三，企业没有把他们真正当干部来培养。
企业并没有把培养班组长这项工作放到议事日程上来。
也有企业很重视班组长的培训，但是缺乏一套科学的合理的方法。
1.根源在企业自身班组长的不胜任班组长自己要解决三个问题：第一，素质问题。
这里的素质不只是文化水平，而是管理的潜质。
为什么我们企业提升了很多人？为什么他自己不愿意继续往上走？或者自己没有信心？他念念不忘的是当一个技术上的专家，而不愿意成长为一个企业的管理干部？这是作为基层干部的班组长很重要的一个心结。
如何做好班组长-班组长培训--ppt课件【可编辑全文】
高度自我超越的人是永不停止学习的， 因为自我超越不是一个人所拥有的某 些能力，它是一个不断学习的过程， 不断创造的过程，一种终生的修炼。
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的
六臂”是班组长必备的六种技能
“
一是领导激励能力 二是有效沟通能力
三
三是部属培育能力
头
四是业绩管理能力 五是现场管理能力
六
六是问题解决能力
臂”
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5
班组长的角色要求：
管理上做让上级放心的人 技术上做员工信服的人 工作中做员工信任的人 生活里做员工信赖的人
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6
班组长的能力素质 我为什么做班长?
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宽严得当 赏罚分明 善于变换角度
以“利”诱之(孙子兵法讲“合于利而动，合于利而 止”)
以情动之
以法约之
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28
学习能力――开发潜能，不断提升自我
青蛙为什么 会被煮死？
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一个人、一个组织发展的 最大障碍， 不是经理，也不是环境，而是每个人 在自己头脑里设定的种种极限。
到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办 法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转 弯啦！”
牛应声而动。
牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个
成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习
惯积累多了，自然会有一个好的ppt人课件生。
37
让高严细实成为我们的工作习惯
习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老
如何当好班组长试题与答案
如何当好班组长试题与答案如何当好班组长单选题1.对班组长的描述，下述哪个是错误的？回答：正确1. A 班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者2. B 班组中的领导者就是班组长3. C 班组长的特点：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小4. D 班组长负责层层组织和督促员工们进行生产2.对于压力与绩效的关系，下述哪种说法是错误的：回答：正确1. A 压力越高，绩效越高2. B 压力越低，绩效越低3. C 压力越高，绩效越低4. D 压力适中，绩效较高3.以自己的才能引导下属，让其理智地服从属于：回答：正确1. A 德服2. B 才服3. C 力服4. D 心服4.决策的认可度表示：回答：正确1. A 决策对班组的影响2. B 员工对决策结果的认可程度3. C 决策结果对员工的影响4. D 员工对决策的关心程度5.权变管理的核心概念是什么？回答：正确1.2. C 经营、监督和执行3. D 计划、管理和执行10.人受到挫折时采取哪种防卫方式较好：回答：正确1. A 容忍和反向2. B 文饰3. C 投射4. D 替代和升华11.班组长在面对部下时应站在代表哪个阶层的立场回答：正确1. A 上级辅助人员2. B 领导者3. C 生产者4. D 经营者12.管理方格图中的1—9是哪种管理类型？回答：正确1. A 任务管理型2. B 团队管理型3. C 乡村俱乐部管理型4. D 贫乏式领导13.下级成熟度的构成要素不包括：回答：正确1. A 敬业精神2. B 年龄大小3. C 心理承受能力4. D 业务水平14.菲德勒图把领导者（班组长）的工作环境分成哪三个要素？回答：正确1. A 上下级关系，职务结构，职位权力2. B 上下级关系，职位结构，职务权力3. C 人际关系，职务结构，职位权力4. D 上下级关系，工作结构，职位权力15.员工的参与度的图中第四象限为：回答：正确1. A 低认可，低质量2. B 高认可，低质量3. C 高质量，低认可4. D 高认可，高质量。
如何当好班组长培训课件(一)
如何当好班组长培训课件(一)一、引言作为一个班组长，如何才能当好？这不仅是一个班组长需要思考的问题，也是每一个团队成员都希望得到的答案。
本篇培训课件将围绕这一主题展开，为大家讲解如何当好班组长。
二、角色定位1.清晰自己的职责：班组长的职责在团队中是至关重要的，他必须保持组织的步伐，并确保项目按时实现。
2.懂得如何引导：班组长需要给团队成员带来新的思路和战略，而不是直接下达命令。
3.建立和谐的工作环境：班组长需要为团队创造一个有益于工作和成长的环境，并管理好团队的情感和人员关系。
三、领导力1.授权有效：领导应该授权给成员们足够的自主权和决策能力，并在必要的时候提供支持和帮助。
2.协调能力：领导应该有协调和整合的能力，以形成一个有序的团队。
3.表达清晰：领导应该有良好的沟通能力，能够让团队成员充分理解自己所表达的意思。
4.安全感：领导应该能够为团队成员提供安全感和支持，让他们在压力下感到稳定和信任。
5.带头示范：领导应该表现出积极主动的态度，鼓励团队成员投入到工作中。
四、管理能力1.目标制定：班组长应该对整个团队的目标有清晰明确的规划。
2.资源分配：班组长应该适当地分配资源，让每个成员都有机会发挥自己的潜力。
3.项目管理：班组长要控制项目进展和质量，并及时调整进度。
4.绩效管理：班组长应该对自己和团队的绩效进行分析和评估，并做出必要的改进。
五、技能要求1.学会敬业：班组长应该是对他们所从事的工作充满热情和兴趣。
没有敬业精神的班组长是不好的。
2.把握技术：班组长应该始终保持自己在行业内新成果和最新技术的了解和掌握，以更好地引导团队成员。
3.学会承认错误：班组长应该能够承认自己的错误，并及时进行调整。
这样回应更高效，且更易于建立与团队的良好关系。
4.有效沟通：班组长应该学会如何有效地沟通，因为一个团队的成员都有不同的习惯和语言习惯，班组长需要知道如何去交流。
六、总结以上是如何当好班组长的关键要素。
了解并运用这些技能可以帮助班组长领导他的团队，让他们更加称职，在工作中取得更加显著的成效。
如何带好班组长讲义考题
如何带好班组长单选题1.强调了班组长的上级的主动性和表率作用的是：回答：正确1. A “容”字2. B “爱”字3. C “管”字4. D “带” 字2.全世界作的最好的现场管理是：回答：正确1. A 中国的企业2. B 美国的企业3. C 德国的企业4. D 日本的企业3.现场管理不包括：回答：正确1. A 财务管理2. B 安全生产3. C 生产进度4. D 生产工艺4.企业文化的落脚点是：回答：正确1. A 打造好的企业品牌和知名度2. B 建立良好的企业信誉3. C 统一员工的价值观，规范员工的行为4. D 以上选项都对5.企业抓现场管理就是要：回答：正确1. A 员工学历提升2. B 企业自身品牌确立3. C 员工自身素质提升4. D 抓班组管理6.新班组长作为基层管理者最大的门槛是：回答：正确1. A 与人打交道的能力2. B 与下属的合作能力3. C 与上司的配合能力4. D 与公司的融合能力7.企业最重要的责任是：回答：正确1. A 引进技术2. B 培育员工8.最核心的企业文化是企业的：回答：错误1. A 员工素质2. B 品牌声誉3. C 外在形象4. D 理念体系9.日本企业跟中国企业共同的一个思路，都是：回答：正确1. A 重视利2. B 重视人3. C 重视和4. D 重视势10.班组建设与管理的关键是要：回答：正确1. A 提高管理技巧2. B 提高管理者素质3. C 提高员工素质4. D 提高班组长的素质11.要有合格的班组长，第一步就是要严格选拔：回答：正确1. A 新的领导班子2. B 新的内部成员3. C 新的班组长4. D 以上选项都对12.把班组长当成未来的干部进行长期培训，全面考察要看：回答：正确1. A 人品和性格2. B 性格和能力3. C 有没有管理潜质4. D 以上选项都对13.管理者的第一要务是：回答：正确1. A 培养企业文化2. B 培养领导素质3. C 培养基层员工4. D 培养部下14.“变80%的命令为培训”这句话出自：回答：正确1. A 金正坤2. B 刘光启15.不管是ISO—9000的质量管理，还是丰田的精益生产，都强调了：回答：正确1. A 封闭化管理2. B 统一化管理3. C 标准化管理4. D 开放化管理第一讲莫让班组长为难引言【案例1】一天深夜，原来做过《如何当好班组长》培训的杨总给我打电话：‚蒋老师，你的课讲得非常好，我也照着你讲的方法让班组长做了，效果也不错。
班组长培训考试试题答案
班组长培训考试试题答案第一篇：班组长培训考试试题答案2014年11月份物流配送部班组长培训试卷姓名得分一．填空题（每空1分，共21分）：1．7S是指整理、整顿、清扫、清洁、安全、节约2．班组长入选条件操作技能、品德、影响力、企图心。
、素养。
3．所有问题的发生都是从人、机、料、法、环五方面分析。
4．班组长应具备能力：管理能力、沟通能力、学习能力、操作技能。
5．7S中的清扫能使工作场所消除脏污。
二．选择题（每题2分，共26分）：1．小马在金工车间做了5年调模工，是技术最好的，原来的王班长调升到新厂，小马就被提拔为班长。
小马要负责管理20台机器和管理28人的工作。
每天小马都第一个到现场，最后一个离开。
小马最骄傲的是每次调模工调不好的机台，他亲自去调很快就好，班组人员都对他很佩服。
但他觉得管理工作比之前当调模工时辛苦多了，而且班组的任务老完成不好，员工每月的工资也不如以前；员工开始有人抱怨马班长安排任务不公平；抱怨为什么总是将难做难赚钱的分派给他做。
小马觉得自己没有不公平，他觉得谁适合做就安排给谁。
以前王班长也是这样安排的，为什么大家就不会抱怨呢？在品质判定方面也和员工起摩擦。
小马开始有点动摇，想申请回去做调模工，工作又上手又省心，事情靠自己就能做好。
但小马还是很珍惜当班长的机会，想当又不知怎样当好是小马最烦恼的事。
这个班长究竟该怎么当呢？他真觉得有点老虎吃天——无从下口了。
请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案）。
1．马班长曾经是一名很优秀的员工，但升为管理人员后，却遇到了很多麻烦，造成小马目前局面的最大原因在于（A）。
A．他没有实现好角色的转变B．他个人能力不强C．他的员工们不配合他的工作D．他的工作任务太艰难2．下列关于小马的说法，不正确的是（C）A．小马的遭遇，说明管理能力低，是难以胜任班组长这一岗位的B．小马还没有理解管理的要义，他还没理解管理方式是不能生搬硬套的C．小马的组员没有责任心，才导致班组任务完不成，员工工资下降D．小马需要提高自己的管理技能，掌握一定的分权．授权技巧3．小马的遭遇告诉我们，在团队成员的角色发生改变时，公司可以通过（C）让他们尽快适应新的工作。
如何带好班组长试题
课后测试若是您对课程内容尚未完全把握，能够点击那个地址再次观看。
测试成绩：93.33分。
恭喜您顺利通过考试！单项选择题1. 企业塑造文化必然要抓住：√A技术精英B高层骨干C中层领导D基层干部正确答案：D2. 全世界作的最好的现场治理是：√A中国的企业B美国的企业C德国的企业D日本的企业正确答案：D3. 现场治理不包括：√A财务治理B平安生产C生产进度D生产工艺正确答案：A4. 企业形象的本源在于：√A知名度B员工行为C企业信誉D以上选项都对正确答案：B5. 班组长的培育必然是：√A全部的选拔与培育B局部的选拔与培育C公布的选拔与培育D内部的选拔与培育正确答案：D6. 治理者的权利来源于：√A群众的支持B领导的赏识C组织的录用D自己的能力正确答案：C7. 做师傅最大的缺点是：√A能讲出道理又会做事B能靠体会做好事却讲不出道理C体会丰硕却不懂运用D以上选项都对正确答案：B8. 工作辅导的四大步骤不包括：√A引导时期B预备时期C试做时期D提升时期正确答案：A9. 最核心的企业文化是企业的：√A员工素养B品牌声誉C外在形象D理念体系正确答案：D10. 班组建设与治理的关键是要：√A提高治理技术B提高治理者素养C提高员工素养D提高班组长的素养正确答案：D11. 企业战略制定的依据、企业经营的依据和内部治理的依据都是：√A企业信誉B企业文化C企业潜质D以上选项都对正确答案：B12. 企业文化最重要的是：√A核心价值观B员工价值观C领导价值观D以上选项都对正确答案：A13. 要有合格的班组长，第一步确实是要严格选拔：×A新的领导班子B新的内部成员C新的班组长D以上选项都对正确答案：C14. 把班组长当做以后的干部进行长期培训，全面考察要看：√A人品和性格B性格和能力C有无治理潜质D以上选项都对正确答案：D15. “变80%的命令为培训”这句话出自：√A金正坤B刘光启C俞敏洪D张瑞敏正确答案：B。
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如何带好班组长第一讲莫让班组长为难引言【案例1】一天深夜，原来做过《如何当好班组长》培训的杨总给我打电话：‚蒋老师，你的课讲得非常好，我也照着你讲的方法让班组长做了，效果也不错。
只是他们现在又回到了原来的状态。
现在我不知道该如何往下进行了？‛我说：‚杨总，你的问题我明白了，电话里沟通不充分。
过几天我出差路过你们公司，到时候我们当面沟通。
‛我又说道：‚听说你的孩子过两年就该高考了吧？你看身边谁家的孩子高考的学校最理想，你向他取取经。
‛杨总说：‚这好办。
我们公司老刘家的孩子刚考上清华。
我明天就去问他。
‛过了几天，我到了杨总的公司。
杨总一见我就说：‚我明白了。
培养孩子要创造条件和环境，培养班组长同样要创造条件和环境，不是光搞一下培训就可以的！‛管理的三大要素：◆本人，从“要我干”变成“我要干”。
如果班组长本人是一种消极被动的工作态度，领导推一步他走一步，领导不在就不干活了，这样的班组长是不胜任的。
班组长要有非常明确的目标和信心，要有一种干出名堂的积极心态。
◆上司，创造条件为班组长进行辅导。
班组长天天需要使用管理知识，可是班组长接受的培训很少，很不系统。
无论是班组长的上司还是车间主任、工段长、中层干部，都很难对班组长进行教练式的领导。
◆企业，“当好+带好”的环境。
企业要给班组长创造生产生活上都没有后顾之忧、愿意一心往前奔的条件和环境。
图1-1 企业为班组长提供的环境其实这一系列的症结不在于班组长，也不在于车间主任，根本在于企业是否非常重视。
对班组长进行培训的目的就是从原来的要求当好班组长，化解成一个带好班组长的课题，为他创造条件，为他提供成长的机会，让班组长在现场建功立业，从而当好班组长，如图1-1所示。
“带”字，首先强调了班组长的上级的主动性和表率作用，还包含着“带”的内容和方法程序。
但一家企业要成批地“带”好班组长，则要有一套系统的方法。
一、令班组长为难的管理角色当班组长被问到：你们是干部吗？你们感到光荣吗？很多人都是摇摇头说：“我们哪能算干部呢？我们就是个领着别人干活的，别人都要下班了，车间主任就把我留着，说‘你别走，还有点事要你干’。
这些都是别人不干的活，最后给我们干。
”这样的情况下更谈不上光荣，当一个班长说出来了都不好意思，这是全国普遍面对的现实状况。
从这个两个问题的回复结果来看，主要存在三个问题：第一，班组长本人根本不认为自己是一个基层管理者，也就是他不认同自己的定位；第二，从普通员工到上上下下的领导、同事也不认为他是一个芝麻官。
第三，企业没有把他们真正当干部来培养。
也有企业很重视班组长的培训，但是缺乏一套科学的合理的方法。
1.根源在企业自身正如一开始讲的那个故事一样，孩子培养不好，家长和学校要负责任。
为什么同样的条件下，有的孩子成才了？这跟家长给孩子的引导教育不足，还有的孩子在学校里待着，却没得到应有的教育有关。
现在对教育的批评声音很大，说一些学校从来就没有培养过像样的人才。
中国最卓越的科学家钱学森过世前的两三年，温总理每年都去看望他。
一次他就跟总理讲了一句话：“恢复高考30年了，改革开放30年了，我们的学校为什么培养不出杰出的人才呢？”这句话刺痛了总理的心，才有了今天教育部的变动，有了教育部的反思。
但是光教育部反思是不够的，中国的俗话讲得很好，“百年树人”、“百年大计”等。
现在我们的社会确实没有再出现过李四光、钱学森、华罗庚这样一批顶得住的科学家，当然我们不深入探讨社会的问题，只是想从这个案例中说明培养人是需要环境的。
我反对一本书叫《谁动了我的奶酪》的观点，里面告诉员工自己去反省。
企业最重要的责任是培育员工，所以我们特别需要花精力来培育自己的班组长。
班组长自身要解决三个问题第一，素质问题。
这里的素质不只是文化水平，而是管理的潜质。
为什么企业很多人念念不忘的是当一个技术上的专家，而不愿意成长为一个企业的管理干部？这是作为基层干部的班组长很重要的一个心结。
第二，意愿问题。
我们要看他是不是把这家企业当作自己立命的根本？是不是愿意跟企业一同成长？如果对企业毫无信心，又怎么有意愿去跟企业一同发展。
第三，能力问题。
班组长要具备两大能力，一个是现场管理的能力，一个是管人的能力。
◆企业重视不够，措施落实得太少市场上各种各样的培训课程，95%的课程都是面对老总、高管、总经理等高层管理者，再往下就是有一部分领导力的中层干部，而针对班组长学习的管理知识的培训课程却很少。
◆缺少整套完整的思路要把一个员工从入厂那天开始就计划培养成一位优秀员工，培养成班组长、中层干部、总经理，一层一层地进步提升，需要一套思路。
而目前企业缺乏的就是一套完整的思路，更没有一套可行的办法。
本课程将探讨的思路不敢说很完备，至少可以提出一个框架供参考学习。
2.亦官亦民的班组长很多人提到班组长就知道一个口头禅：兵头将尾。
这说的是职位的顺序，通常企业的董事长会排在最前面，接下来是总经理、监事、董事……车间主任，最后排到一个当官的只剩一个，那就是班长，所以叫“将的尾巴”。
在军队里面，队伍集合的时候喊的口号是：立正，向右看齐。
排在第一个的肯定是班长，大家都要向班长看齐。
如果班长这个榜样都不行，又该如何教育你的员工呢？所以与其抓10个员工，不如培养好一个班组长，这就是管理的“二八原则”。
首先班组长是官。
他应该纳入干部的培养体系，每年制定培训计划。
通常企业对总经理有要求，对车间主任有要求，对班长同样也要有要求。
如果对班组长没有要求，这个企业是跑不起来的。
其次班组长也是民。
他用80%的时间和普通员工在一起，企业甚至还对他有额外的要求，提出不仅8小时以内要管好，8小时以外还要延伸。
中国是讲人情的国家，提倡要关心员工，这个关心的任务又落到班组长身上。
所以他身上的民间大使色彩也很重。
班组长的特征:◆优秀员工：以身作则当典范、技术过硬当师傅；◆基层管理者：管理班组、管理现场。
3.用系统方法彻底解决问题第一，要严格选拔。
现实状况中很多班组长的职位都是随便给和收回的，领导高兴了就拍拍肩膀说：“小伙子，明天这个班就归你管了。
”领导不高兴了就说：“你犯了一个错误，连这个设备都管不好，撤。
”但这是不对的，一旦员工当了班组长，他就是干部，要签无固定期限合同，让他跟着企业长期地长跑。
第二，班组长晋升培训，合格者持证上岗。
一旦选定了班组长的苗子，他就要进入晋升培训阶段，可是现实中的很多企业都缺少了这个环节。
一个人昨天还是一个普通员工，明天在晨会上一宣布，他就当班组长了。
这种处理方式过于简单了，应该给他一个全面的晋升培训，要培训企业的传统文化、规章制度，特别是跟现场相关联的制度，还有管理人的技巧、全方面的现场管理等，培训完了之后还要有考试考核，达到合格之后才可以，要持证上岗。
第三，随时给予班组长辅导。
一个班组长要成长，即便有了愿望，企业给他很好的待遇，但要真正变为一个能够胜任合格的班组长，还要靠他的顶头上司，也就是企业里面的中层干部、工段长、车间主任，这些人要具备辅导班组长的能力。
第四，建立系统的培训，让班组长跟着企业奔跑。
企业既然要发展，培训的根子要扎在基层，要让班组长跟得上企业的奔跑。
比如企业的质量管理由最粗放的经验管理过渡到ISO9000，搞六西格码、搞QAC活动，企业在不断地提升自己，在进步。
同样，班组长要慢慢地去学习，所以用战略管理的办法就是一个企业每年要定出自己的战略主题，根据战略主题分解各个层次的培训，其中就包含了班组长的培训。
第五，让班组长在一线充分发挥作用，共赢成长！最终的目的就是让班组长胜任以后，班组要有业绩，班组的管理和全员的水平要提升，要实现和班组长共赢的成长。
第六，一切制度都要落实。
班组长根本不感到自己光荣，也不认为自己是干部，因为企业没有从薪酬体系上区别开来。
我们要把班组长的薪酬体系拿出来，不在员工序列，而在干部系列。
从薪酬上解决问题也就是在生活上要关心班组长。
二、把班组长当企业骨干长期培养大家都知道下了大雪以后，树上的枝枝杈杈都没了，可是树主要的干和主要的枝节还在，这就是骨干。
经历寒冬的这支队伍还在，这是企业的骨干。
如果企业要裁员，要把班组长保留下来。
1.如何把班组长当企业骨干长期培养◆严把选拔关（明确胜任条件）胜任力模型是一个很好的工具，要比原来的岗位说明书更加人性化，更加符合人的发展。
所以我们对班组长要提出要求。
心态的调整不是靠培训老师讲课进行的，而是靠车间主任去做的。
跟他谈企业的发展、个人的前途，把这两个往一个方向理顺了，就是把员工心态调好了。
◆晋升培训与系统培训（塑造管理者）把班组长培训成一直能够跟着企业奔跑的基层管理者，所有的班组长就要经过培训，持证上岗。
持证上岗后一年再看哪些人适用，不合适的人下来，换上合格的其他人上去。
有了竞争培训和长期发展，不断地按照企业新的要求对他进行系统的培训。
留下的人全部签无固定期限合同，相信他一定感到自己是骨干，感到自己是光荣的。
◆从培训到培育的文化塑造如果连班组长都不相信企业文化，员工肯定也都不会相信企业文化。
即便大家对口号倒背如流，也不会在工作中去实践。
一个企业与另一个企业是完全不同的，不只外表不同，内在生产和作风也是不同的。
服务企业是这样，产品的企业也是如此。
这是一种文化的塑造，所以企业塑造文化一定要抓住基层干部。
长期使用，共赢成长班组长有一个性质：都是基层干部，都在一线。
如果合格的班组长当了10年、20年怎么办？一个小伙子从二三十岁开始做班组长，20年之后就四五十岁。
也许这时候他要离开生产一线，这时我们提出要善待他们，要让他们在其他方面发挥所长。
2.铁打的营盘流水的兵这是一个很残酷的现实，上世纪80年代的日本曾经把它的产品推向全世界的市场，把它的管理经验推向世界。
日本企业有三大法宝，其中的一个法宝就是终生雇佣制。
当时美国人看到日本的这个办法真好，员工没有二心，进了企业一辈子都管下来了。
加上日本的员工和社会公民的素质很高，非常听话，一支队伍带过来，美国人觉得根本没办法斗过日本。
某种程度上说，终身雇佣制创造了日本80年代的辉煌。
但现在世界不是变，是变得太快，任何一家企业已经难以再延用这个工具了。
金融风暴来了，产品要压缩，员工要压缩。
世界顶级的企业都遇到这样的危机，何况一般的企业。
所以日本的终身雇佣制逐渐消失了。
【案例2】今天的联想已经是中国企业的一面旗帜，当柳传志第一次交班，那时候还没有跨到美国去生产。
他把国内的工作交给杨元庆，没想到还没过半年，杨元庆就大量地裁员，柳传志含着泪目睹了这一切。
但是同时他也反思了自己，柳传志面对杨元庆辞退员工想通了什么？他明白了企业不是员工的家园，企业是员工的职业平台。
那时候大家在帖子上写‚联想不是我们的家园‛，可是柳传志上任的时候告诉大家‚联想是大家的家园‛。
这个例子说明在中国这么强大的企业都不可能把员工终身雇佣制采用下去，一般的企业更难做到了。