目标计划预算KPI管理概念
目标管理法的名词解释
目标管理法是一种管理方法，旨在通过设定明确的目标、监督和评估的过程来实现组织和个人的目标。
以下是目标管理法中常见名词的解释：
目标（Goal）：明确的、可衡量的、可实现的预期结果或成就，反映了组织或个人所追求的方向和期望。
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）：用于衡量和评估目标达成程度的指标。
KPI 是具体的、可量化的目标衡量标准，帮助确定目标的进展和绩效。
任务（Task）：为实现目标而执行的具体工作或行动步骤。
任务通常是分解和安排目标的具体行动项。
资源（Resource）：用于实现目标的各种资源，包括人力、物力、财力、时间等。
任务分配（Task Assignment）：将任务分配给适当的团队成员或个人，并确保每个任务都有明确的责任人负责执行。
监控与评估（Monitoring and Evaluation）：对目标的执行过程进行监控和评估，以确定目标的进展情况和绩效，及时发现并解决问题。
激励与奖励（Incentives and Rewards）：为达到目标和优秀绩效提供激励和奖励机制，鼓励员工积极参与和努力实现目标。
反馈与改进（Feedback and Improvement）：定期提供反馈和评估结果，为组织和个人提供改进和调整的机会，以优化目标管理过程。
目标管理法通过明确的目标设定、绩效评估和持续监控，帮助组织和个人实现更高的绩效和成就。
它强调明确的目标导向、有效的任务分配、监控和激励机制，以及反馈和改进的循环，以不断提高绩效和实现目标。
关键绩效指标(KPI)是什么？
关键绩效指标（K P I）是什么？关键绩效指标考核的概念和理论：企业关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
关键绩效指标考核的流程：建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
财务管理中的预算与绩效管理
财务管理中的预算与绩效管理一、预算管理预算管理是企业财务管理中最基本的管理方法之一，旨在通过将企业的预算和实际支出相互协调，达到企业预算和实际支出的平衡点，以实现企业经济效益的最大化。
预算管理主要包括制定预算计划、执行预算计划、监控预算执行情况和进行预算调整等四个方面。
1.制定预算计划预算计划的制定是预算管理中最重要的一环。
制定预算计划要考虑到项目的经济效益和支出的可行性。
在制定预算计划时要根据企业的实际情况来制定，包括预算对象的种类、预算周期、预算数据的来源等方面。
同时，要考虑到各个部门的实际支出情况，在预算计划制定时需要与各个部门协商，确保每个部门的开支合理、可行。
2.执行预算计划预算计划的执行是预算管理中最关键的环节，要求企业能够严格按照预算计划执行，确保预算计划和实际支出的一致性。
在执行预算计划时，需要实时监控执行情况，及时发现问题并及时解决。
3.监控预算执行情况在预算计划的执行过程中，要进行实时监控，确保各项预算指标能够得到有效控制。
监控预算执行的主要方法有核对支出情况和制定预算执行考核指标等。
4.进行预算调整在预算执行过程中，预算计划和实际支出难免会出现差异，需要及时进行预算调整。
预算调整要根据实际情况进行灵活调整，保证企业的经济效益最大化。
二、绩效管理绩效管理是指监督和评价员工绩效的过程。
它包括制定绩效目标、评价绩效、制定绩效考核指标和实施绩效奖惩等四个方面。
通过绩效管理，可以借助企业的现金流，发挥员工的积极性，提高企业的经济效益。
1.制定绩效目标制定绩效目标是绩效管理的重要环节。
制定绩效目标要综合考虑企业的战略目标和员工的实际情况，确保目标的可行性和可控性。
在制定绩效目标时，要明确员工的职责与权限，确保目标的合理性和有效性。
2.评价绩效评价绩效是绩效管理的核心部分，通过评价绩效可以有效的发现员工优缺点，为之后的绩效改进工作提供依据。
评价绩效时需要采用全面客观的方法进行评估，可采用360度反馈、KPI指标评估、绩效测评等方式。
kpi目标管理
kpi目标管理KPI（Key Performance Indicator）目标管理是一种用于衡量和管理组织或个人绩效的方法。
它通过设定关键绩效指标来评估和监控目标的达成情况，以及指导和激励员工的工作行为。
下面我将详细介绍KPI目标管理的重要性和实施步骤。
KPI目标管理对组织和个人都具有重要意义。
对于组织而言，KPI目标管理可以帮助实现战略目标，提高业务绩效，增强竞争力。
通过设定合适的KPI指标，组织能够对绩效进行精确的衡量和监控，迅速发现和解决问题，及时调整和优化业务流程，以实现组织的长期持续发展。
对于个人而言，KPI目标管理可以帮助明确工作目标和职责，并提高工作效率和质量。
通过设立个人KPI目标，员工可以明确自己的工作重点，避免无效工作，并通过实时监控和反馈来调整工作计划，提升自己的绩效表现，从而实现个人职业发展的目标。
实施KPI目标管理的步骤如下：1. 设定战略目标：根据组织的使命和愿景，确定长期和短期的战略目标。
这些目标应该是具体、可衡量和可操作的，能够明确指导组织的决策和行动。
2. 确定关键业务过程：识别和优化关键业务过程，确保它们能够有效支持战略目标的实现。
对每个关键业务过程，设定相应的KPI指标来衡量和监控其绩效。
3. 设定KPI指标：根据战略目标和关键业务过程，制定合适的KPI指标。
这些指标应该与组织的战略一致、可衡量和可追踪，能够反映关键绩效要素的表现。
4. 通知和培训：将设定的KPI指标通知给相关人员，并提供必要的培训和支持。
确保每个员工都清楚自己的KPI目标，并了解如何采集和报告相关数据。
5. 监控和反馈：建立一个有效的监控和反馈系统，定期收集和分析相关数据，并向员工提供准确和及时的绩效反馈。
如果发现任何问题或偏差，及时采取纠正措施并调整KPI目标。
6. 激励和奖励：根据员工的绩效表现，提供适当的激励和奖励，以鼓励其积极工作和超越目标。
这可以包括晋升、奖金、培训机会等，以提高员工的工作动力和满意度。
目标计划预算与KPI管理概述课件(ppt 67页)
主管担任下属的参谋和顾问，再没有充分理由证明下属的方案计划不可
行的或有更好的方案计划的前提下，应充分尊重下属的方案计划，尤其
对一些脑力劳动型工作！
计划中包含一个个更细微的目标，因此，这句话的含义也可理解为：重 要的目标、大的目标由上而下层层分解，小的、具体的目标由下级提出 并层层上报。
是否清楚界定了目标？
为工作项目设定完成时间及测定标准； 目标发布
目标发表并付诸执行。
设立工作目标的七个步骤
目标管理的PDCA
P 目标设定
D 执行 C 控制
公司最高管理者决定公司未来的发展方向及在 特定期间内需要达成的长、中、短期总目标； 由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目 标提出本部门（岗位）的工作目标；上司和下 属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理 人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的 效果最大化，拟定计划和行动方案。
整体化管理：计划体系
–通过计划层次性体现不同的管理重点
并提高管理效率：分
–通过不同的计划类型实现管理规范化
清计划的综合性和策略性
的承诺原则
–计划时期如何确定？计划体系决定中
制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济 原则
好计划的特征
详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间 完成？
企业如何实现稳健经营，保持持续发展？
大
成长
企业生命周期
维持
规
下降
模
小 创业时期 成长时期 成熟时期
唯一办法就是不断提高企业经济效益。
实现经济效益增长的途径有二条：
一是增加收入
目 标
管
二是降低运作成本
理
经济效益=收入—成本
kpi通俗理解
KPI通俗理解概述在现代商业管理中，KPI(关键绩效指标)是一种常用的衡量和监控组织绩效的工具。
它可以帮助企业了解目标实现情况、揭示问题、指导决策，并最终提升整体业绩。
本文将从通俗的角度来解释KPI的概念和作用，并介绍如何正确设置和使用KPI。
KPI是什么？KPI是Key Performance Indicator的缩写，也被称为关键绩效指标。
它是根据组织的战略目标和业务需求，通过衡量关键过程和工作表现而制定的指标。
KPI的作用KPI的作用主要有以下几个方面： 1. 指导目标实现：KPI可以帮助企业确定重要的业绩指标，并将其与企业目标对齐，从而为各级管理者提供明确的方向和目标。
2. 监控组织绩效：KPI可以通过定期追踪和衡量绩效指标来监控组织绩效的情况，并及时发现问题和偏差。
3. 揭示问题和机会：KPI可以帮助企业发现和分析业务中的问题和机会，进而采取相应的措施来解决问题和利用机会。
4. 激励员工行动：KPI能够将组织的目标与员工的工作绩效相连接，通过对个人和团队的绩效进行评估和激励来激发员工的积极性和创造力。
如何设置KPI正确设置KPI是关键的一步，下面是一些设置KPI的注意事项： 1. 与战略目标对齐：KPI的设置应与组织的战略目标紧密对齐，确保绩效指标反映出重要的关键结果。
2. 具体而明确：KPI应该具备明确的定义和测量方法，以及确切的达成目标和期限，避免模糊和主观的指标。
3. 可衡量性：KPI需要具备可衡量和可比较的特点，确保数据的准确性和可信度，便于绩效的监控和评估。
4. 挑战性但可实现：KPI应具备一定的挑战性，但又不应过于难以实现，以激发员工的积极性和创造力。
5. 定期审查和调整：KPI应该定期进行审查和调整，以适应业务环境的变化和组织目标的变化。
如何使用KPI使用KPI需要注意以下几点： 1. 有效沟通：KPI的设定和使用应得到所有相关人员的理解和支持，以确保共同的目标和方向。
kpi管理是什么意思
KPI管理是什么意思KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicator），是组织在实现其战略目标过程中重要的衡量标准。
KPI管理是通过设定、监控和评估这些关键绩效指标来确保组织实现其战略目标。
在管理实践中，KPI管理扮演着至关重要的角色，帮助组织监测绩效，识别问题，并及时调整战略方向。
1. KPI的作用KPI的设定和管理对于组织来说至关重要。
首先，KPI可以帮助组织明确战略目标，将抽象的愿景具体量化成可衡量的指标，从而为组织提供方向和目标。
其次，KPI可以帮助组织有效地监测绩效，及时发现问题和机会。
通过对KPI的监测和分析，组织可以迅速作出决策和调整，以确保战略目标的实现。
最后，KPI还可以激发员工激情和动力，将战略目标与员工的绩效指标相结合，使员工明确目标，追求卓越，提升整体绩效。
2. KPI管理的流程KPI管理通常包括以下几个主要步骤：•设定KPI：在设定KPI时，需要确保KPI与组织的战略目标保持一致，明确KPI的定义和计算方法，以及责任人和时间表。
KPI需要具有可衡量性、定量性和可实现性，同时需要具备挑战性和激励性。
•监控KPI：监控KPI是KPI管理的核心环节。
通过定期收集数据、分析数据，将数据与预期结果进行比较，检测偏差并及时作出反应。
监控KPI 的过程需要具备透明性、及时性和有效性。
•评估KPI：评估KPI是为了了解KPI的绩效，发现问题并调整。
通过对 KPI的数据进行分析、评估 KPI实现的效果，识别出绩效低下的因素，找出改进的空间，确定制定下一阶段 KPI 的方向。
•反馈和改进：根据评估结果，及时向相关部门和员工反馈 KPI 的执行情况，并提出改进建议。
组织要根据反馈结果，持续优化和改进KPI设定和管理的流程，不断提升绩效水平。
3. KPI管理的挑战尽管KPI管理对组织绩效管理和决策起到至关重要的作用，但是在实际操作中也会面临一些挑战。
其中包括：•指标选择困难：在设定 KPI 时，组织往往难以选择适合的衡量指标，指标过多或过少都会影响 KPI 管理的有效性。
kpi和cpi是什么意思
kpi和cpi是什么意思KPI，即关键绩效指标(Key Performance Indicator)，是用来评估组织、团队或个人在达成目标方面的绩效表现的定量指标。
它是衡量工作业绩及工作进展的重要工具。
而CPI，即成本绩效指数(Cost Performance Index)，则是项目管理中用于衡量实际成本与计划成本之间差异的指标。
本文将对KPI和CPI的含义、计算方法及应用进行深入探讨。
一、KPI的含义和计算方法KPI是一组具体的指标，用于度量个人、团队或组织在实现目标过程中的绩效表现。
不同的KPI可以适用于不同的领域和行业。
一般来说，KPI应符合以下几个特点：1. 与目标相关：KPI应该直接与所设定的目标相关联，能够客观衡量目标的实现程度。
2. 可度量性：KPI应该能够量化，通过数据进行衡量并进行比较分析。
3. 明确性：KPI应该具备明确的定义和解释，避免歧义和误解。
4. 可操作性：KPI应该能够指导行动和决策，通过对绩效指标的监控和调整，达到优化绩效的目的。
计算KPI需要根据具体情况选取适用的指标，并进行数据收集和分析。
常见的KPI包括销售额、客户满意度、员工绩效等。
通过设定合理的KPI，可以实时监控工作进展，及时发现问题并采取有效措施。
二、CPI的含义和计算方法CPI是项目管理中用于评估实际成本与计划成本之间差异的指标。
它可以帮助项目经理了解项目的成本控制情况，及时调整预算和资源分配，以确保项目按计划进行。
CPI的计算方法如下：CPI = EV / AC其中，EV表示挣值(Earned Value)，即根据已完成的工作量和预算确定的实际价值；AC表示实际成本(Actual Cost)，即项目实际花费的成本。
CPI大于1表示项目的实际成本低于计划成本，意味着在项目进展方面效率较高。
而CPI小于1则表示项目的实际成本高于计划成本，需要采取相应措施进行成本控制和调整。
CPI的应用不仅能够帮助项目经理评估项目的成本绩效，还可以提供有关项目进展和预算管理的重要信息。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
短期计划：1年或短于1年期的计划 具体计划：清晰定义和没有任何解释余地
的计划（清晰性和可预见性通常并不具备） 方向性计划：灵活性的计划，设立了一般
的指导原则（提供焦点，但不限定具体行动）
具体 vs 方向性计划
定义目标 一般指导
一次性 vs 持续性计划
响应特定情况 指导常规活动
一次性计划：为满足特定情况需要而
应对动态环境的计划模式
滚动计划模式：保证计划在执行过程中能够根据情 况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。
–基本做法：制定好组织在一定时期的行动计划后，在执行 过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划期 不断延伸，流动向前。 – 适用对象：长期计划的制定和调整。 – 主要特点：计划分期、反馈修正、动态推进
目标管理的PDCA
P 目标设定
D C
执行
控制
公司最高管理者决定公司未来的发展方向及在 特定期间内需要达成的长、中、短期总目标； 由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目 标提出本部门（岗位）的工作目标；上司和下 属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理 人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的 效果最大化，拟定计划和行动方案。 实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况 期末共同评估绩效。
计划时间框架：
对未来承诺的期限
战略计划
战略性、方 向性的内容 中层管理者
高层
环 境 不 确 定 性 程 指导性计划 度 环境变动幅度 短期计划
具体内容的
运营计划
基层管理者
计划工作与组织层次
环境不确定与计划内容
一说到工作计划就认为是指长期计划 没有弹性 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际 没有包括一套处理各种情况的要素 制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 不注重计划的可操作性 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 没有明确对于下属的工作标准和期望 对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行 沟通
长目标与短目标 大目标与小目标相互支持 目标→行动→结果→新的目标
剥洋葱法: 实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标， 一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现 目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在， 由大目标到小目标层层分解。
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 属下既了解组织的目标，又参与制定目标 可使主管集中于关键领域
迅速制定工作目标，
我们才能得以顺利达成。
第 10 / 40 页
一个组织上中下级管理人员以及员工共同制定组织目标， 然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个 人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施
来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的
一整套系统化的管理方式。
(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系 (2)强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、 “自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法 (3)重视成果为主，过程的监督控制为辅
最终结果、工作要求 理由、意义、重要性 途径、基本方法、主要战术 人选、奖罚措施 起止时间、进度安排
涉及哪些部门或何地（WHERE） 组织层次或地理范围
需投入多少资源（HOW MUCH) 实际与前提不相符怎么办 费用、代价 最坏情况计划
计划的价值
管理人员设定一种有效的工作环境时，管理人员最重要的任务就是 使每个人理解组织的总目标、一定时期的目标以及达到这些目标的方法。
权变计划模式：一种情景性计划
– 基于对未来“如果„„,该如何„„” 情景制定计划
计划的分类
计划的类型
宽度（范围）
时间框架
具体性
使用频率
战略的
长期
方向性的
一次性的
运营的
短期的
具体的
持续性的
不同计划的差异
长期 vs 短期计划
三年或更长 一年或以内
长期计划：超过3年期的计划（长期计
划的定义随不确定的组织环境的增加而改变
目标制定原则
1）目标自上而下层层分解 参照总体目标，由上而下分别拟定部 门和个人目标；各级目标原则上由目 标责任人参照上级目标以及自己在团 队中的责任自行提交，与上司充分协 商沟通后确定。 各级工作目标都是整体目标的一部分 ；总体目标由数个部门目标支持；同 样，部门目标又有数个小组目标或个 人目标支持； 目标与目标上下一贯、左右关联、彼 此配合，形成企业目标体系。 高层 目标 承诺 目标 承诺
A 绩效评估
上级与下属在目标管理程序的关系
被管理者 程 序 管理者
承诺
听取上级的要求，自 己制定目标，与上级 商讨 设定目标
迫切的愿望
拿出部门的目标提案 和下属的目标推荐方 案
自我控制管理
努力工作，自己主动 的向着目标完成的方 向努力。 执行、控制
工作委托
授予资源，为其提供 帮助和建议 管理者评价 审阅下属的自我评价 并对部属进行评价， 和下属沟通。
任何目标的实现均需依靠团队合作 小目标需服从大目标
个人利益服从组织利益。 局部利益服从全局利益
对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身 要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点 结果往往是由“目标的实现，有了目标，才有成功 只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才 能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台 * 目标的高低表明对自己的期望 * 对自己的期望是绩效的上限 * 目标能帮助你走出心理上的舒适区 * 不断扩展本人目标－－自我激励
计划就是对组织在未来一段时间内的目标、达成目标的途 径（全局战略）和达成目标策略的筹划和安排（系统计划）
要素 前提
所要回答的问题 该计划在什么情况下有效
内容 预测、假设、实施条件
目标 目的 战略 责任 时间表 范围
预算 应变措施
（任务）做什么（WHAT) 为什么做（WHY） 如何做（HOW) 谁做、做的好坏的结果（WHO) 何时做（WHEN)
目标管理
计划管理
全面预算管理 KPI管理
w w w.t he me gal ler y.c om
Company Logo
1、增长问题：
2、成本问题： 3、速度问题：
1、增长问题：
2、成本问题： 3、速度问题：
4、经营或工作目标的完成问题：
综上所述：这些问题的解决有赖于目标管理在企 业中的有效实施，谁先认识到这一点，谁将很好 地大幅地提升企业的业绩，并在未来竞争中保持 长期优势。
狭义 3、怎么办？ 为了完成目标，应采取的措施、 的计 手段、方法 划 4、什么时候完成目标？ 期限、预定计划表、日程表 5、是否达成了既定目 标？ 完成成果的评价
目标沟通
沟通上层目标 背景沟通 职责沟通 目标推荐 希望和要求 目标承诺 目标商讨 行动计划 上级主管向下属说明公司的发展方向及经营策略要点 明确公司总体目标、直接上级部门的目标以及本部门承诺的目标 ； 对目标实现的环境、条件向下属沟通；
是否清楚界定了目标？
否
是 否 明 确 界 定 了 方 法 ？
是 积极的/高效的行为 目标导向的工作
否
无政府状态
无兴趣的工作 是 （最糟糕的管理）
遵命行事 人力资源的浪费
目标管理五要素（4W1H）
要素
狭义 1、目标是什么？ 的目 2、达到什么程度？ 标
内容
实现目标的中心思想、项目名称 达到的质、量、状态
借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础
目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之
间的平衡
注重系统方法 强调员工参与 强调团队合作 强调结果 强调目标的激励作用
内部动力
来自企业自身生存和发展 的危机感、紧迫感 成本费用过高 运作效率难以提高 创新能力过低或不强 企业活力不足
关键词：企业无效益没法生存、更谈不上发展
1. 2. 3. 4. 5. 6.
预测公司成长发展，及时制定应对策略； 确定组织经营目标，提高整体运作效能； 降低营运成本，提升竞争能力； 加强经营管理，提高工作效率； 用活现有人力资源，开发员工的能力； 促进上下沟通，左右协商，有利于团队合作； 核心是提升经营业绩与个人能力，最终目 的是实现成本最小化，资本利润最大化，提高 企业经济效益。
上级主管与下属探讨工作范围，确认每个人在实现公司和部门目 标中所担当的角色,将部门目标与岗位职能发生关联；
对下属目标提供推荐建议； 员工参照公司总体目标、部门目标以及自己的岗位责任自行设定 自己的业绩目标、项目目标，上级主管听取下属的目标承诺； 探讨下属的目标承诺是否是本部门目标实现的充分必要条件并指 导部属修正目标； 指导下属将承诺目标转换为较具体的工作项目；
目标发布
为工作项目设定完成时间及测定标准；
目标发表并付诸执行。
设立工作目标的七个步骤
确定目标完成的日期 列出为达成目标所必需 的合作对象和外部资源 列出实现目标所需要的技能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍，找出 相应的解决方法 检验目标是否与上司的目标一致 制订符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
– 计划工作领先于其他职能； 为所有管理行为奠定了基础
指明方向 建立协调 降低不确定性 的影响 减少工作 重叠和浪费
计划的目的和作用
设定控制标准
–
一般而言，正式计划关系到:
计划与绩效的关系
带来较高的利润和投资回报
提高计划质量和计划执行的适当措施