建筑工程项目管理组织
建筑工程项目部管制制度
建筑工程项目部管制制度一、项目部组织架构1. 项目经理部：负责项目的整体管理和协调工作，是项目的核心管理部门。
2. 技术质量部：负责施工技术、材料质量等方面的管理，确保施工质量达到标准要求。
3. 安全生产部：负责安全生产管理，制定安全生产规章制度，保障施工现场安全。
4. 人力资源部：负责项目部人员的招聘、培训、考核等工作。
5. 采购部：负责施工物资的采购管理，确保施工物资供应的及时性和质量。
二、人事管理制度1. 人员招聘：遵循公平、公正、择优的原则进行人员招聘。
2. 岗位职责：明确各岗位的职责和权限，确保各项工作有序进行。
3. 培训计划：制定员工培训计划，提高员工的专业素养和工作能力。
4. 评估考核：建立定期考核机制，对员工的工作进行评估，激励优秀员工，纠正不良行为。
5. 奖惩制度：建立奖惩机制，对表现优秀的员工进行奖励，对违规行为进行惩罚。
三、质量管理制度1. 工程质量标准：明确工程质量标准，确保施工质量符合国家相关标准。
2. 质量把关：建立质量检查和验收制度，确保每个工序的质量合格。
3. 质量风险评估：对施工过程中可能存在的质量风险进行评估和预防。
4. 质量记录：建立质量记录档案，记录每个工序的质量情况，便于溯源和追查。
5. 整改措施：对发现的质量问题及时进行整改，确保质量问题得到解决。
四、安全管理制度1. 安全责任制：明确安全责任，各岗位要切实履行安全责任，确保施工安全。
2. 安全教育：定期组织安全培训和演练，提高员工的安全意识和自我保护能力。
3. 安全检查：定期进行施工现场安全检查，及时发现并整改安全隐患。
4. 突发事件处理：建立突发事件应急预案，确保在发生突发事件时能够快速响应。
5. 安全奖惩：建立安全奖惩制度，对遵守安全规定的员工进行奖励，对违规行为进行惩罚。
五、卫生管理制度1. 环境保护：重视施工现场环境卫生，确保环境整洁、卫生。
2. 垃圾处理：定期清理施工垃圾，遵守垃圾分类处理规定，保障环境卫生。
标书工程总承包项目管理组织方案
标书工程总承包项目管理组织方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：标书工程总承包项目管理组织方案一、项目背景随着社会经济的不断发展，各类建筑工程项目不断增多，项目管理也变得越来越重要。
标书工程总承包项目是一种新型的工程管理模式，通过统一管理、协调施工过程，可以提高工程质量，降低成本，缩短工期，提高工程管理效率。
建立一个科学、合理的项目管理组织方案对于项目的顺利实施至关重要。
二、项目管理组织架构为了保证项目的高效运作，我们将建立以下项目管理组织架构：1. 项目总经理：负责项目管理的整体工作，制定项目管理计划、组织协调各项工作，并与各相关方保持沟通，确保项目进度顺利进行。
2. 技术负责人：负责项目技术方面的工作，包括项目设计、施工方案的制定和审核，确保项目的质量和安全。
3. 施工经理：负责项目施工的具体管理，协调各施工单位的工作，保证施工按时按质完成。
4. 成本控制员：负责项目成本的控制工作，定期进行成本分析，制定成本控制方案，确保项目不超出预算。
5. 质量监督员：负责项目的质量监督工作，定期检查施工质量，提出改进建议，并确保工程达到设计要求。
6. 安全主管：负责项目的施工安全管理工作，制定安全措施和应急预案，确保施工过程中没有安全事故发生。
7. 供应商管理员：负责项目材料采购和供应商管理，确保材料质量符合要求，保证供应的及时性。
以上人员将组成一个紧密合作的项目管理团队，共同协调各项工作，实现项目目标的高效实施。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段：确定项目总体目标和任务，明确项目范围和参与方，制定项目管理计划和项目组建方案。
2. 方案设计阶段：制定项目设计方案和施工方案，明确技术要求和施工流程，确定施工进度和计划。
3. 施工阶段：组织施工人员和设备，实施施工方案，监督施工质量和进度，保证施工效率和质量。
4. 完工交付阶段：完成项目建设，测试验收工程质量，做好交付手续和资料整理，确保项目的顺利交付和验收。
建筑工程项目管理组织机构图
建筑工程项目管理组织机构图1. 项目背景和目标该建筑工程项目管理组织机构图旨在清晰地展示项目的管理层次结构和相关职责，以确保项目顺利进行和高效管理。
2. 组织结构图- 项目经理- 负责整个项目的规划和执行，协调各个部门的工作- 编制项目计划、预算和风险管理策略- 监控项目进展，并及时处理和解决问题- 向项目所有者报告项目状态和进展- 项目团队- 设计团队- 负责项目的建筑设计和施工图纸- 协调与承包商和工程师之间的沟通- 施工团队- 承担项目的具体施工工作- 负责人员、材料和设备的调度和协调- 采购团队- 负责采购项目所需的材料和设备- 与供应商协商和签订合同- 资源团队- 负责项目中的人力资源管理- 招募、培训和管理项目人员- 质量控制团队- 确保项目符合相关标准和规范- 进行检查和测试，以确保施工质量- 项目所有者- 为项目提供资金和支持- 审核和批准项目计划和预算- 参与项目决策的制定3. 职责和联系方式- 项目经理：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 设计团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 施工团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 采购团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]- 资源团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]- 质量控制团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 项目所有者：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]4. 注意事项- 项目成员之间应保持有效的沟通和协作- 需及时报告和解决项目中的问题和风险- 维护良好的工作氛围和团队合作精神- 确保项目按照预定时间和预算完成- 高质量地完成项目并满足相关标准和规范。
建筑工程施工项目管理组织机构
建筑工程施工项目管理组织机构一、施工项目管理组织机构的职能和作用施工项目管理组织机构和企业管理组织机构是局部和整体的关系。
组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。
因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。
高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。
(一）组织的概念“组织”有两种含义。
组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。
组织机构是按确定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成确定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。
组织的其次种含义是作为动词出现的，指组织行为(活动)，即通过确定权力，和影响力，为达到确定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。
管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。
施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计和建立、组织运行和组织调整三个方面。
组织系统的设计和建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过确定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。
(二)组织的职能组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一样。
项目管理的组织职能包括五个方面:(1)组织设计。
包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。
包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。
(2)组织联系。
就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。
(3)组织运行。
就是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作依次和业务管理活动的运行过程。
项目管理组织机构设置
项目管理组织机构设置＜1＞项目职能部门岗位职责1.生产施工部：主要负责人为项目副经理，负责认真审核图纸，做好施工前的准备，熟悉施工组织设计，明确生产部署、施工顺序、技术措施及节约措施。
严格执行国家规范、标准，对隐蔽工程严格控制、严格验收，做好质量检查，组织工序交接检，落实参加队伍自检、互检、交接检制度，落实施工进度计划完成。
2.安全技术部：主要负责人为安全项目经理，负责监督检查施工现场的安全及保卫工作，负责本工程对国家有关质量验收标准落实情况的检查，负责对工程施工质量的监督、检查和控制，负责实现项目安全、质量目标。
3.技术质量部：主要负责人为项目工程师，对本工程技术工作负全面责任。
负责技术资料的编制、整理，工程材料、过程产品的检验和试验，对施工成品质量有否决权，确保工程质量达到相关规范的要求。
4.设备器材部：根据工程进度做好材料、大型工具等需用计划，并组织落实采购计划。
对进场物资验证、贮存和维护，做好甲供材料记录，负责现场物资、库房材料的标识、标卡与实物相符，执行限额领料制度，对机械设备维护保养。
5.成本预算部：制定成本目标，监督成本控制工作，审核各项分包合同与采购合同条款，审核合同修订和工程变更，组织竣工结算。
＜2＞项目管理人员的岗位职责1.项目经理岗位职责项目经理为本项目施工生产的全权负责人，承担与建设单位所签订合同中规定的各项责任及合同中明确的各项承诺，对工程项目的工期、质量、安全、成本盈亏负全责。
（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规、技术、安全法规规范、规程和标准。
执行公司的各项管理制度。
负责履行施工项目工程承包合同的全部职责。
（2）执行项目经济责任制中由项目经理履行的各项条款。
对施工中的工期、质量、安全、成本、人、财物管理全面负责。
（3）建立项目管理组织机构，选聘人员，遵照公司的规章制度，制定管理人员岗位职责的实施细则，并进行检查监督考核。
负责贯标工作，及时作出项目管理决策，使项目部高效能地开展工作。
建筑工程项目组织管理与运行机制
建筑工程项目组织管理与运行机制一、引言建筑工程项目是一个复杂的系统工程，需要进行有效的组织管理和运行机制来保证项目的顺利进行。
本文将从建筑工程项目组织管理和运行机制的角度出发，探讨如何提高项目的管理效率和运行质量。
二、建筑工程项目组织管理1.项目组织结构的建立项目组织结构是建立有效的管理机制的基础，包括项目经理、技术负责人、质量负责人等角色的设立和分工。
项目经理负责项目的整体管理和决策，技术负责人负责技术方案的制定和实施，质量负责人负责质量控制和监督。
通过明确角色职责和权责关系，可以确保项目的有序运行。
2.项目计划的制定项目计划是项目管理的重要工具，包括项目目标、任务分解、工期计划、资源配置等内容。
项目计划的制定需要考虑项目的整体目标和资源限制，合理安排各项任务和工期，确保项目按时、按质、按量完成。
3.项目沟通与协调建筑工程项目涉及多个参与方，包括业主、设计单位、施工单位等，需要进行有效的沟通和协调。
项目经理需要及时与各方沟通，协调解决项目中的问题和矛盾，确保项目各方的利益得到充分考虑和保障。
4.项目风险管理建筑工程项目存在各种风险，如技术风险、质量风险、安全风险等。
项目组织管理需要建立风险管理机制，包括风险识别、评估、应对和监控等环节。
通过及时发现和应对各类风险，可以降低项目风险带来的损失和影响。
三、建筑工程项目运行机制1.施工流程管理建筑工程项目的施工过程需要进行有效的流程管理，包括施工顺序、施工方法、施工工艺等的规划和控制。
项目经理需要制定详细的施工方案和工艺流程，确保施工过程按照计划进行，避免浪费和重复施工。
2.质量管理建筑工程项目的质量管理是保证项目质量的重要环节。
项目组织管理需要建立质量管理体系，包括质量目标设定、质量标准制定、质量检验和评估等环节。
通过对施工过程和成果的质量控制，可以提高项目的质量水平。
3.安全管理建筑工程项目的安全管理是保障工人和现场安全的重要措施。
项目组织管理需要建立安全管理制度和流程，包括安全培训、安全检查、事故处理等。
建筑工程项目项目管理组织机构设置
建筑工程项目项目管理组织机构设置4.1管理人员架构图备注：桥梁及隧道工程根据现场进度情况将予以补充相应的专业工程师4.2 项目管理部组织机构部门职责4.2.1 合约管理部职责1、招标管理；2、投资管理；3、合同管理；4.2.2工程技术管理部职责1、技术管理；2、质量管理；3、项目实施阶段的进度控制；4、竣工验收及后续服务管理。
4.2.3综合管理部职责1、施工安全管理；2、文明施工管理；3、信息管理；4、沟通协调；5、风险管理；6、绿色施工管理；7、后勤管理。
4.3 项目管理部人员岗位职责4.3.1项目经理岗位职责1、确定项目管理部的组织构架，明确各部门的工作范围、工作要求及工作目标；2、组织本项目管理部工作周例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本项目管理部门的规章制度；3、负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷；4、严格执行建设单位制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；5、负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；6、对本项目管理部的工作承担责任；7、主持处理项目重要的工程管理和技术性问题；8、定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。
4.3.2项目副经理岗位职责1、协助项目经理完成项目管理部日常工作；2、负责本项目管理部内部管理及项目的日常领导管理工作，负责质量体系建立、综合协调工作和审核项目管理方案、项目管理计划、质量计划；3、负责本项目的技术、质量、进度计划、成本、安全管理、安全事故处理等工作；4、定期或不定期向项目经理汇报项目工作情况和效果，及时反馈和研究处理重大问题。
5、协助项目经理组织本项目管理部工作周例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本项目管理部门的规章制度；6、对本项目管理部的工作承担责任；7、完成项目经理交办和授权的其它工作。
4.3.3总工程师岗位职责1、全面执行国家的有关法律、法规、住建部颁布的管理办法中的工程技术标准，以及公司、项目管理部制定的关于市政工程建设的一系列管理办法和规定；2、在项目经理的领导下，负责技术管理工作；3、组织设计文件的会审工作，参与设计交底及施工技术交底工作；4、负责组织处理设计和施工中的技术问题，主持方案比选等设计优化工作；5、审批施工组织设计、审批一般设计变更、组织审查、申报重大和较大设计变更；6、组织检查施工进度、工程质量及评比工作；7、参与工程交工验收；8、负责项目安全生产、文明施工管理目标的实施；9、完成项目经理交办和授权的其它工作。
建筑工程项目管理组织
建筑工程项目管理组织第一节建筑工程项目管理组织结构形式一、建筑工程项目管理组织形式项目管理组织形式有很多种，从不同的角度去分类也会有不同的结果。
由于项目执行过程中往往涉及技术、财务、行政等相关方面的工作，特别是有的项目本身就是以一个新公司的模式运作的，即所谓项目公司，因此，项目组织结构与形式在某些方面与公司的组织形式有一些类似，但这并不意味着二者可以相互取代。
目前，按国际上通行的分类方式，项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式三种。
（一）职能式1.职能式的组织形式职能式是目前国内咨询公司在咨询项目中应用最为广泛的一种模式，通常由公司按不同行业分成各项目部，项目部内又分成专业处，公司的咨询项目按专业不同分给相对应的专业部门和专业处来完成。
职能式的组织结构示意图如图2-1所示。
职能式项目管理组织模式有两种表现形式：一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
另一种是在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员完成相关任务的项目管理组织形式。
协调工作主要在各部门。
分配到项目团体中的成员在职能部门内可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。
项目工作可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成。
图2-1 职能式组织结构示意图2.职能式组织形式结构的优点（1）项目团队中各成员无后顾之忧。
（2）各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。
（3）当项目工作全部由某一职能部门负责时，在项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。
（4）项目团队的成员由同一部门的专业人员做技术支撑，有利于提高项目的专业技术问题的解决水平。
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项目经理在项目管理中处于中心地位。
第三节 建筑工程项目经理部
二、项目经理的任务 我的任务是什么？
第三节 建筑工程项目经理部
三、项目经理的责、权、利 我有什么职责、权 利和利益？
第三节 建筑工程项目经理部
四、项目经理的素质 我应该具备哪些素 质？
第三节 建筑工程项目经理部
四、项目经理的素质
缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾 此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求
运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适 用于大型、复杂的施工项目。
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(五)事业部制
施工企业
综合 工程处
地区 工程处
专业化 工程处
项目A
项目B
项目A
项目B
项目A
工程项目管理机构的组织模式
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
(一)业主自管方式
业主
委 托 设 计 合 同 工 程 承 包 合 同 供 应 合 同
设计单位
施工单位
建设各方关系示意
物资供应单位
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
(二)工程指挥部形式
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
(三)项目总承包形式Biblioteka 第三节 建筑工程项目经理部
(二)项目经理部的规模
项目经理部要根据工程项目的规模、复杂程度和专 业特点设臵。 项目经理部是为特定工程项目组建的，是一个具有 弹性的一次性全过程的施工管理组织，在其存在期 内应按工程管理需要的变化而调整，开工之前建立， 竣工之后解体。不应有固定的作业队伍。 项目经理部的人员配臵应面向施工项目现场，满足 现场的需要；不应设臵专管经营与咨询、研究与开 发等应在企业中设立的部门。
第二节 建筑工程项目管理 的组织机构——项目部(P14)
一、项目部设置的目的和原则
(一)组织机构设置的目的 (二)组织机构设置的原则
为了充分发挥项 目管理功能，提 高管理整体效率， 以达到项目管理 的最终目标。
高效精干的原则 管理跨度与管理分层 统一的原则 业务系统化管理和协 作一致的原则 因事设岗、按岗定人、 以责授权的原则 项目组织弹性、流动 的原则
工程指挥部是由专业部门和地方高级行政领 导人兼任正副指挥长，用行政手段组织指挥 工程建设，由所属的设计和施工队伍承担工 程项目的设计与施工。 工程指挥部对工程项目建设不承担经济责任， 业主在指挥部中处于次要的地位，也无明确 的经济责任。设计和施工单位与建设指挥部 的关系都属于行政隶属关系，无严格的承包 合同，不承担履行合同的责任，这是当时历
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
（四)工程托管(代建方式)形式
工程托管方式是国 际工程项目管理的 一种新的趋势，由 于专业机构有丰富 的项目管理经验， 不仅可以大大减轻 业主的负担，而且 可以取得较好的投 资效果。
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
(五)三角管理形式
这是国内、国 际上通行的传 统的工程管理 方式。
施工企业的组织机构－－项目部
项目部的主要模式 项目部 设置的 目的和 原则 直线式 混合工作队式 部门控制式 矩阵式 事业部式 各种模式的特点、 优点、缺点、 适用范围
作业：
1.组织的内涵是什么？ 2.工程项目管理的组织形式有哪几种？ 3.项目部的主要模式有哪几种？
博士告诉你
第三节 建筑工程项目经理部
(三)施工项目经理部解体时的有关纠纷 裁决 项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企 业经理裁决；
项目部与劳务、专业分公司及栋号作业队发生矛盾 时，按业务分工由企业劳动人事管理部门、经营部 门和工程管理部门裁决。 仲裁的依据原则上是双方签订的合同及有关的签证。
第三节 建筑工程项目经理部
一、项目经理的地位
建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办 法》指出“施工企业项目经理是受企业法定代表人 委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者， 是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人”。 项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的 全权代理。 项目经理在项目中是最高的责任者、组织者，是项 目决策的关键人物。
优点：人员相对稳定，接受任务快，信息 传递迅捷，人事关系容易协调。
缺点：专业分工差；横向联系困难。 运用范围：适用于中小型项目。
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(二)混合工作队制式
（施工企业）
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(二)混合工作队制式
特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或 抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子 成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工 期同寿命。 优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经 理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易 于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。
管理水平较低，甚 至工作较差，项目 经理难找
部门控制式
矩阵式
多工种、多部门、 大型综合建筑企业， 多技术配合的项 经营范围很宽、实力 很强的建筑企业 目，管理效率要 求很高的项目 大型项目，远离 企业基地项目， 事业部制企业承 揽的项目
文化素质、管理素 管理水平很高，管 质、技术素质很高， 理渠道畅通，信息 但人才紧缺，管理 沟通灵敏，管理经 人才多，人员一专 验丰富 多能 经营能力强，信息 手段强，管理经验 丰富，资金实力大
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(六)项目部机构的选择思路 选择项目组织机构时，应同时考虑： （1）企业的：类型、素质、条件、基础 （2）工程项目的：规模、性质、内容、要求的管理方式
表3—1可供选择项目组织机构形式时参考。
项目组织形式 混合工作队式 项目性质 施工企业类型 企业人员素质 企业管理水平
项目B
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(五)事业部制
特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是 一个独立单位；在事业部下边设臵项目经理部，项目 经理由事业部选派。
优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的 经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应 环境变化以加强项目管理。 缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的 机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束， 加大企业的综合协调能力。 运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别 是适用于远离公司本部的工程承包。
(三)部门控制式
（施工企业）
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(三)部门控制式
特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱 企业现行建制。
优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关 系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便 能进入状态。 缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应 大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而 局限性较大。 运用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉 及众多部门的施工项目。例如煤气管道施工 。
第三节 建筑工程项目经理部
(二)项目经理部效益审计评估和债权债 务处理 剩余材料原则上转售给公司物资设备部，价格由双 方商定，对外转售必须经公司主管领导批准。 自购的通信、办公等小型固定资产，必须如实建立 台账，按质论价，移交企业。 工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价 款结算回收数为依据，由审计牵头，预算财务、工 程部门参加，写出审计评价报告。 债权债务的处理，由留守小组在三个月内全部完成。 盈余部分按规定比例分成可作为项目经理部的管理奖， 亏损部分由项目经理负责，按相应奖励比例从其管理 人员风险(责任)抵押金和工资中补扣。 施工项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离任 重新投标或聘用前，必须按上述规定做到人走账清、 物净。
建筑工程项目管理组织
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
工程项目管理机构的组织模式 建筑工程项目管理的组织机构 建筑工程项目经理部 工程项目的承包风险管理 建造师执业资格制度
第一节 工程项目管理机构的组 织模式
一、概述 1．组织的两种涵义
名词：组织机构，如项 目经理部 组织 动词：组织行为，如组 织春游
事业部式
大型综合建筑企业， 人员素质高，项目 经营能力很强的企业， 经理强，专业人才 海外承包企业，跨地 多 区承包企业
二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (七)项目组织效果评价
项目组织确定后，应对其进行评价。基本评价因素如下： (1)管理层次及管理跨度的确定。(2)职责分明程度。 (3)授权程度。(4)精干程度。 (5)效能程度。
第三节 建筑工程项目经理部
(三)项目经理部的部门设置
工程技术部门
监督管理部门
经营核算部门 物资设备部门
第三节 建筑工程项目经理部
六、项目经理部的解体
(一)施工项目经理部解体程序与善后工作
施工项目经理部组建和解体善后工作的主管部门是 企业工程管理部门，负责项目经理部解体后工程项 目在保修期间的善后问题处理 施工项目在竣工交付验收签字之日起15天内，项目 经理部向企业工程管理部门写出解体申请报告。 项目经理部在解聘工作业务时，要提前发给解聘人 员两个月的岗位效益工资，并给予有关待遇。 项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工 作小组，解决有关事宜。善后工作一般规定为3个月。 施工项目完成后，还要考虑项目的保修问题 。
缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人 员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专 业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项 目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。 运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种 多部门密切配合的项目。