第九讲--跨国公司的人力资源管理
跨国公司的人力资源管理
跨国公司的人力资源管理随着全球化的进程日益加快，跨国公司在各个国家中的存在越来越普遍。
然而，不同国家的文化背景、法律制度和劳动市场条件的差异给跨国公司的人力资源管理带来一定的挑战。
本文将探讨跨国公司的人力资源管理，从招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面进行分析。
首先，招聘是人力资源管理的第一步。
跨国公司面临的挑战之一是如何在不同国家吸引和招募到适合的人才。
由于不同国家的法律制度和劳动市场条件存在差异，公司需要熟悉各个国家的劳动法律，并根据当地的招聘渠道和习俗制定相应的招聘策略。
此外，由于不同国家的文化差异，跨国公司还需要了解并尊重不同国家的文化习俗，以便在招聘过程中更好地与候选人进行沟通和理解。
接下来，培训是人力资源管理的核心之一。
跨国公司需要为不同国家的员工提供适应其工作环境和培养他们的技能所需的培训。
对于在国外工作的员工，公司可以提供跨文化培训，帮助他们了解目标国家的文化和风俗习惯，提高他们的跨文化沟通能力。
此外，公司还可以提供技能培训，以确保员工具备完成各项工作任务所需的技术和知识。
通过培训，跨国公司可以提高员工的绩效，增强员工的归属感和忠诚度。
绩效评估是人力资源管理的重要环节之一。
跨国公司需要制定一套公正、科学的绩效评估体系，以评估员工在不同国家的工作表现。
由于不同国家的文化和法律制度的差异，公司需要确保绩效评估标准的一致性和可比性。
为了确保绩效评估的公正性，公司可以采取多元化的评估方法，包括员工自评、上级评估、同事评估以及客户评估等。
此外，公司还可以为员工制定明确的绩效目标，并为员工提供合理的奖励和激励机制，以激励员工的工作动力和积极性。
最后，良好的员工关系是跨国公司人力资源管理的关键。
跨国公司需要建立开放、透明和公平的员工关系，以促进员工的合作和沟通。
公司可以组织员工活动、培训和交流活动，营造积极向上的工作氛围。
此外，跨国公司还可以建立员工代表机构，为员工提供参与决策的机会，并倾听员工的意见和建议。
跨国公司的人力资源管理
跨国公司的人力资源管理一、引言跨国公司是指拥有控股或者独资子公司，在两个或多个国家拥有业务活动的企业。
由于其具有分散的行政组织、相关文化和语言环境、甚至是法律环境的差异，人力资源管理对于跨国公司来说具有更为特殊的意义。
因此，跨国公司的人力资源管理需要出发点、策略、方法和实施均有不同以应对这些特殊挑战。
二、人力资源管理跨国公司的挑战在国际化的趋势下，跨国公司不断扩大规模，充分利用有利的自由贸易协定和投资条约，加强在全球的影响力。
但人力资源管理也面临着一些挑战。
首先，跨国公司的管理团队面临的语言和文化差异是必须克服的一大难题。
由于即使同一种语言，不同的口音，不同的表达方式和不同的习俗也都可能导致文化的差异。
这对跨国公司的人力资源管理者来说是一大挑战。
其次，不同圆桌经验的工作文化差异同样也是一个重要问题。
在东亚国家，工作分工相对明确，注重履行职责、信念和责任感；而在欧洲，工作文化注重个人独立性和自主性。
跨国公司的管理者需要在实际工作中针对这种差异性的问题，制定差异性妥协方案，以形成统一的管理制度。
三、跨国公司的人力资源战略在跨国公司中，人力资源管理战略的核心是围绕企业目标和价值观展开。
通过为全球一致性的目标和价值观建立框架，跨国公司可以确保其在不同地区的员工都能够理解并接受这一精神，并使组织保持一致性。
1.建立人才储备跨国公司需要在全球范围内建立人才储备，以确保公司在不同地区都能够获取到所需的人才。
储备可从公司内部或外部渠道来获取值得信赖的人才，并根据业务需要、表现、工作经验与技能等要素来进行挖掘。
2.关注员工满意度跨国公司不仅需要关注员工工作绩效，还需要关注员工的满意度和福利状况。
公司应该为所有员工提供相同的经济效益和福利，建立相同的晋升规则和评测标准，以保持员工之间的公平性。
3.标准化管理制度跨国公司的人力资源管理战略需要制定标准统一的管理制度，使公司的方向更明确，员工的工作更具有效性。
如福利待遇、晋升方案、退休制度等，这些制度将为员工提供一种稳定的工作环境。
跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源管理人力资源管理是指通过组织、引导和影响员工的工作行为，以实现组织目标的过程。
在跨国公司中，人力资源管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要灵活的策略和措施来应对不同国家、文化和法律环境的差异。
本文将探讨跨国公司人力资源管理的重要性、挑战以及适应性策略。
一、跨国公司人力资源管理的重要性跨国公司的人力资源管理对于公司的全球化发展和长期竞争力至关重要。
人力资源是企业最重要的资产，有效的人力资源管理可以帮助公司吸引、培养和留住优秀的员工，提高员工的绩效和满意度，从而增强企业的竞争力。
1. 跨文化管理能力提升跨国公司人力资源管理首要的任务是了解并适应各国不同的文化背景。
不同国家的员工具有不同的价值观、工作习惯和沟通方式，了解和尊重这些差异是跨国公司成功的关键。
人力资源管理团队需要具备跨文化管理能力，通过培训和沟通，建立文化敏感性，加强团队的协作和合作。
2. 全球人才招聘和选拔跨国公司人力资源管理要更加注重全球人才招聘和选拔。
公司需要广泛寻找人才，跨越国界进行招聘，并通过面试、测评等方式找到最适合的人才。
此外，对于外派和本地雇佣员工的选择也需要根据业务需要和当地法律法规进行权衡和决策。
3. 国际员工关系管理跨国公司需要管理来自不同国家的员工，以建立和谐的员工关系。
这需要制定公平公正的员工政策，保障员工福利权益，并解决员工之间的纠纷和问题。
在国际员工关系管理中，尊重当地的劳动法律、文化和习俗是非常重要的。
二、跨国公司人力资源管理的挑战跨国公司人力资源管理面临着以下挑战：1. 国别差异和文化冲突不同国家的法律法规、薪酬体系和员工权益保障存在差异，这给人力资源管理带来一定的困难和复杂性。
此外，不同国家的文化差异也可能导致员工之间的冲突和沟通问题。
2. 语言和沟通障碍在跨国公司中，员工来自不同的国家，语言和沟通成为一个重要的问题。
语言障碍可能导致沟通不畅和误解，影响工作效率和工作质量。
3. 法律合规和风险管理跨国公司需要遵守各国的法律法规，并管理不同国家的风险。
跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源管理随着全球化的加速推进，跨国公司在全球范围内的影响力和竞争力也日益增强。
作为跨国公司中至关重要的部门之一，人力资源管理在这个过程中扮演着不可或缺的角色。
本文将针对跨国公司人力资源管理的重要性、挑战以及应对策略展开论述。
一、跨国公司人力资源管理的重要性人力资源是跨国公司成功发展的关键因素之一，其管理的好坏直接影响着企业的竞争力和效益。
在跨国公司中，人力资源管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 招聘与选拔：跨国公司在全球范围内寻找和选拔合适的人才，能够确保公司拥有高素质的员工队伍，从而提高企业的竞争力和创新能力。
2. 岗位培训与发展：根据公司的战略目标和业务需求，制定培训计划，为员工提供必要的技能培训和知识更新，提高员工的工作能力和素质。
3. 绩效管理：通过建立科学、公正的绩效评估体系，激励员工持续提升工作表现，从而实现企业目标的达成。
4. 薪酬福利管理：制定公平、合理的薪酬福利政策，既能满足员工的合理需求，又能保证企业的可持续发展。
5. 跨国文化管理：在全球范围内管理员工的文化差异，建立多元文化的团队协同机制，促进员工间的良好合作与沟通。
二、跨国公司人力资源管理面临的挑战不同于传统的国内人力资源管理，跨国公司人力资源管理面临着更多的挑战，如下所示：1. 跨国法律法规的合规性：不同国家或地区的劳动法律法规不尽相同，跨国公司需要了解并遵守当地的法律法规，确保合规运营。
2.文化冲突与沟通障碍：不同国家、不同文化背景的员工之间存在着巨大的文化差异，沟通和协作困难成为常态。
3.跨国人才流失风险：由于竞争激烈，跨国公司往往会面临员工流失的风险。
同时，跨国公司需要在全球范围内留住优秀的人才，建立和实施有效的人才留住机制。
4.全球人力资源信息系统的整合：跨国公司需要整合和管理全球范围内的人力资源信息，确保数据的准确性和安全性。
三、跨国公司人力资源管理的应对策略为了应对跨国公司人力资源管理中的挑战，以下是一些有效的策略：1. 跨国人力资源经验的共享：跨国公司可以建立一个全球共享平台，将各个地区的人力资源经验进行共享与借鉴，加速经验积累和优化管理模式。
跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源管理
跨国公司的人力资源管理需要面对不同的国家文化、人口组织
和法律法规等因素的影响。
首先，建立一个有效的人力资源管理系统是非常重要的。
在这
个系统中，应考虑到不同国家间的差异，并制定合适的流程和政策。
例如，招聘和入职程序的设计应以目标国家的就业法律为基础，在
合法合规的前提下进行。
其次，为了管理跨国公司的员工，建立一个有效的跨国沟通平
台是必要的。
这可以通过制定员工手册、提供培训和开展员工活动
等方式来实现。
借助这些措施，企业可以促进员工的了解和沟通，
加强跨国间的凝聚力。
在跨国公司人力资源管理方面，了解不同文化之间的差异也是
至关重要的。
应将员工文化背景的了解纳入考虑范围，了解员工的
宗教、、价值观和俗等文化因素。
在招聘、晋升和培训过程中，应
充分考虑这些因素，以避免由于文化差异引起的冲突和误解。
最后，跨国公司人力资源管理需要实现全球化视野。
企业应充分利用全球化背景下不同国家人力资源的优势和互补性，依靠跨国多元化战略提高企业的竞争力。
发展跨国公司的人力资源管理
发展跨国公司的人力资源管理人力资源管理在跨国公司的发展中起着至关重要的作用。
随着全球化的加深，跨国公司不仅面临着来自各个国家的竞争，还需处理多元化的文化、法律和语言差异等挑战。
本文将探讨如何发展跨国公司的人力资源管理，从招聘和选拔、培训与发展、员工关系以及绩效管理等方面进行讨论。
一、招聘和选拔招聘和选拔是跨国公司人力资源管理的重要环节。
在面对不同文化和国家的员工时，公司需要灵活运用不同的招聘渠道和选拔方法。
一方面，公司可以利用互联网和社交媒体等渠道，广泛宣传和招募全球范围内的人才；另一方面，公司还可以依托国际人才中介机构或者外派员工等方式，寻求有经验和跨文化背景的员工。
在选拔阶段，公司应该注重考察员工的跨文化能力和适应能力。
这不仅包括语言能力和跨文化交际技巧，还包括对不同文化背景的了解和尊重。
因此，公司可以采用多轮面试、跨文化背景调查、情景模拟等方法，全面评估员工的综合素质和潜力。
二、培训与发展培训与发展是跨国公司人力资源管理中的关键环节。
公司需要根据员工的需求和岗位要求，设计和实施有效的培训计划。
同时，公司还需要关注国际团队的培训需求，提供跨文化沟通、国际商务礼仪、领导力和团队合作等方面的培训。
为了提高培训效果，公司可以借助现代技术手段，如在线培训平台和虚拟仿真培训等，突破时空限制，实现全球范围内的培训。
此外，公司还应该鼓励员工参与跨国交流项目和国际学习机会，提升员工的国际化视野和能力。
三、员工关系跨国公司的员工关系管理需要兼顾本地文化和国际标准。
公司应该构建良好的员工关系，促进员工的积极参与和团队凝聚力。
可以通过建立员工反馈机制、开展员工满意度调查等方式，及时了解员工的需求和关切，并做出相应的改进措施。
此外，公司还应该注重跨文化团队的协调与合作，促进不同团队之间的交流和沟通。
可以通过定期组织跨团队培训、邀请国际专家进行讲座等方式，增进员工之间的相互了解和信任。
四、绩效管理绩效管理是跨国公司人力资源管理的重要组成部分。
第9章 跨国公司人力资源管理
第5节
薪酬管理
谢谢！
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➢ 人力资源的可获得程度。 ➢ 子公司的组建方式。 ➢ 本地化的进程和政策。 ➢ 跨国公司在本地化方面的经验和教训。 ➢ 外派人员在跨国公司全球化战略中的地位。
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第2节
招聘与甄 选
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第3节 外派人员的培训
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➢ 1、文化意识培训 ➢ 2、初步访问 ➢ 3、语言培训
第3节
外派培训
图9-4 对新文化的适应期
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第4节 跨国公司的绩效管理
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一、子公司的绩效管理 ➢ 整体与局部的关系 ➢ 不可比数据 ➢ 国际环境的多变性 ➢ 由时空造成的隔离 ➢ 不同的市场成熟度
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第4节
绩效管理
二、外派人员的绩效评价 ➢ 绩效评价的目的 ➢ 绩效评价的原则与标准 ➢ 绩效评价的主体
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第4节
绩效管理
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第5节 跨国公司的薪酬管理
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一、外派人员薪酬的特点 ➢ 薪酬整体水平较高 ➢ 标准较为复杂 ➢ 与绩效的关联较低
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第5节
薪酬管理
二、跨国公司与外派人员在薪酬方面的期望
第5节
薪酬管理
1、跨国公司制定国际薪酬政策的目标 ➢ 第一，政策要与跨国公司的总体战略、结构以及需求一致。 ➢ 第二，政策必须将人才吸引到跨国公司最需要的地方并留住他们，因此，
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第1节 跨国公司人力资源管理概述
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一、跨国公司人力资源管理与国内人力资源管理的区别
跨国公司的人力资源管理
跨国公司的人力资源管理1. 跨国公司的人力资源管理概述随着全球化的不断深入，跨国公司的数量不断增加，而人力资源管理也成为了跨国公司管理的一个重要组成部分。
跨国公司的人力资源管理主要包括招聘、培训、绩效评估、薪酬制度、文化融合等方面。
在跨国公司的人力资源管理中，需要考虑到各个国家的文化差异、法律法规差异、语言差异等多方面问题，以确保人力资源管理能够有效地为跨国公司的业务发展提供支持。
2. 跨国公司的招聘管理跨国公司在不同国家招聘人才时需要考虑到该国家的招聘方式、人才市场特点、用人单位与员工之间的合同关系等问题。
同时，跨国公司还需要面对文化差异、语言差异、法律法规差异等多方面问题，从而制定相应的招聘政策和流程，确保招聘的效果和合法性。
在跨国公司的招聘管理中，还需要考虑到文化融合问题。
跨国公司的员工来自不同的国家和地区，往往存在语言和文化差异，因此需要加强沟通和交流，促进跨国公司文化的融合。
3. 跨国公司的培训管理跨国公司的员工来自不同的国家和地区，往往存在语言和文化差异，因此跨国公司需要为员工提供相应的培训，使其能够适应跨国公司的业务发展和文化环境。
跨国公司的培训管理需要考虑到不同国家和地区的文化差异，以及员工的发展需求和背景特点。
同时，跨国公司还需要制定相应的培训计划和方案，建立培训机制，以确保员工的能力和素质得到全面提升。
4. 跨国公司的绩效评估管理跨国公司需要建立有效的绩效评估机制，以确保员工的工作质量和业绩得到有效的评估和管理。
跨国公司的绩效评估需要考虑到不同国家和地区的文化差异、业务特点以及员工的工作背景和职业发展需求。
跨国公司的绩效评估需要建立合理的指标体系和评估标准，同时制定相应的奖惩机制，以激励员工积极工作和创新。
5. 跨国公司的薪酬制度管理在跨国公司的各个国家和地区，薪酬水平和制度各不相同，因此跨国公司需要制定相应的薪酬制度，以适应不同国家和地区的需求。
跨国公司的薪酬制度需要考虑到员工的岗位等级、工作表现、市场竞争情况以及业务发展需求等因素，同时还需要考虑到税收政策、社会保险制度等因素，以确保薪酬制度的合法性。
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• 跨国公司培训与开发的主要方式，一是建立专 业学校进行培训。许多跨国公司建立了自己的 "大学"或"学校"，而且数量不断增加。摩托罗 拉大学，麦当劳大学以及迪斯尼大学、爱立信 管理学院等都是专为母公司培训各种国际化人 才的场所。诺基亚分别在中国、美国、欧洲以 及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为 创建持续学习的环境和支持员工不断的成长， 并最终确保企业竞争优势的稳步提升。西门子 公司与1997年10月在北京成立了西门子管理学 院，每年有6000人参加各种培训，到2003年， 有1000名本地经理人参加了全面培训。
跨国公司管理子公司和为子公司配备人员 的方法，即民族中心法、多中心法、地区中心 法和全球中心法。民族中心法是国外的子公司 很少有自治权，公司总部进行战略性的决策， 国内与国外公司的主要职位由总公司的管理人 员来担任。
多中心法
全世界科技移民总人数的40%到了 美国。
• 近年来，随着跨国公司研发的国际化对国际化科技人 才的竞争越来越激烈。美国一直处于吸引人才的领先 地位，1995年，美国科学家和工程师项目的工作人员 达1200万，其中72%的人员生于发展中国家，23%拥有 博士学位的人出生地不是美国，在计算机行业中这个 比例高达40%。许多跨国公司都在海外设有大量的研 发机构。西门子公司仅在国外设立的研发机构就达15 个；荷兰菲利浦公司在5个发达国家设立了7个研发中 心；日本跨国公司在欧美建立了数百个研发基地，雇 佣当地研究人员近万人。跨国公司渴求人才，微软公 司负责平台产品研发工作的重要领导大师 Jim Allchin 就经过了比尔·盖茨"三顾茅庐"；IBM著名的深蓝计算 机设计者许峰雄博士之所以能够加盟微软公司，也归 功于此前公司曾追踪5年之久的不懈努力。
可能见到的，也是现代跨国公司人才国际化最显著的
标志。它不仅使跨国公司的管理效率得到了新的提高，
同时也进一步增加了它的开放性和与世界的融合性，
成为真正意义上的全球公司。从另一方面也可以看出， 人才竞争已经成为跨国公司竞争的核心。
• 雀巢公司是跨国化程度最高的公司，其在瑞士 以外各地的资产占87%，销售额占98%，员工 数占97%。西门子公司（中国）21000名员工中， 仅有1%左右的外籍员工。诺基亚在中国员工总 数超过5500人，本地化程度达95%以上，许多
• 《财富》杂志曾做过报道，聘用一位具 有15年工作经验的当地中国经理的费用 低于70000美元，而聘用一位美国籍首席 财务官则要花费300000美元。目前，中 国企业高管人员的薪酬水平与跨国公司
相比具有天壤之别。不仅如此，由于大
中型国有企业薪酬由上级政府决定，往 往同工不能同酬。
同工不同酬
• 研究表明，跨国公司在华子公司中，外 籍员工、中国本地员工和回国者之间的 薪酬水平呈现明显的差距。
跨国公司人力资源管理的特殊 问题------不同文化环境
•
跨国公司除了必须应付一般国内企业所面
临的共同的人力资源管理问题之外,还必须处理
一系列特殊的人力资源管理问题。比如,原来很
好的管理经验在海外子公司突然不那么有效了，
海外子公司的效益莫名其妙不如本部，精明强
干的外派人员不适应国外的环境等。就其原因，
培训对象
• 外派人员的培训 • 所在国员工的培训 • 第三国员工的培训
外派人员培训内容与层次
• 1、了解文化差异以及对经济的影响 • 2、了解态度的形成模式以及对行为的影
响 • 3、提供所在国的具体情况 • 4、语言学习、环境适应
东道国员工培训
• 公司经营理念 • 企业文化及规章制度 • 外语 • 选派到母公司接受培训
人们把目光转向了不同的文化背景，从文化差
异中揭开了海外子公司效益下降的原因。
文化的三个层次
• 正规系统层次 • 一套无人争辩的原则，如宗教规定。 • 非正规系统层次 • 没有专门定义，但可以习得的态度、
习惯等。 • 技术层次系统
文化差异
• 语言 • 价值观念和行为准则 • 工作动机和价值观 • 时间观 • 合作观 • 变革观与风险观 • 教育 • 宗教 • 风俗习惯 • 法律制度
• 一个企业成功的国际化经营首先取决于 其人力资源国际化配置的能力和水平。 一份对跨国公司最高管理层的调查结果 显示，在企业国际化经营最重要的60项 工作中，有12项与人力资源管理相关。 随着市场全球化和竞争国际化的趋势不 断增强，跨国公司的人力资源配置也逐 渐由最初的殖民化向本土化、区域化和 国际化发展。
跨国公司管理人员的选拔与招聘
• 跨国公司选拔管理人员的标准 • 业务能力、管理能力、适应能力、动
机 • 跨国公司管理人员的来源 • 母国、东道国、第三国 • 跨国公司管理人员的吸收和遴选工作 • 测试、晤谈、评议中心
跨国公司国际管理人员的培训 与发展
• 一、跨国公司国际管理人员的培训 • 培训对象 • 培训方式 • 培训内容与方法 • 二、跨国公司管理人员的发展 • 管理人员发展规划
跨国公司的人力资源管理
• 跨国公司的特殊管理背景------不同文化 环境
• 跨国公司管理人员的选拔与招聘 • 跨国公司国际管理人员的培训与发展 • 跨国公司国际管理人员的评价与工资待
遇 • 跨国公司的驻外劳工管理
• 跨国公司成为经济全球化的主要载体和 表现形式，其竞争力不仅体现于拥有雄 厚资本、先进技术、驰名品牌、完善的 销售网络以及科学的管理等诸多方面， 更重要的是先进的人才理念和人力资源 全球配置的能力。与传统跨国公司的殖 民化掠夺型人力资源配置方式相比，现 代跨国公司的人力资源配制理念和战略 都发生了本质的变化。
人力资源管理的本土化
• 人力资源的本土化 • 管理模式的本土化
本土化的人力资源战略
• 对于跨国公司的人力资源战略来说，没有为了本土化 的本土化，本土化的目的在于支持其全球化战略。 2005年1月4日，诺基亚(中国)投资有限公司重组了四家 在华的生产型合资企业，实现了从全球到中国，再由 中国支持全球的规划。诺基亚宣称，21世纪将把中国 作为其全球的人才基地，为世界各地提供全面的高级 人才支持。普华永道2004年发布的人才本土化研究报 告声称：成本将不再是企业在选择本地人和外籍人时 主要考虑的问题，取舍标准将完全回归到能力。目前， 跨国公司在华设立的研发中心达600家左右，吸引他们 的主要是中国物美价廉的技术人力资源。微软是在中 国设立研发机构的最多的公司之一，目前在华设立了 五个研发机构，其中在华的微软亚洲研究院有研究员 170人左右，是微软在美国本土以外成立的第二个全球 性研发机构，其中许多是行业的国际著名专家和海外 华人学者。
跨国公司驻外劳工管理
• 劳动力市场的差异 • • 劳工招聘 • • 培训与开发
• 劳工报酬
劳动力市场的差异
• 生产方式 • 劳动力的国际流动 • 劳动力稳定性 • 就业保证
劳工招聘
• 广告
•
学校
•
工会
•
职业介绍机构
跨国公司人力资源绩效管理
• 为各种类型的员工确立目标 • 明确绩效标准 • 谁来考评
• 二是送出去培训。跨国公司还定期将公 司员工送回母公司或世界著名院校接受 培训。松下公司每年"输入"100名海外经 理，让他们与日本总部的同事一起工作。 2001年以来，雀巢公司陆续将中国公司 重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑国际 管理学院参加特别培训
• 三是储备新生力量。微软公司为了保持人才战略的可 持续性，尤其注重在大量优秀高校毕业生中选拔人才。 正如比尔盖茨所说："从长远来看，潜质更有价值"。 爱立信中国公司每年招聘60-80名大学应届毕业生，这 些新来的大学生大部分要接受一年左右的培训，还有 一部分要在不同岗位上轮换，一年后再决定他的适合 岗位。同时爱立信还设有人才库对储备的优秀的后备 人才建立了内部提拔制度。诺基亚则制定接班人计划， 有步骤地培养未来高层职位的本地接班人。四是设有 奖学金制度。如，联合技术公司根据奖学金计划负责 支付员工的全部学习费用，并向完成学业获得相应文 凭的员工赠送一定额度的公司股票。目前，已经有 12000人以上全球各地员工借助奖学金完成了不同学业。
持企业战略的有效贯彻和实施。许多跨国公司都有自
己的培训理念和战略。雀巢公司自1998年以来，在中
国推出了滚动培训项目（CCAT），强调雀巢文化和卓
越经营的主要特征，改变沟通态度和团队合作，所有
员工都参加了培训。诺基亚的中国人力资源战略则是
通过吸收、培养和激励员工实现业务发展，重点培养
中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能。
跨国公司管理人员的评议与工 资待遇
• 跨国公司管理人员的评价 • 评价标准的有效性与灵活性 • 跨国公司国际管理人员的工资待遇 • 一般，海外人员的报酬较高 • 报酬结构与报酬支付 • 非货币形式的报酬
先进的薪酬制度成为人力资源配
置的重要激励机制
• 跨国公司制定国际薪酬政策具有以下特点，一是
激励性，即薪酬政策是跨国公司最重要的激励机制。 二是调动性，即能将人才吸引到最需要的地方并能留 住他们，尤其是有利于公司以最经济的方式调动驻外 人员。三是公平性，即使居住在国外和国内同一职位 水平的人员具有平等的购买力。薪酬激励体现最为明 显的是总经理报酬。美国企业普遍以高工资收入和认 购股权两种做法来提高首席执行官的报酬。"仅在1999 年，美国首席执行官的平均年收入已接近1000美万， 大约是与其身体等重的黄金价值的12-13倍。 " 在最近5 年首席执行官的总报酬中，迪斯尼公司为6亿美元以上， 通用电气为1.6亿美元以上，美国在线为2亿美元以上。 惠普首席执行官一年总收入为8000-9000万美元。此外， 认股权已经成为一种普遍形式，20世纪80年代初，美 国首席执行官收入中只有2%来自认股权，而1999年则 超过50%。
问题
• 外派失败 • 归国问题 • 税收问题 • 劳动关系问题 • 人力资源管理的本土化 • ------