8D工作方法
8d工作流程
8d工作流程8D工作流程是一种性质改善工具，通常被用于解决生产中的质量问题，特别是客户的不满意和产品缺陷。
这个工具以一种结构化的方式来提出问题、收集数据、诊断原因、制定和验证纠正措施，并对预防再次发生进行改进。
以下是8D工作流程的详细步骤：1. 确认问题：确保有清晰的理解本次问题，确认问题类型和问题状态。
问题类型可能包括产品缺陷、客户投诉、流程缺陷等。
问题状态应该根据事件的时间轴，有着明确的时间点描述。
2. 组建团队：团队负责收集和分析数据，制定并实施解决方案，持续监控解决的效果。
团队成员需要包括质量、工程、制造等相关部门的代表，以及实施现场的人员。
3. 限制损失(止血)：起初要采取紧急的措施，以避免进一步的损失。
这部分是整个过程中最及时和关键的步骤。
4. 针对问题制定暂时性措施：在紧急措施落实后，需要采取一些暂时性的措施来控制质量问题。
5. 事件溯源：收集数据来分析问题的潜在原因。
采用5W1H方法，分析问题的何时、何地、何种情况下、何人、为什么和如何发生的原因，以确定深层次根本原因。
6. 制定永久性措施：主要是对基本原因进行根本解决，以预防问题再次发生。
制定并测试解决方案，以确保方案有效。
7. 实施对措施进行权衡的验证：实施解决方案，并测试验证解决方案是否有效。
如果没有满足预期和目标，需要重新改进和遵循8D流程的后续步骤。
8. 扩散和标准化：标准化和扩散有效的解决方案，以确保这些改进得到持续的应用。
最后制作报告，总结整个过程，从而为以后遇到类似问题的处理提供经验。
总之，8D工作流程是一个有条理的质量管理工具，可以帮助企业解决质量问题，提高顾客满意度。
该工具不断强调根本原因的发现和预防，提高了解决问题的效率和实效性。
在应对质量问题时，8D工作流程已经被证明是一种非常有效的解决方法。
8D (问题解决法)
何时
比较重大的制程品质问题
采用
8D
重复发生，一直没有解决的问题
第四部分
什么是8D. 为什么要推行8D. 什么时候采用8D. 8D工作方法.
8D改善案例分享.
8D工作方法
定义
D0
Define
建立小组
D1
Form the Team
D 2
问题描述 Describe the Problem
临时对策
D 3
Contain the Problem
原因分析 RCA
D4
确定可能原因
Identify the Root Cause
选择最可能原因
最有
NO
可能的原因
是否是根本
原因?
YES
确定根本原因
验证长期改善对策
D5
Formulate and Verify
Corrective Actions
改善并确定最终结果
D6
8D工作方法-D5验证长期对策
目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的 校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良 影响。
关键要点: 重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重 新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行 永久纠正措施;控制计划
8D工作方法-D6确定最终结果
8D改善案例分享.
为什么要推行8D
● 提供问题有效解决的方法 ● 防止相同或类似问题的再发生。 ● 通过建立小组提高组织内部合作的技巧。 ● 提高顾客满意度，增强顾客的信心。
第三部分
什么是8D. 为什么要推行8D. 什么时候采用8D. 8D工作方法.
8D改善案例分享.
什么时候采用8D
福特-8D工作法
8D报告百科名片8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
简介8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
问题解决8步法8D（8 Disciplines）问题解决8步法8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD 的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
8D方法介绍
8D有哪几个步骤 8D有哪几个步骤
D0:征兆紧急反应措施 * D0:征兆紧急反应措施 D1:小组成立 * D1:小组成立 D2:问题说明 问题描述） 问题说明（ * D2:问题说明（问题描述） D3:确定和实施临时措施 * D3:确定和实施临时措施 D4:寻找并确定根本原因 * D4:寻找并确定根本原因 D5:验证并确定永久纠正措施 纠正措施） 验证并确定永久纠正措施（ * D5:验证并确定永久纠正措施（纠正措施） D6:实施永久纠正措施并验证 * D6:实施永久纠正措施并验证 D7:预防再发生 预防措施） 预防再发生（ * D7:预防再发生（预防措施） D8:小组祝贺 肯定和激励） 小组祝贺（ * D8:小组祝贺（肯定和激励）
D7-第七步骤: 预防再发生（预防措施） D7-第七步骤: 预防再发生（预防措施）
修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、 * 修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程 以防止这一问题与所有类似问题重复发生。必要时， 以防止这一问题与所有类似问题重复发生。必要时，要提出 针对体系本身改善的建议。 针对体系本身改善的建议。 * 在同类产品或环节中推广应用这一永久措施。 在同类产品或环节中推广应用这一永久措施。 关键要点】 *【关键要点】 * 选择预防措施 * 验证有效性 * 决策 组织、人员、设备、环境、材料、 * 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
8D工作方法的运用 8D工作方法的运用 不合格的产品问题。 * 不合格的产品问题。 顾客投诉问题。 * 顾客投诉问题。 反复频发问题。 * 反复频发问题。 需要团队作业的问题。 * 需要团队作业的问题。
8D的目标 8D的目标
提高解决问题的效率，积累解决问题的经验； * 提高解决问题的效率，积累解决问题的经验； 杜绝或尽量减少重复问题出现； * 杜绝或尽量减少重复问题出现； 8D格式的原则上针对出现的问题 找出问题产生的根本原因， 格式的原则上针对出现的问题， * 8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因， 提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施； 提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施； 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调 法可跨部门建立小组来加强部门间的协调， * 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效 解决，从而改进整个过程的质量， 解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发 以保证产品质量。 生，以保证产品质量。
8D和七步工作法
• D5：确定永久性纠正措施
在生产前测试方案，并对方案进行评 审以确定所选的校正措施能够解决客 户问题，同时对其它过程不会有不良 影响。
• 主要工具：因果图、FMEA
• 关键要点:重新审视小组成员资格;决策，选择最 佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验 证;管理层承诺执行永久纠正措施 。
是通用机型的故障还是专有机型的故障？
是否就措施方案的目的进行了针对性的试验验证？
是否充分收集并分析了典型的失效零件？
是否进行了符合设计标准的可靠性试验验证？
通过分析是否完全确定了失效故障模式？
是否进行过定点用户使用的验证？
识别的失效原因是否为根本原因？
验证数据是否对验证结论有充分的支持？
是否对相关的零件和过程进行了符合性的排查？ 是否确定了小批投放（服务更换）的样本跟踪方案 ？
措施方案是否考虑了远近结合？
是否考虑了其它类似机型的采用问题？
是否考虑了在用、库存产品的临时措施？
是否确认了改进措施文件化的范围？
首先要分清楚什么是：
现象 问题 原因 什么是纠正措施 什么是临时措施 什么是长期措施
8D方法常用工具：
• 头脑风暴 • 推移图（目标达成情况、PPM） • 查检表 • 因果图（鱼刺图）、5why方法 • 帕累托图（排列图） • 控制图 • FMEA
Discipline 8
总结和激励
做好详细跟踪，趋势不理想，及时调整，重复上述过程
通过上述的工作过程回答： 1、问题是什么？(2D)；2、问题如何解决？(3D~6D)；3、将来该问题如何预防？(7D)
质量改进项目关键阶段控制评审内容
失效原因确认评审点
改进措施采用评审点
8D工作法标准版本时间
8D工作法标准版本时间8D工作法是一种解决问题和改进流程的方法，它被广泛应用于各个行业和组织中。
下面是8D工作法的标准版本，旨在帮助团队在处理问题时有条不紊地进行分析和解决。
1.确立团队：确定解决问题所需的团队成员，包括经理、专家和相关部门的代表。
确保团队具备解决问题所需的技能和知识。
2.描述问题：对问题进行详细和准确的描述。
包括问题的性质、出现的时间和频率，以及可能的影响。
收集关于问题的相关数据和信息。
3.暂时对策：根据问题的描述，快速采取临时措施来减小问题的影响。
这样可以保证工作流程的正常运转，并为之后的解决方案提供时间。
4.确定根本原因：使用适当的工具和技术来分析问题的根本原因。
例如，可以使用5W1H法（即何时、何地、何人、何物、何种原因和如何解决）进行问题的细致分析。
5.制定纠正措施：基于根本原因的分析结果，制定纠正措施来解决问题。
确保措施具有可行性和可验证性。
同时，确保纠正措施可以预防问题的再次发生。
6.执行纠正措施：团队根据制定的纠正措施进行实施和操作。
确保所有相关的部门和人员都参与其中，并及时反馈执行结果。
7.验证纠正效果：对纠正措施的执行结果进行验证。
可以采用实验、测试或观察的方法来评估纠正措施是否有效。
如果发现还有问题存在，需要重新制定纠正措施。
8.预防措施：基于之前的经验和结果，制定预防措施来防止同类问题的再次出现。
确保先前发现的根本原因得到解决，并且相关的流程和规范得到更新。
这是8D工作法的标准版本。
团队在解决问题时，可以根据该方法的步骤进行分析和决策。
通过逐步追踪问题，找出根本原因，并制定纠正和预防措施，可以有效地解决问题并改进工作流程。
同时，团队成员的协作和沟通也是成功应用8D工作法的关键因素。
继续写相关内容：9. 定期复审：定期回顾和复审已经实施的纠正措施和预防措施的效果。
确保问题的解决是可持续的，并跟踪潜在的新问题。
10. 持续改进：将学到的知识和经验应用于其他领域和流程中，实现持续改进的目标。
8D工作法
➢ 选取、验证、执行和确认紧急反应行动。 ➢ 确定是否需要8D来解决问题。
2022/3/23
Xu Ludong
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四、过程介绍-D0准备8D
为什么要为8D过程作准备 ➢ 8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和 资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源，如果 全部问题都使用8D过程是不合适的。 ➢ 8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的。如果不 使用8D的标准来判定是否使用8D，那么，您可能用精 深的过程来解决每一个单一的问题。 ➢ D0允许执行紧急反应行动（ERA）来保护顾客。 ➢ ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。
2022/3/23
Xu Ludong
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四、过程介绍－ D2描述问题
怎样描述问题 ➢ 问题陈述 ➢ 问题描述
问题陈述 ➢ 问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和不合格的简 单、简明的陈述。 ➢ 怎样进行问题陈述 识别对象和不合格（问“什么出现了什么问题”） ✓“什么问题”是不合格 ✓“什么出了问题”是对象 ✓问‘什么出了什么问题’能够帮助小组以问题陈述 所需的两个基本要素为中心（对象和不合格）。
团队成员由保护与问题密切相关的 技术人员或管理人员、相关的质量 工程师组成；
质量部负责招集和组织团队的活动。
相关的QC工具
团队章程
业务个案
机遇陈述
目标陈述
项目范围
项目计划
团队人选
行动计划
TASKS TASKS
ACTIVITIES ACTIVITIES
RESP.
START
DUE
RESP.
START
DUE
Xu Ludong
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四、过程介绍-D1成立8D小组
8D工作方法简介
列出完成8D过程的工具(例如,试验设计DOE,统 计过程控制SPC, FMEA, 散点图, 检查单, 控制图等 等).
验证供方使用了适当的工具。 识别当评审8D报告时需询问的8D问题。 验证供方是否准确执行和文件化了8D过程。 确保供方通过启动和关闭问题已经验证了根本原 因。验证供方已经完成的所有材料包括所有可疑 材料，也包括已经在装配工厂、运输中、仓库 和过程中的零件。
D4: 定义和验证 根本原因和遗漏点（续）
常见性错误
声明的根本原因不是真正的根本原因， 操作者错误、准备的问题，或者是问题的 征兆或结果被作为根本原因给出。
质量工具
因果图 FMEA 是否分析 试验设计（DOE） 稳健设计
实例
S公司通过失效树（FTA）的方法验证根本 原因： 1、验证根本原因
根本原因1
问题
在AIM中顾客 项目的问题点
要求供方8D
供方在24小 时内以临时 纠正措施反应
在AIM 中标识
是 问题点
是供方的 职责吗?
否
在AIM 中关闭
问题的提出
下面的流程图显示了在现行生产中使用质量验收ຫໍສະໝຸດ 统(QR)导致问题的提出问题
QR中工 厂问题点
要求供方8D
供方在24小 时内以临时 纠正措施反应
到供方改 进矩阵
QR问题点
是 问题点
是供方的 职责吗?
否
顾客重新 确定职责
实例
S公司为顾客制造零件，见下图：
A
实例
根据顾客的工程规范，在零件A上必须镀银，否则顾客的 产品无法完成规定功能。有一天，他们收到顾客工厂发来 的问题点如下：
因为没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。
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8D工作方法方式：1、疑惑：每人先提一个疑惑的问题，在过程中解答。
2、方式：讲评1个8D报告，每一部分先提问目的、信息、方法，再给出答案。
3、练习：按物料类分组各编写或改写1份8D---评讲【3-4份】，给每家以前出的问题各自完成一份8D交SQE检验合格后结束。
带合格8D回去培训一、8D 简介：8D方法又称团队导向问题解决步骤，是福特公司处理问题的一种方法。
已成为一个广泛使用的、有标准化步骤的、解决产品质量问题[非个人能解决]的最好的、有效的方法。
优点：1、提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；2、杜绝或尽量减少重复问题出现；执行永久性矫正措施特点：是以团队运作为导向以事实为基础，避免个人主见的介入，使问题的解决能更具条理。
要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。
注意：让客户看得懂—不用专业术语[或做解释]，多用图片展示[标出差异或变化]，尽可能量化-用数字说话二、8D步骤基本信息：报告编号、组织名称、客户名称、标题、零件/过程名称、组织零件编码、客户零件号码、客户机型、开始时间、更新时间D0：紧急响应：目的：1、针对问题发生时候的紧急反应，使客户有良品使用和正常交付[质量合格/数量足够]，不影响客户的正常生产/交付。
2、判断问题的类型、大小、范畴等等，是否需要用8D来解决，如果问题太小或不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等。
步骤：1-控制可疑品：对所有可疑品实施停产-反馈-隔离-标识，遏住不合格再流出。
可疑品范围：向上/向下追溯-客户材料库存、客户在线品、客户已发货、组织材料库存、组织在线品、在途品、供应商。
要对现有的所有批次/相邻多个批次确认，不能仅仅控制反馈的批次。
2-紧急措施：和客户沟通，确认对可疑品实施换货、筛选、加工等方法使其合格，(针对描述的症状/失效后果)3-验证：不再出现客户陈述的症状。
内容：问题—量化工具【佩恩特图/趋势图/柏拉图】描述症状和问题。
现象、发现时间、发现地点/环节、发现者、故障件名称、故障部位、故障批号、生产日期；可疑数量、其他批次的确认、故障数、控制--措施方法、验证方法、有效性、实施日期、追溯标识、负责人、实施日期D1：小组成立要求：小组成员由议题之相关的、跨功能性的人员组成，并具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
成员间有7种分工或担任的责任与角色[必须有小组长]。
使用头脑风暴方法工作。
关键要点：成员资格【具备工艺/产品的知识】，组成【组长/成员(多名)/客户/供方】，信息【部门/公司、姓名、电话】，分工；程序；目标；D2：问题说明概述：用量化的术语详细说明在具体环境中观察到的现象或问题造成的危险/影响【内/外部顾客抱怨】。
描述内容：故障现象和图片、合格标准、实际多少、偏差多少、故障比例/数量；发生地点/环节，什么东西出了什么问题；多用适当的图/表；5W2H-谁/什么/地点/时间/程度/频率/多少；尽可能量化；将复杂问题细分为单个问题。
受影响方、可能影响的产品有、信息反馈给(客户/操作工/检验员/供应商) 初步分析：是将症状转为缺陷，严重度/后果、出现的规律性、持续时间、生命周期的阶段、以前发生过吗、是异常波动吗；收集并审核现有数据识别问题，确定范围和可能原因，未被探测出来的环节和可能原因D3：临时措施的实施并验证目的：在真因没有找到/永久措施实施前，防止由此异常而影响顾客的措施。
只是对产品本身的纠正，保证组织处能有合格的产品生产使用和正常发货[质量合格/数量足够]。
立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化。
是围堵政策措施：基于问题描述中对问题的初步分析，临时措施要比以前改进了，检验方法要比以前内容/数量-控制力度加强了。
针对失效模式，治标不治本方法；1、已产品：范围--组织材料库存、组织在线品、在途品、客户材料库存、客户在线品、客户已发货方法---全检、返修、延迟交货、报废等2、客户处：告知客户收影响的批次数量SN等，和客户沟通是召回/退换货还是派人去处理。
3、再生产产品：方法--临时的管制措施、临时改进的工装等，临时的质量检查点，加强检验/加派人力，标识内容：临时措施(工艺上? 产品上? 检验上?)、追溯标识(产品上？包装上？)、实施日期、有效性验证、有效性% 副作用(导致其他质量、交货和生产能力问题)？、跟踪监控的效果【控制图、合格率等】验证：主要考虑消除或改变此原因后故障是否再现及再现多少，%有效率。
（DOE、PPM分析、控制图等）不再出现问题描述的问题。
用老的方法不能验出NG品，用改进的方法可以验出NG品D4：根本原因分析和验证及遗漏点目的：用统计/质量问题分析工具，列出/评估每个可能的原因可否使问题排除，验证，逐步缩小范围，找到发生问题的根源。
分析方法：造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试，将他们会带来的结果与观察到的结果比较，原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑那个原因，并确定产生问题的根本原因。
故障件分析数据工具：用排列图、2-8原则、对比/比较分析、互换法等、FMEA、PPM、DOE、稳健设计(Robust Desig n)、控制图、5Why找出根本原因、过程流程图、因果图(鱼骨图)/4M1E定性、定量分析问题；识别问题的种类类型（设计、程序、制程、材料、人员技巧等）讨论的不同类型的原因1、鱼刺图：1-问题-主刺-分刺：人---1能力不够，2认识不够机[工具/设备]---- 1用错，2参数不合适料--1用错零件，2零件不良法--1流程不合理，2工艺不合理，3设计缺陷环--1大环境不良，2小环境不良测[遗漏点]--1测量方法，2测量条件2-对分刺分解多个小刺：2、5WHY：鱼刺图与5WHY的关系：WHYI：对鱼刺图中所有主刺原因分别验证，得出主因WHY2：对主因的主刺上的所有分刺分析验证，得出分刺的主因；WHY3：对主因的分刺上的所有小刺分析验证，得出小刺的主因；WHY4：对主因的小刺分析验证，得出过程控制的系统问题；WHY5：对过程控制的系统问题分析验证, 得出体系管理问题。
说明：1、每步推理之间都必须理由充分、逻辑性(都要问个为什么/能解释上一步)；每步推理之间都是直接原因，直接原因的发生都基于出现了异常波动。
主因的差异要能够解释问题的现象。
2、每一次验证都必须理由充分、有逻辑性-使问题再现或消除，有效率%。
根本原因：对应永久措施的才是根因。
验证的根本原因：确定和认证问题逃出点：3、结论5Why：先简单说5WHY分析法是一种诊断性技术，是深度分析法，被用来识别和说明因果关系链，按层次逐步深入地系统的问“为什么？直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。
举一例如下：某工人加工的工件尺寸超差。
一问：为什么尺寸超差？——千分尺不准。
二问：为什么千分尺不准？——未按规定进行校准。
三问：为什么未按规定进行校准？——无校准规程。
四问：为什么无校准规程？——第一次使用指针式，采购部未移交有关资料。
五问：为什么采购部未移交有关资料？——无这方面的规定。
问题一:为什么机器停了？答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。
问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。
问题四:为什么润滑帮浦会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了.问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。
使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。
追根究底的精神来发掘问失败例子：产品质量做的不好，要是问生产：为什么做不好？生产会说：材料不好。
问采购：为什么买的材料不好？采购一般会答：财务不让我们买贵的材料。
问财务：为什么一定要采购买便宜的材料？财务答：现在收到的货款少，资金紧张。
问业务：为什么货款少？业务答：经济危机定单量减少了，老板不给钱让我们去发展新业务。
，很多的问题大家最终都可以以老板不支持，“老板要求降低成本”，老板不给钱等等为答案，最终的结论就是：问题没法解决。
失败原因：大家不是在找原因，而是在找推卸自己责任、踢皮球。
真正的原因就很容易被掩盖。
应该：1、回答问题的人首先要尽可能找自身的原因，除非是在自身上找不到原因和改进的方法，才可以去从别的方面去找原因。
然后还要找可控的因素，可控因素才是我们能着眼去改进的因素，比如设备维修是我们内部可以做到的，而金融危机则是我们无法改变的现实，再比如说塞车，我们可控的是我们可以调整我们的出行时间，而交通拥堵则是我们无法控制的。
2、每个“为什么”的结论都可能是一个集思广益、头脑风暴的结果，是大家的意见的综合，对于每个结论都要有合理的理由或证据来证明其合理性，同时对于每个结论都要进行验证其结论的正确性，因为一个错误的结论必定会导致后面的“为什么”结论的准确性。
D5：永久纠正措施选择并验证区别：应急措施是针对问题发生的反应；临时措施是针对产品或服务问题本身的暂时纠正应对措施；永久措施是预防措施，使此类问题永远都不再出现。
关键要点:1、长久对策的要求：是针对所有失效的主因或盲点，从根本上解决的问题，可使同样的问题永远都不再发生【一般要求采用防错方法】，且无副作用【带来其他质量、交货和生产能力问题】。
2、长久对策描述：改进前方法？改进后的方法？---图片。
要达到的目标？目标实现时间？3、验证PCA ：永久措施通过验证确认是否在实施后能提供一个合乎期望的结果。
长期措施改进的效果，用前后数据定量比较。
有效性的验证最终在于问题的发现环节。
4D6：永久纠正措施实施和确认1、实施：执行永久纠正措施，废除临时措施【终止时间】。
开始日期、批次、数量、故障统计。
2、确认：利用故障的可测量性【统计控制】，确认故障已经排除【问题是否重复出现】。
长期监督其效果【做控制点，定量统计说明故障降低的程度】。
产品改进的有效性的验证/确认最终是在问题的发现环节内部确认：控制图-附相关记录-分析，效果？副作用？外部确认：与客户确认原缺陷症状已消除D7：预防再发生目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程，以防止这一问题与所有类似问题重复发生。
关键要点：1、标准化：文件重新确定，修正与问题相关的管理系统/程序、设计与规程；FMEA、CP作业指导书[操作系统/工作惯例]等。
修改因素有：人机料法环测管。
D8：小组祝贺关键要点:1、经理层已对本8D作了审批？保留重要文档2、流览小组工作，将心得形成文件，分享经验教训？3、表扬小组和个人的贡献，对小组工作进行总结并祝贺；必要的物质、精神奖励。