企业管理案例分析
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析及答案案例1：一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具.在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌.这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功?答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感.这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识,就有可能成功。
2。
你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业-—奔马公司.奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营,已经相当成功，收入以年平均50％的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售.老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1。
你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适.收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2。
老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法.需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
企业管理咨询案例分析
企业管理咨询案例分析案例1 联想集团的学习型组织问题：1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。
2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。
学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。
创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。
案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。
面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。
而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。
部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。
针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析
1.华为：如何实现长期战略的坚定性？
答案解析：华为公司采取了一系列有效的战略措施来实现长期战略的
坚定性：首先，华为重视投资和研究开发，以推动发展新技术和产品；其次，华为重视人才开发，鼓励员工学习新的技能来满足企业快速发展的需要；第三，华为不断改进和优化企业管理，根据实际情况制定长期发展规划；四，华为注重国际化，努力实现客户在国际市场上的品牌认可；最后，在国内外市场中采取缔结伙伴关系的战略，提高企业竞争力。
2.苹果：企业如何利用创新的战略？
答案解析：苹果的创新战略包括多项措施：首先，苹果重视研究开发，定期发表新产品，以增强其品牌影响力；其次，苹果注重设计，不断追求
完美，改善客户的体验；第三，苹果投入大量资源进行宣传，以引导消费
者的购买意愿；最后，苹果建立基地化的销售网络，迅速增加它的销售和
市场份额。
3.腾讯：企业应如何更新其战略？
答案解析：腾讯采取了以下更新战略措施：首先，腾讯加强研发，定
期推出新产品和服务，以满足更多客户需求；其次，腾讯加快产品和服务
的更新。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
企业管理案例分析(完整版)
企业管理案例分析企业管理案例分析第一篇：企业管理案例分析案例分析：某企业生产一批工艺品答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为201X多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第二篇：企业管理案例分析1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，201X年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。
悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。
悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。
”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
企业管理实践案例分析
企业管理实践案例分析引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理实践是成功的关键之一。
成功的企业管理需要领导者具备有效的战略规划、组织能力、人力资源管理和决策能力。
本文将通过分析几个企业管理的实践案例，探讨企业管理的关键要素和挑战，以及如何应对和解决这些挑战。
1. 案例一：苹果公司的创新管理1.1 苹果公司的背景和挑战苹果公司是全球知名的科技公司之一，以其创新的产品和杰出的设计而闻名。
然而，在过去，苹果公司面临着竞争激烈的市场和不断变化的消费者需求的挑战。
1.2 苹果公司的创新管理实践为了应对这些挑战，苹果公司采取了一系列的创新管理实践。
首先，他们注重研发投入，并致力于推动技术和设计的突破。
其次，他们鼓励员工的自由创新和尝试，并提供了良好的工作环境和激励机制。
第三，苹果公司实行了全面的市场调研和消费者洞察，以理解消费者需求并满足他们的期望。
1.3 成功的因素和启示苹果公司的创新管理实践取得了巨大的成功。
他们的产品不断推陈出新，市场份额持续增长。
这表明，有效的创新管理是企业取得成功的关键。
创新需要领导者的明确战略目标、卓越的执行能力和灵活的组织结构。
创新管理也需要鼓励员工的自由创新和创造性思维，并与消费者的需求密切关联。
2. 案例二：亚马逊的供应链管理2.1 亚马逊的供应链挑战亚马逊是全球最大的在线零售商之一，其成功的关键之一是他们高效的供应链管理。
然而，亚马逊面临着复杂的供应链挑战，例如高速物流和库存管理。
2.2 亚马逊的供应链管理实践亚马逊采取了一系列的供应链管理实践来应对这些挑战。
首先，他们投资于先进的物流和仓储设施，以提升物流效率和库存管理能力。
其次，他们运用大数据和人工智能技术，对供应链进行实时监控和优化。
第三，亚马逊与供应商建立了紧密的合作关系，并采用了直接发货和快速运输的策略，以缩短交货时间。
2.3 成功的因素和启示亚马逊的供应链管理实践取得了显著的成功，使他们能够提供快速和可靠的交货服务。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析1. 麦当劳的供应链管理案例分析。
麦当劳作为全球最大的连锁快餐企业之一，其供应链管理一直备受关注。
麦当劳通过建立高效的供应链体系，实现了食材的标准化采购和配送，从而确保了产品的质量和口感的一致性。
通过对麦当劳供应链管理的案例分析，可以深入了解到供应链管理对企业运营的重要性，以及如何通过科学的管理方法实现供应链的高效运转。
2. 丰田汽车的精益生产案例分析。
丰田汽车以其精益生产管理而闻名于世。
通过对丰田汽车精益生产管理的案例分析，可以了解到精益生产管理理念的核心是消除浪费，实现生产过程的精益化和高效化。
丰田汽车通过实施精益生产管理，不仅提高了生产效率，降低了成本，还大大提升了产品质量和客户满意度。
3. 苹果公司的创新管理案例分析。
苹果公司以其创新管理而成为科技行业的领军企业。
通过对苹果公司创新管理的案例分析，可以了解到创新管理对企业的发展至关重要。
苹果公司通过不断推出颠覆性的产品和服务，不仅赢得了市场份额，还树立了强大的品牌形象。
苹果公司的创新管理案例可以为其他企业提供启示，激发创新潜能，推动企业发展。
4. 亚马逊的供应链创新案例分析。
亚马逊作为全球最大的电子商务企业之一，其供应链管理一直处于行业领先地位。
通过对亚马逊供应链创新的案例分析，可以了解到亚马逊通过引入先进的技术和管理方法，实现了供应链的高效运转和快速响应客户需求。
亚马逊的供应链创新案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示，帮助它们提升供应链管理水平。
5. 谷歌的人才管理案例分析。
谷歌作为全球最大的互联网公司之一，其人才管理一直备受瞩目。
通过对谷歌人才管理的案例分析，可以了解到谷歌通过建立开放、创新的企业文化，吸引了大量顶尖人才，并通过激励机制和培训体系，实现了人才的快速成长和发展。
谷歌的人才管理案例为其他企业提供了借鉴和学习的机会，帮助它们提升人才管理水平。
6. 联想集团的全球化战略案例分析。
联想集团作为中国著名的跨国企业，其全球化战略备受关注。
企业管理案例分析报告范文(3篇)
企业管理案例分析报告范文第1篇1.财务会析对于企业的制造，销售，成本进行全面的计算审核，对企业的经营危险和营业收入进行计算研究。
它由财务部门负责进行，所用资料和根据大多数是采用企业会计报表，它是企业制造，销售，管理工作的重要方面。
现今社会经济进步，信息化程度增加，投资方，债权方，需要全面利用财务分析来作为依据，确定企业经营策略，这是企业营业状况的最重要决定因素。
2.财务分析可作为主要基础，用于对企业的财务指标和营业成绩进行评估。
现在我国经济改革工作不断推进和开展，政府对于企业的是手段也发生改变，决策层对企业财务指标做出分析，可以知晓企业的现金使用状况，营业状态，盈利数据，债务偿还能力。
另外可清晰知晓企业经营的顺利运行能力，盈利损失情况，财务支出安全情况，企业将来经营趋势。
以此作为基础，可以迅速对于各层面做出调节和控制，既可在宏观层面也可在具体事务实施对企业管理。
财务分析对于明确责任范围，帮助企业管理层提高经营能力，推动企业进步有着显著利益。
财务分析可以协助企业完成管理任务，实现经营决策，企业的投资方，管理层使用财务分析的资料，可准确知晓企业现有条件，其中有盈利能力和债务偿还状况。
对于市场形势做出分析，可在寻找企业经营优点和不足之处，寻找市场资源并且做出正确统合，寻查工作弱点，迅速察觉企业发生缺点，并立即实行应对的解决方案，预估投资危险等级和企业收入情况。
这样可以形成合适的决策，帮助企业经营活动增长和完善，企业能够得到更多的经济收入。
3.当前我国经济形态由计划经济向市场经济转变，企业投资来源种类多样，所以财务分析作为重要研究工具，在市场经济活动中可用来实现投资方和管理层的需要，对企业做出准确的分析，可协助企业经营者的决定的准确度提高，并且可以面对具体事项制定决策。
企业管理层要把财务分析工作高度重视，应把它作为企业投资事项决定的依据。
财务分析对于企业在投资决定中的所起功能包括以下几种，第一可以知晓企业财务指标，方法是研究企业资本债务状况会计资料，可以准确分析企业的债务危险程度，资本组成的优点缺点，资金流通的通畅程度。
企业管理案例分析题及答案
企业管理案例分析题及答案近年来，企业管理案例分析成为了企业管理课程中的重要组成部分。
通过对真实的企业案例进行分析，可以帮助学生更好地理解企业管理理论，并将理论知识应用到实际的管理实践中。
下面，我们将通过一则企业管理案例，来进行详细的分析和解答。
案例，某公司在市场竞争激烈的情况下，面临着销售额下滑、员工士气低落、管理混乱等问题。
公司领导决定进行全面的管理变革，以期实现企业的可持续发展。
1. 请分析该公司所面临的问题，并提出解决方案。
该公司所面临的问题主要包括销售额下滑、员工士气低落、管理混乱等。
针对销售额下滑的问题，可以通过市场调研，重新制定营销策略，提升产品竞争力来解决。
对于员工士气低落的问题，可以通过加强内部沟通，激励员工，提升员工的工作满意度。
而管理混乱的问题，则需要重新规范公司的管理流程，建立科学的管理制度，提升管理效率。
2. 请分析该公司管理变革的可行性，并提出具体的实施方案。
该公司进行管理变革的可行性较高，因为公司已经意识到问题的存在，并且有决心进行变革。
具体的实施方案可以包括制定变革计划，明确变革的目标和步骤；建立变革领导小组，负责变革的推进和监督；加强员工培训，提升员工的变革意识和能力；逐步实施变革措施，监控变革的进展，并及时调整。
3. 请分析该公司管理变革可能面临的挑战，并提出解决对策。
管理变革可能面临的挑战包括员工的抵触情绪、管理层的阻力、变革过程中的不确定性等。
针对这些挑战，可以通过加强沟通，解释变革的意义和好处，减少员工的抵触情绪；建立变革激励机制，激励管理层积极支持变革；同时，需要建立风险评估机制，及时发现和解决变革过程中的问题，确保变革的顺利进行。
4. 请分析该公司管理变革可能带来的影响，并提出应对措施。
管理变革可能带来的影响主要包括组织结构的调整、员工角色的重新定义、管理流程的优化等。
针对这些影响，可以通过建立变革后的组织结构和岗位职责，明确员工的工作职责和权利；建立变革后的管理流程，提升管理效率；同时，加强变革后的监督和评估，确保变革的效果。
企业管理案例分析题及答案
企业管理案例分析题及答案一、案例背景。
某公司是一家专业生产电子产品的企业，近年来一直处于市场领先地位。
然而，最近公司面临了一些管理方面的问题，包括员工流失率上升、生产效率下降、市场份额减少等。
为了解决这些问题，公司决定进行管理案例分析，找出问题所在并提出解决方案。
二、问题分析。
1.员工流失率上升，公司的员工流失率逐年上升，导致了人员稳定性不足，影响了生产效率和产品质量。
2.生产效率下降，随着员工流失率的上升，生产效率也在逐渐下降，导致了产品交付周期延长，影响了客户满意度。
3.市场份额减少，由于产品交付周期延长和产品质量下降，公司的市场份额也在逐渐减少，竞争压力增大。
三、解决方案。
1.员工流失率上升，公司应该加强对员工的关怀和培训，提高员工的归属感和忠诚度。
同时，可以适当提高员工的福利待遇，增加员工的满意度。
2.生产效率下降，公司可以引入先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。
另外，可以优化生产流程，减少不必要的环节，提高生产效率。
3.市场份额减少，公司应该加大对市场的开拓力度，推出更具竞争力的产品，提高客户满意度。
同时，加强与客户的沟通和合作，增强客户忠诚度。
四、实施计划。
1.员工关怀和培训计划，制定员工关怀和培训计划，包括定期员工活动、技能培训等，提高员工的归属感和忠诚度。
2.生产设备和技术更新计划，引入先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。
3.市场开拓计划，制定市场开拓计划，包括产品升级、促销活动等，提高客户满意度和市场份额。
五、效果评估。
1.员工流失率，通过员工满意度调查和员工流失率统计，评估员工关怀和培训计划的效果。
2.生产效率，通过生产效率统计和产品质量抽样检测，评估生产设备和技术更新计划的效果。
3.市场份额，通过市场调研和客户满意度调查，评估市场开拓计划的效果。
六、总结。
通过对公司管理案例的分析和解决方案的提出，可以有效地解决公司面临的问题，提高员工满意度和生产效率，增加市场份额，使公司重新回到市场领先地位。
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产可以延伸扩张到其他产业链条,发挥1+1+1>3优势.如海尔集团不仅有洗衣机,冰箱知名品牌, 还要有空调,手机,甚至机电方面的品牌,明星企业能给人最大的信誉度. 3. 有利于分散行业重大变化导致的经营风险,保证企业获得稳定收益,这叫做"东方不亮西方亮 ". 4. 有利于摆脱单一产品品种市场的局限性,谨防"吊死在一棵树上". 但是,企业选择多元化是有条件的,同时也是有风险的.条件是必须有资源能力,有市场机会,有 顾客需求,有钱可赚.枊传志先生有一句话讲得好:"什么事不能干,没钱赚的事不能干;有钱赚但 投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱,但没有可靠的人去做,也不能干".枊传志先生是一个 足球迷,十多年前有人就鼓动他冠名一支联想足球队,联想虽然有钱,柳先生也有兴趣,但他认为 没有可靠的人去能做成功,只好忍痛割爱.中国一些企业由明星变流星,由先锋变先烈,吃亏就吃 亏在过早过快多元化上.一般来说企业选择多元化要把握好几条标准: 一是技术相关; 二是生产能力相关; 三是市场相关; 四是品牌相关; 五是关系资源相关. ● 所谓专业化,是指企业从事符合自身资源条件与能力在某一领域从事专业性经营,只做某一 个行业,或只做某一行业中的某一部分,某一个产品.如有的只做研发,只做制造,只做销售等等. 它的特点是行业集中,环节集中,产品集中.如江浙地区提出的"一乡一品",就是走的专业化路子. 专业化贵在精于专,安于专,做出品牌,企业照样经久不衰. 企业实行专业化经营的目的是扩大主导产业内的生产规模,集中力量发挥自己的优势.因此,专 业化战略的好处是: 1. 有利于形成规模经济和核心能力,提高生产效率; 2. 有利于缓解企业资金压力,减少投资风险,专业化是一种风险相对较小的投资策略. 专业化的缺点是由于只在单一领域发展,"一篓鸡蛋全部放一个篮子里",一旦遇到市场剧烈变化 冲击,往往会担心鸡飞蛋打,不可收拾;同时,由于产品单一,如果长期不能创新更替,很可能出现 衰退;另外,一个企业由于产品单一,不利于充分利用剩余资源. 企业如何选择多元化或专业化战略,提几条原则,可供参考: ● 大企业可以做多,小企业必须做专; ● 老企业可以做多,新企业必须做专; ● 母公司可以做多,子公司必须做专; ● 有剩余资源的可以做多,资源短缺的必须做专; ● 现有行业内没有发展空间的可以做多,有发展空间的应该做专. 目前,不少企业大多选择两条腿走路,一业为主,多业发展. (二)经典案例 这里介绍两则案例:一则是招商局;一则是万科集团.它们都经历了从多元化经营收缩为专业化 经营的历程.先看招商局的案例: 案例1:招商局业务多元化与经营专业化 1. 经营背景 招商局全称招商局集团有限公司,是1872年12月26日在旧中国"洋务运动"时期创立的.它是第一 个在中国采用股份制企业组织形式,相继开创了中国近代民族航运业,采矿业,冶炼业,金融业, 纺织业等的著名民族工商企业.新中国成立后,作为国有大型企业集团,总部设于香港,业务遍布 香港,内地,东南亚等地区. 改革开放后,招商局创办了第一个改革开放的试验田——"蛇口工业区",在分配制度,人事制度, 住房制度等方面率先改革,发起设立了国内第一家股份制商业银行(招商银行),保险公司(平安 保险),律师事务所(蛇口律师事务所),会计师事务所(蛇口中华会计师事务所),企业财务公司等, 从一个单一的航运企业发展成为综合性企业集团.
属于新兴行业,随着城市化建设水平和人均GDP的提高,城市居民住宅市场具有巨大的潜力,而且 该行业尚未形成垄断,如果致力于房地产业,万科存在脱颖而出的机会.第二,连锁商业在中国方 兴未艾,而且万佳百货当时的经营非常好,在深圳甚至优于国际巨头沃尔玛.因此,万科最终把房 地产和连锁商业确定为集团的核心产业.并提出了"不熟不做,不懂不做"的专业化经营理念. 在确定了核心业务后,万科开始对旗下的各项业务删繁就简,不断地将企业资源向核心产业集中. 万科通过关停并转附属企业和联营企业,回收资金约1.3亿元,并基本完成了"房地产,连锁商业" 以外的非核心业务的调整.接着转让万佳百货.万科涉足商业连锁之后,虽然在该领域内的成绩 不错,但经营连锁商业零售业,难度非常之大,行业成功率实际上并不高.根据国外的统计,连锁 商业零售企业开业第一年的破产率为35%,开业五年后的破产率为92%,可以说是沙里淘金.连锁 商业零售业经营成功,一要靠管理经验,二要靠经营规模.但管理经验需要时间积累,经营规模则 需要有较强的资金实力作后盾. 从万科自身的能力看,在住宅房地产开发方面的能力要明显强于连锁商业.1996年,万科做出了 进一步专业化的选择,即退出连锁商业,集中资源发展房地产业务,走"地产专业化路线". 2001年万科将持有的深圳市万佳百货股份有限公司72%的股份全部转让给中国华润总公司及下 属公司,万科从此不再投资零售行业.转让万佳股份所获得的资金为万科的房地产发展提供了强 有力的支持,在一定程度上缓解了万科进行土地储备和项目发展需要大量开发资金的局面. 至此,万科终于做完了最后的"减法",集团专业化战略调整全面完成,成为真正意义上单一业务 的房地产集团,并且只专注于开发居民住宅地产. 在房地产行业内万科继续做专,走了几步妙棋: 第一,避开当时获得高利润的高档写字楼,商住楼,而选择了投资居民住宅楼为主.1993年下半年, 当我国国民经济实施宏观调控,房地产市场开始走向疲软,大量高档写字楼,商住楼出现滞销,许 多开发商资金被套牢,导致许多房地产开发企业破产倒闭之时,而以开发住宅楼为主的万科公司 则幸运地逃过了一劫. 第二,在投资居民住宅楼开发模式中,切入点选择了城乡结合部地"住宅花园品牌".一是征地比 较容易且价格低廉,为公司囤积了一大片土地资源,二是有利了降低住房价格房子好卖. 第三,从2001年起,万科与中行,农行等各大银行相继签订全面银企合作协议,搭建资金平台,开 展新一轮扩张,至2004年庆祝,万科20岁生日时,已在全国19个城市周边攻城掠地,初步形成了以 珠江三角洲,长江三角洲和环渤海三大区域为核心,其他城市为辅的"3+X"的房地产开发战略布 局. 万科计划未来十年销售额目标定为1000亿元,并将在"专业化"的基础上走向"精细化",并把"有 质量的增长"作为新的经营策略. (三) 几点启示 专业化与多元化是一对矛盾,专业化的朴素思想是集中优势兵力打歼灭战,多元化的朴素思想是 要把一篓鸡蛋放在十个篮子里打游击战,分散风险.虽然很难说专业化好还是多元化好,但也有 一种朴素的想法是,任何企业的资源和能力是有限的,把有限的资源和能力分配到多个目标上不 如集中到一个目标上.从管理上讲,看一篓鸡蛋比看十个篮子要方便得多. 招商局和万科,虽然企业性质不同,企业规模差别很大,却相似地都曾经涉足过十几个完全无关 行业,而且两者多元化的初衷都是想要做大企业.在多元化经营进程中,招商局和万科都关注到 了多元化有利的一面,即分散经营风险,创造新的获利机会等,但两者的多元化过程都没有关注 协同效应,范围经济以及核心竞争力的复制或适用. 万科当年的多元化很典型,因为市场机会太多,市场的边界就是深圳范围.比如卖矿泉水只要在 深圳卖好了就赚钱,万佳百货没有全国性的对手或者世界性的对手.因此万科当年几乎做什么都 是赚钱的.如果沿着这边路走到现在,在每个领域里都会碰到专业化的强劲对手,如矿泉水碰到 娃哈哈,百货超市碰到沃尔玛等.但今天的万科,专注房地产,在房地产领域里专注住宅,在住宅 领域里专注城乡结合部的中高档住宅,在中高档住宅中专注于小区物业服务能力.因此,万科的 核心竞争能力和优势十分清楚,总裁王石可以放心地到处登山探险.万科的今天是一种精心战略 设计和执行的结果,因此万科应该是所有中国企业中发展前景最清晰地企业之一.
90年代中期,亚洲金融危机之前集团的整体负债高达60%以上.1997年金融危机之中,招商局还面 临着用人民币支付外债的压力,不仅承担汇率风险,还要支付高昂的手续费用.生死关头,靠政府 伸出"求援之手",力挽摇摇欲坠的危局.主要采取了三招:第一招让银行继续放贷内地公司,输血; 第二招,国家出资帮助解决对外支付危机;第三招,无偿划拨国有资产,充实招商局集团实力. 形成招商局危机的主要原因是三条:(1)产业过度多元化;(2)投资过于分散;(3)管理层次过多, 人称"三过".第一次动手是1997年,主要是采取归并,合并同类项的方式,盘活存量资产;第二次 是2001年动大手术,企业进行重组:提出多元化发展.需要专业化经营和强化总部功能的两大政 策,把16个行业重整为三大核心产业:交通基建业;金融业;地产业;在管理重组中,减少管理层次, 缩短管理链条,实行扁平化管理,强化集团总部决策和资源配置功能,塑造组织优势.在此期间, 取消了五个一级公司建制,清理各类公司100多家,形成了"集团总部——战略业务主体——生产 经营单位"三个管理层次. 两次变革使公司从2003年开始出现重大转机:至少取得两大成效,第一,集团整体素质提升.具体 表现在: (1)集团经常性利润上升; (2)财务状况大幅改善; (3)资产质量明显改善; (4)现金创造能力显著增强; (5)管理效率提升,管理成本下降; (6)投资发展能力提升. 第二大成效是核心产业竞争力增强. 业务重组后,招商局集团业务构成发生了较大变化,从原分散的16个行业领域转变为三大核心产 业:交通基建业,房地产业,金融业效益节节攀升,不少创造骄人业绩,进入良性循环. 经过四年的战略重组,招商局集团完成了产业收缩,基本形成了金融,实业并举的格局,集团整体 素质显著提高.2004年底,招商局拥有总资产约600亿港元,利润总额近60亿港元,创下历史新高, 为再创辉煌奠定了良好的局面. 第二个案例是万科集团,也是从多元化走向专业化成功的典型. 案例2 :万科——从多元化到专业化 1. 公司背景 万科企业股份有限公司(以下简称万科)成立于1984年5月.1988年12月,公司率先向社会发行股 票,资产及经营规模迅速扩大.2001年,公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股 份转让给中国华润总公司及其附属公司,成为知名的从事房地产业的专业公司. 公司在创建之初,经历了多元化的喜悦和无耐.尤其是到1992年底,万科已拥有55家附属公司和 联营公司,涉及到服装,饮料,商贸,地产,文化,传媒等13个行业,遍布全国38个大城市,而且都赚 到了钱.但是好景不长,几年下来,由于经营范围广,战线拉的长,加上资金有限,万科在每个行业 都是比上不足,比下有余,难以实现规模经济,缺乏竞争优势. 为了弥补资金不足,万科试图进行境外融资.然而,渣打银行,法国汇理等一些欧美风险基金,对 万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣.这些机构认为:在任何业务领域,都是排名靠前的几 家大公司赚大头,其他多数公司赚小头.如果要选择投资,首先要选择在房地产开发,工业生产, 进出口贸易及连边锁商贸,影视文化等各自领域中最大的公司,不会考虑不大不小的万科公司. 1993年1月,王石在上海召开万科高层管理人员的会议,会议做出了万科从原有多元化模式收缩 的决定,彻底改变了万科的经营模式和企业命运.那次会议取得两项共识:第一,房地产业在中国