SWOT分析案例

一、分析（一）优势1、企业背景公司隶属于新汶矿业集团下属的协庄煤矿，矿领导非常重视环保产业的发展，为公司的发展在资金、人员、技术、发展机会等各个方面提供了强有力的支持。

另外，借助新矿集团的影响力，公司在开展工作时更容易得到客户的认可。

2、资质目前公司已取得环保设施运营资质、环境工程专业承包等资质，能够完成相关设施的设计、施工、运营等一系列工作。

3、核心技术我们要继续稳定目前行之有效的“产学研”结合的发展方向，继续拓宽我们在环保行业的发展道路，提高企业的市场占有率，为企业发展提供稳固的资金来源。

4、人力资源人员年轻化，平均年龄在25岁左右，技术人员均毕业于国内大中专院校环保相关专业，拥有环保方面的管理、技术、设备等经验。

5、成功经验烟气脱硫工程方面，公司完成了山东光明热电、新泰正大热电、青岛恒源热电、桓台花园热电、东明石化热电的烟气脱硫系统的设计及施工，积累了丰富的工程经验，为以后的工作提供参考。

在污水处理方面，通过参与协庄煤矿污水处理工程的招标、合同签订、图纸会审及工程施工的工作，我们学到了一定的工程经验。

（二）弱点1、工程成本监控由于公司刚起步，缺乏拥有对于工程造价、成本监控能力的人员，使得公司在这些方面比其他的公司还有差距，不利于竞争。

2、独立自主公司有独立的法人代表，但实际的工作当中对光明热电的依赖性仍旧很强，财务管理、经营管理等方面还有待提高。

目前，公司采用的经营方式是重点放在市场开拓方面，工程设计、施工完全外包给其他的公司，没有自己的设计和施工队伍。

在出现问题时，需要多方面的去沟通，不利于问题的及时解决。

在工程出现变化时，这种影响尤为明显。

3、灵活机制由于公司起步较晚，公司建制还不是很完整，公司在人员和资金方面缺乏灵活机制，有待于提高。

（三）机会1、市场格局环保产业市场发展的重点领域将呈现以下转变：污染防治的重点将从工业污染为主转向以生活污染为主，城市生活污水集中处理、城市垃圾处理、城市交通噪声治理等环境基础设施建设将成为环保投入的主战场；工业污染防治从末端治理向清洁生产转变，以绿色消费品为代表的洁净技术与产品将有很大的市场发展潜力；环境服务业将向市场化、社会化、专业化转变，环保设施的企业化运营将成为环境服务业的主体；大气污染防治的重点将从以防治烟尘、粉尘污染为主向脱硫、脱氮和流动污染源治理转变；环境监测仪器、仪表市场向连续、在线监测和监控自动化方向发展；污染防治设施建设的投资主体将向多元化方向转变等。

2、产业政策环保行业是一个典型的政策主导型行业。

国家“十五”计划把资源和生态环境放在更加突出的位置，特别是随着我国生态建设和环境保护法律、法规及标准的完善和执法力度的加大，我国将进一步加大生态建设和环境保护的投入，这将为环保产业的发展提供广阔的市场空间。

国家对于不能达标排放的中小型电厂实行强制关停的措施，这就使得这些电厂不得不上脱硫设施。

这从侧面为公司开拓了巨大的市场。

3、企业后盾集团公司对节能、环保工作高度重视，出台了若干政策，并在08年03月下发文件,对公司未来发展指出了方向，提供了机会。

（四）威胁1、市场的不确定性节能、环保市场的不确定性主要体现在，各个地方政府领导对于环保的认识程度不同，因此对政策的执行程度不一致，导致市场的实际情况存在地域性差异。

另一方面，随着国家政策的调整，对一些高耗能、低产出的中小型企业可能要面临关停的危险，使环保市场萎缩。

2、行业利润降低越来越多的看到了节能、环保产业潜在的巨大的市场和经济效益，而且国内节能、环保产业的技术、资金门槛都相对较低，这就使得多数公司可以比较轻松的进入这个行业，进而加剧了行业内的竞争，价格做为竞争的一个重要手段随着竞争的白热化也会越来越低，进而导致行业整体利润的降低。

另一方面原材料价格的波动也降低了公司的利润。

3、行业整体现状环保行业市场的混乱直接导致低价恶性竞争、招标无序。

国家没有指导价，没有严格的技术标准，一些环保公司不注重技术水平，在竞标过程中不择手段，低价竞标接收订单，以此来进行资本扩张，将一些价格过低、偷工减料、达不到设计参数的装置投产运行，严重影响环保处理效果。

二、战略选择公司发展到今天的，离不开集团公司及矿领导的大力支持，但是，随着国家对市场的调控，基础设施明显降温，使公司面临着极大的挑战。

以下是天元环保公司今后发展的几点构想：（一）随着环保的资质逐步申请到位，大力拓展公司业务范围。

1、大气处理方面依旧加强对双碱法整个工艺的完善及优化，立志达到全省甚至全国领先水平，另外加大力度对喷淋法、氨法、氧化镁法的工艺研究，为下一步开拓更大的工程项目市场打好基础。

污水处理方面通过参与污水处理厂的筹建及运行，深入了解污水处理的技术及工艺，为明年进入污水处理市场做好准备。

2、随着集团公司近几年对环保的投入逐步加大，公司完全利用机遇大力从集团公司内部做文章，承揽集团公司省外煤矿建设大量的烟气脱硫、烟气除尘、污水处理项目，提高技术能力，为下一步在全省范围内承接环保项目奠定基础。

3、加大公司队伍的培养和建设，并对脱硫设施运营、除尘设施运营、污水设施运营进一步了解和认识，争取在五年之内托管集团公司内部大气、污水设施的运营管理，为下一步在全国范围内承揽环保设施运营管理奠定基础。

（二）实施人才战略，公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够。

市场的竞争，实际是人才的竞争，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业发展需要，制定企业培养人才的实施计划。

（三）调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化。

公司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，已很难适应市场的变化，根据建筑业的特点和公司目前情况，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。

（四）建章立制，实行公司规范化管理公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。

（五）树立品牌意识，加强公司建设。

公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。

扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。

三、公司五年建设规划鲁政办发[2008]63号文转发的《关于加快节能服务产业的意见》（以下简称“文件”）明确提出：到2010年，壮大一批重点行业领域的节能服务公司，培育一批专业化节能服务中介机构，初步建立基于市场的节能服务体系。

……支持具有一定规模和实力的节能服务公司，整合资源，联合重．．．．．．．．组．……文件的发布预示着公司的发展迎来了另一个重要的历史机遇，因此公司建设必须做到顺势、顺时。

所谓顺势，即利用好国家各项政策，按照政府鼓励和引导的方向发展；所谓顺时，则是说必须立即行动，在最近的1-2年内争取公司有一个大的发展。

在公司建设方面，存在着以下两条路径：一是在现有的基础上充实、壮大天元节能环保公司。

现公司已经初步成型，人员达到了69人，其中环保事业部13人，建材事业部55人，净水剂事业部1人。

建材事业部已经达到年产1500万块标砖的能力，环保方面已经顺利完成了4个脱硫项目，正式取得了“环保设施运营资质”、“环保工程承包资质”和“电力承装（修）资质”。

开展的工作涉及建材、化工、环保、节能、对外部电厂的调试、维修等。

目前的问题是，组织架构不完善，管理力量薄弱，队伍在年龄构成上过于单一并过于年轻。

充实一些更高水平的管理人员，完善组织机构是当前需要解决的首要问题。

二是选择有实力的或有技术但无规模的企业或机构合作。

公司的壮大还有一条可能的途径，就是与那些有实力，又希望尽快扩大规模提高领市场占有率的企业或机构合作。

与高校和某些研究机构合作也是提高公司技术实力最便捷的途径。

业务范围规划“文件”提出：……培育一批有特色、高水平的节能咨询、设计、评估、检测、诊断、培训等专业服务机构，开展专业化节能服务。

在人力资源方面，可为本公司利用的有光明热电的技术人员，也有煤矿有关部门的经验丰富的工程技术人员，因此在节能方面可以开展的业务范围可归纳为：节能工程、节能咨询、评估、检测、诊断、培训。

在环保方面，我们拥有一批专业院校毕业的年轻技术力量。

通过2年的实践证明，只要做好组织工作，从脱硫除尘以及污水处理项目的建设到运营均已经具备了一定的能力。

在公司加强组织建设后，可以更好地发挥作用。

综合考虑我们的资源和优势，公司的业务范围可以确定为：节能。

主要从事煤炭、热电领域的节能工程、咨询服务。

环保。

主要从事脱硫除尘、污水处理工程，环保设施委托运营服务。

综合利用。

围绕粉煤灰、炉渣、煤矸石的综合应用。

热电厂调试、维修服务，以及委托运营服务。

节能技术、环保技术、综合利用技术的研究与开发。

总之，公司要紧紧围绕煤炭和热电领域开展业务，发挥资源以及管理、技术优势。

业务模式规划依照目前的发展形势，公司实际上在朝着多角化的方向迈进。

我们多角化经营的最大优势，是公司的业务之间市场相关性很强，市场开拓时可以从客户的某个最急切的需要切入，逐步开发客户的其它需要，比如在为客户提供节能服务的过程中，推介我们公司的其它服务产品。

多角化经营的公司管理，不同于单一业务公司的模式，由于业务之间的相关性有限，各种业务对同一资源常常出现争夺的问题，尤其在资金资源、人力资源、设备资源等方面。

因此，多角化公司的管理体制多采用事业部制，对公司共有资源的分配则多采取租赁等方式。

因此，宜在天元节能环保公司实行事业部制，将公司总部构建成：融资服务中心、战略管理中心、管理支持中心、政策研究中心，绩效管控中心。

实际运营中应当：权力下放。

各事业部对其目标负责，在其业务范围内拥有人事、分配等权力；突出总部服务职能，为事业部提供资金、管理、政策等服务。

协调资源分配，实行有偿服务。

着力绩效管控，构建监管制度、流程、指标、系统。