软考项目管理工程师笔记2(根据大纲整理)

1项目整体管理【问题1】：项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等。

【问题2】：首先要识别项目干系人，然后再分析干系人的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施。

【问题3】：案例中主要问题如下：1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。

2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。

3）项目计划沟通不够。

4）作为项目的承建方承担的责任过重。

【问题1】：可行性研究包括如下步骤。

1）确定项目规模和目标；2）研究正在运行的系统；3）建立新系统的逻辑模型。

4）导出和评价各种方案；5）推荐可行性方案；6）编写可行性研究报告；7）递交可行性研究报告。

【问题2】：可行性研究报告编写的内容如下： 1）引言；2）可行性研究的前提；3）对现有系统的分析；4）所建议的系统；5）可选择的其他系统方案。

6）投资及效益分析；7）社会因素方面的可行性；8）结论。

【问题3】：项目评估报告一般包括以下内容： 1）项目概况；2）评估目标；3）评估依据；4）评估内容；5）评估机构与评估专家；6）评估过程；7）详细评估意见；8）存在或遗漏的重大问题；9）潜在的风险；10）评估结论；11）进一步的建议。

项目范围管理案例范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。

范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。

范围管理的基本内容包括确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

项目范围管理包括5个过程：范围计划编制；范围定义 ；创建工作分解结构；范围确认；范围控制。

【问题1】1）在开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认。

2）对需求变更没有规范管理，变更没有依据。

3）项目的范围制订太模糊，无法作为验收的依据。

4）在合同中没有描述新法规出台给项目带来的风险，无法界定是否在项目范围内，也没有应对措施。

【问题2】1）与客户进行沟通，明确系统的需求，和用户进行一次范围确认，可以以技术附件的形式或补充协议形式，要求用户签字确认。

2）规范变更控制流程，规范新增需求变更管理的流程，对范围变更进行控制。

3）与基金公司的项目负责人一起重新核实项目的范围，制订分阶段交付时间表和验收依据。

4）针对新法规的出台对项目的影响，与基金公司的项目负责人协商，说明新功能的需求开发需要增加时间和人力的实际情况。

【问题1】项目启动阶段的范围管理包括如下内容。

1）分阶段实施的实施策略。

2）组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构。

3）充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求说明书。

【问题2】计划阶段的项目管理管理包括如下内容。

1）制订范围计划。

2）范围定义【问题3】在各个阶段执行过程中的范围管理包括如下内容：1）项目例会制度；2）项目周报和月报制度；3）项目监理制度。

项目时间管理案例 【问题1】1）钱经理缺少管理大型项目的经验；制订的进度计划可能存在问题。

2）钱经理对某些活动的历时估算有问题，如需求分析和软件开发所需要的时间。

3）钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。

4）乙方项目组内部缺少交流。

5）甲乙双方没有明确的分工。

6）甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用。

7）没有变更控制系统或规范的变更控制流程。

8）对项目的每个阶段可能没有明确的划分，也没有相应标准来评审，就进入下一阶段。

9）缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施。

10）甲乙双方沟通不足。

甲乙双方应该确立一个共同的目标。

11）在赶工时，加班过度降低了工作效率。

12）活动资源估算上有问题，在人力资源使用的安排上，没有充分发挥资源的作用。

13）缺少激励措施，没有考虑人员的流动。

14）缺少对进度的监控机制。

没有使用网络图等工具，没有确定各任务间的依赖关系，对各项任务的先后顺序安排可能出现了错误。

【问题2】1）钱经理、夏经理和项目组一起，重新修订一个合理的进度计划。

2）重新核实各活动的历时估算，包括已经发生过的，记录错误原因。

3）重新和用户一起梳理5）对甲乙双方进行明确的分工，分清职责。

6）甲 方项目经理行驶管理甲方成员的权力。

7）制订规范的变更控制流程。

8）明确划分项目的每个阶段，制订评审标准。

9）增加一个从总体上控制项目的项目经理，或制订一些监控措施。

10）加强甲乙项目组之间的沟通。

11）合理赶工，如果需要，可以缩小范围，先保证核心工作的实现。

12）建立人力资源日历。

充分发挥资源的作用。

13）制订积极的绩效考核制度，减少人员的流动。

14）重新梳理各任务间的依赖关系，确保网络图能反映真实的情况。

加强对进度的监控。

【问题1】1）明确定义项目的WBS ；2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用‘类比估算法’。

3）对于新增的‘移动接入’模块，可以联系业界专家，采用‘德尔菲法’进行估算。

4）对于WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用‘参数估算’或‘三点估算’进行进一步历时估算。

【问题2】1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。

2）制订出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

3）清晰定义各模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程序。

【问题3】1）基于WBS 和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划。

2）建立对项目工作的监督和测量机制。

3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。

4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理。

5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。

【问题1】质量包括项目交付成果和项目管理成果，是相对于用户需求的概念。

它是对范围所圈定的标准所需要达到的程度而进行的规定。

同一成果对不同用户来讲，质量不同。

另外，质量强调在一定的时间范围内满足需求。

【问题2】文档在信息系统项目中，有以下几个作用。

1）桥梁和交流作用。

是项目成员对系统看法达成的一种共识。

2）明晰干系人责任。

文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依。

3）方便对系统进行理解。

尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关系到系统维护的效率和成败。

【问题3】通过以下几个方面，可以有效提高项目交付成果的质量。

1）通过强有力领导，从上至下贯彻质量观念；2）建立组织项目管理体系；3）建立组织级的项目质量管理系统；4）建立项目级的激励制度，并高潮和鼓励全员参与管理；5）着力提高项目实施过程中产生的各种文档的质量；6）用规范的成熟度模型来指导自身的组织和体系结构建设。

7）掌控好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过良好的管理来实现更高的质量。

8）形成质量改进的习惯。

质量改进要成为一个组织内部的一种习惯和规程，真正发挥质量改进的作用。

【问题1】该公司陷入“救火队”的角色的原因可能有以下几方面。

1）项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或者功能不完美；2）项目交付成果没有实现预定的功能需求；3）项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求；4）随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求；5）由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得维护工作的效率无法提高。

归根结底，是以前的项目不注意质量管理问题。

【问题2】质量控制是项目质量管理的一部分，主要是对项目结果进行评估，以判断其是否符合质量目标，并对不符合的情况找出原因进行分析。

质量控制工具主要有以下几方面。

1）数据统计法：调查表、直方图、散布图、排列图、因果图、控制图；2）语言描述法：关联图、系统图、KJ 、矩阵图、矩阵数、矩阵数据分析、过程决策程序和箭条图；3）过程能力法：过程能力指数；4）动态控制法：控制图；5）合格控制法。

【问题3】1）对维护工作进行质量控制，并做好相关的文档工作； 2）在有条件的情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作；3）建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体的质量控制观念培养，并在以后的工作中实施严格的质量控制工作。

【问题1】信息系统监理是指已经在政府工商管理部门注册的，具有信息系统监理资质的单位，接受建设方的委托，依照相关法律法规、行业与技术标准及监理合同，对信息系统建设实施的事个过程进行监督管理的过程。

信息系统监理的作用主要表现在以下几个方面： 1）为业主提供技术上的参考和咨询。

2）站在技术的角度对承建方的操作进行监督。

3）保证项目交付成果的质量和项目管理成果。

4）协调各方面的关系。

‘四控三管一协调’所指的内容如下：1）四控：质量控制、变更控制、投资控制和进度控制。

2）三管：信息管理、安全管理和合同管理。

3）一协调：协调业主、承建方、设备和材料的供应商等之间的关系。

【问题2】对于项目质量管理来讲，信息系统监理可以在以下几个方面对质量产生影响。

1）控制成本。

这主要包括三个方面，首先对承建方提出的系统设计和建设计划进行评审；实施中对过程进行监督，形成现金流量表；项目实施完成后，进行整体的评估和分析。

2）交付成果的质量控制。

保证系统能够尽量满足需求，并符合要求的可靠性、安全性、易用性和可移植性等。

3）对整个建设流程进行记录，并做到有据可查。

4）对项目管理的成果进行质量监督。

【问题3】在本项目的整个变更过程中，存在的问题如下。

1）在整个变更中，监理方基本没有接触。

2）由于该需求变更涉及的面较大，各干系人的中高层领导也没有介入，这是导致变更失败的直接原因。

正确的变更流程如下。

1）业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业主的信息化项目负责人进行审查，并签字确认。

2）把变更请求提交给监理方，由监理方对变更进行初审，由于造成该需求变更的原因基本上是不可抗因素，因此该变更也就应当被批准的。

3）监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨，变更被批准后，要拿出具体的变更实施方案，并做好成本预算、进度安排的相应调整。

4）开始变更的实施，监理方对变更的实施进行监督。

5）变更完成后，对变更的效果进行审查，并组织变更报告，向各方进行通报。

人力资源管理案例 【问题1】1）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼； 2）小张缺乏足够的项目管理能力和经验；3）小张没有进入管理角色，专注于编程工作而忽视了管理工作；4）高级项目经理M 对小张的工作缺乏事先培训和全程跟踪与监控； 【问题2】1）事先制订岗位的要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。