企业个人能力评估模型说明共38页文档
员工素质能力模型应用手册
员工素质能力模型应用手册员工素质能力模型是一个用于评估员工素质和能力的工具，它被广泛应用于人力资源管理领域。
本手册旨在帮助企业有系统地应用员工素质能力模型，以提高员工的素质和能力，进而推动组织的发展和进步。
第一部分：员工素质能力模型概述1.1 什么是员工素质能力模型在介绍员工素质能力模型之前，我们首先要明确什么是素质和能力。
素质是指员工的个人品质、知识、技能、态度等方面的综合表现，而能力则是指员工具备完成工作所需的技能和能力。
员工素质能力模型是基于组织的岗位要求和工作职责，结合员工角色、能力和素质等因素，构建的一个评估员工综合素质和能力的框架。
它通过明确员工能力要求和绩效指标，帮助企业识别员工的优势和不足，为员工的发展提供指导和支持。
1.2 员工素质能力模型的价值员工素质能力模型对企业的发展具有重要的意义。
首先，它可以帮助企业识别组织中的高绩效员工，从而激励这些员工的发展，保持其在组织中的竞争力。
其次，它可以帮助企业发现低绩效员工的不足，为他们提供相应的培训和支持，以提高其素质和能力。
最后，它可以为企业提供一个科学系统的人才评估和选拔工具，为企业的人力资源管理提供支持和依据。
第二部分：员工素质能力模型的应用2.1 员工素质能力模型的构建建立一个适合企业的员工素质能力模型需要从以下几个方面进行考虑：- 确定企业的核心价值观和文化，将其融入模型中；- 分析企业的业务需求和战略目标，确定员工的关键素质和能力；- 结合岗位要求和业务特点，明确各个岗位的素质和能力指标；- 将岗位素质和能力指标与员工角色和层级结合，并进行细分和排优先级。
2.2 员工素质能力模型的评估员工素质能力模型的评估可以通过多种方式进行，常用的方法有个人能力自评、360度评估以及基于绩效目标的评估。
在进行评估时，应该注意以下几个要点：- 确定评估周期和评估频次，建立一个可持续的评估机制；- 选择合适的评估工具和方法，确保评估结果的准确性和可靠性；- 对评估结果进行分析和解读，为员工制定个性化的发展计划；- 反馈评估结果给员工，激励他们的积极性和主动性。
(完整版)各岗位胜任力模型(ppt57页)
能力素质模型
B级 级 中级 （Experienced） ）
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成 一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验
C级 级 高级 （Advanced） ）
能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力
行 为
知识
技能
职业素 养
银行战略应该与能力素质模型结合 银行战略应该与能力素质模型结合 战略应该
企业愿景、使命、 企业愿景、使命、 战略目标、 战略目标、价值观 产品与服务 组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质
能力素质必须能推动战略的实现，以保证 能力素质必须能推动战略的实现， 变革能够与组织愿景、 变革能够与组织愿景、使命及企业目标结 合起来。 合起来。
弱
决策能力 组织协调能 力 项目/ 项目/任务管 理能力
支持岗位 具备较强后台支持管理 能力,较弱综合管理能力 的专业人员 后台支持管理能力
弱
结 算 处 理 能 力 国 际 结 算 能 力
前台专业技术能力
行 政 事 务 处 理 能 力
人 力 资 源 管 理 能 力
财 务 分 析 能 力
财 … 务 … 处 … 理 能 力
行为的定义： 行为的定义： 人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中， 人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现 能力素质的一系列可观察的行动
能力素质与绩效即非充分条件、 能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件 但两者有相当程度的关联
内在影响关系 企业文化 能力素质 员工所处的具体 岗位 公司整体的管理 架构 行为 公司内外部所赋 予的机遇 绩效
人力资源管理之能力素质模型
人力资源管理之能力素质模型(一)企业制定出战略，往往会对企业现状形成一定的冲击，即需要企业在原有的基础上付出一定的努力，包括变革，才能使战略得到实现。
其中最常见、而又最基本的冲击，即是要求整个企业组织的某些能力得到部分或全面的提升。
我们知道，企业组织的能力，是以公司内部员工每个独立个体的能力为基础，通过相应的一些机制，包括组织结构及岗位体系等，将各个员工分配到合适的部门和岗位上，从而能够将个体能力整合成整个企业组织的能力。
由此，我们可以分析出，企业组织的能力如何，取决于两个方面因素：一是相关机制、包括组织结构及岗位体系等，体现出来的整合力，能否有效地去整合各个个体的能力，使其最大化；二是各个个体能力是否能够满足相应岗位对能力要求。
那如何判断某个独立的个体能力是否符合相应岗位能力的要求了？或者依据什么样的标准去招聘相应岗位的合适人选了？说到此，我们将引入一个概念，即岗位或职务能力素质模型，简称能力素质模型。
能力素质模型是指，在企业中，对于特定某个岗位或职务，需要一组相适应能力素质才能胜任此岗位的工作，不同的岗位需要的能力素质也会不一样，我们将这创灵动咨询——人力资源管理之能力素质模型(一)些能力逐个分解出来，并按照其对胜任该岗位的影响程度进行排序和设定权重，就构成了能力素质模型。
需要强调的是，企业在不同的时段，其相同的岗位和职务的能力素质模型往往不一样，随着企业的变化，其能力素质模型也是在动态变化中的。
有了能力素质模型，就为我们后续展开人力资源相关管理工作提供了科学、客观、便捷的强大工具，行动的标准和依据。
人力资源管理之能力素质模型(二) ---选人企业人力资源管理是指，根据企业战略，制定人力资源规划，使企业能够在现在、未来都能获得实现企业战略的所需人才。
人力资源管理在操作层面，主要表现在对人才的“选、育、用、留“四个方面。
首先，让我们看看，有了能力素质模型后，对于“选”这个方面，会带来什么样的变化。
人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】
人力资源管理者的能力素质模型构建人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。
各个基本职能的内容越来越专业化。
以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。
近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。
企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。
人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。
个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。
许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。
(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。
20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。
在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。
这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。
在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征:1、计算机知识(直线主管人员观点);2、广博的人力资源知识和观念(学者观点);3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点);4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。
人力资源管理(一)(00147)重点整理汇总(速记版)
人力资源管理（一）（00147）重点整理汇总（速记版）1．人力资源是指一定范围内的人口中具有智力和体力劳动能力的人的总和。
2．战略性人力资源管理是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”。
3．人力资源战略是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。
4．激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。
5．公平理论又称为社会比较理论，是由亚当斯提出来的一种激励理论。
公平理论认为，员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且还受到报酬的相对值的影响。
6．波特和劳勒于1968年在其著作《管理态度和绩效》中提出了波特―劳勒综合激励过程模型。
从该模型中可以看出，激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素的互动的复杂过程，不仅需要综合考虑个人能力、工作认知、工作回报等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。
7．强化理论是由美国哈佛大学的心理学家B.F.斯金纳和他的同事提出的。
其核心观点为：行为发生变化，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就能控制行为。
8．工作要素是工作中不能再继续分解的最小活动单位。
9．职位是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
10．职务是一组重要责任相似或相同的职位。
职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。
11．职系是指职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件各不相同，但工作性质却相似的所有职位的集合。
职系又称职种。
12．关于企业战略比较全面的看法一般认为是明兹伯格的5P模型。
13．在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的作用。
14．一般来说，高级管理人员倾向于在全国范围内招募；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招募；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招募。
人才测评PPT
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
人才测评中主要考察的要素—素质
素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力 以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。 比较对象：高绩效组VS一般绩效组
它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为 表现或能力要求”
如何进行技术培训
培训评价者（workshop）
▪ 介绍素质模型的内容及等级描述 ▪ 介绍评价的流程 ▪ 演习测评各项目内容 ▪ 通过练习掌握评分手册中所规定的评分原则 ▪ 练习写报告 ▪ 练习给被评估者制订发展计划和给予反馈
培训评价中心组织者
评估体系试运行及完善
在具体职位、具体目的（外部招聘）中试 运行
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设 3. 人才测评测什么？ 4. 人才测评对企业的价值
对人才测评的科学理解
• 人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、 行为科学、管理学等理论基础上的一套人才 测量和评价的科学技术体系。
• 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求， 综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等 多种评价方法，全面考察参测人员的素质， 分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为 企业的人员选拔、安置和发展提供依据。
❖ 如何科学应用素质测评技术？
❖ 怎样构建企业内部的人员评估体系？ ❖ 如何通过测评发展员工能力？ ❖ 测评工具介绍
如何科学应用人才测评技术？
1、 人才测评技术的发展
2. 怎样选择测评方法？ 3. 如何保证测评的客观性和公正性？ 4. 测评结果的理解与应用？ 5. 如何评估测评的效果？
人才测评技术的发展
面的问题。
企业人才培养方案实用PPT
第二十页，共四十八页。
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中(Zhong)心 大区综合管理部
分部行政总监、
人力资源部
总部、大区、分部
各中心/部门
负责组织分部范围内核心(Xin)骨干人员遴选工作的培训、组织和实施
负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责 后期关注及培养
分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况， 与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员
作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保 骨干人员质量
第二十二页，共四十八页。
核心骨干(Gan)人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；
2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、 盘点。
➢ 战略导向 ➢ 结果/质量导向
• 诚信、正直、务实、纪律
• 敬业、主动、高效、 尽责
• 团结、合作、全局观
能力/性格
* 只有在关键岗位并取得优良 业绩才能被视为具备了该岗 位经验
• 影响力
➢ 协调/沟通能力
➢ 激励能力 ➢ 指导能力
➢ 团队合作能力
行为/价值观
经验/成就
知识/商务
第十五页，共四十八页。
1074
1124
1137 26
1264 27
1184 29
1322 17
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数；
全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
第七页，共四十八页。
上半(Ban)年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动
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