零库存的境界

零库存的境界
背景：有一制造企业，新上市一系列产品。

由于前期调研不是太充分或者说销售部门预测不太准确造成了工厂仓库和外部中转仓库存的积压。

作为集团库控的管理者，为避免中转仓库存积压，被迫改变原有的普通铁路运输方式而采取紧急调货――铁路快运或汽车运输的方式来减少每次订货数量。

但即便如此因为该系列的各产品也销售并不均匀，库控部门也不得不增加发货频率，如此一来物流费用较此之前有比较大幅度的增加。

但来自工厂的态度却是，既然销售情况不是很好，我干脆就采取成品零库存，你要货了我再安排生产，这样工厂也就不会有库存方面的压力。

可是工厂的做法会势必造成来自集团的订单不能及时处理。

工厂所提到的零库存是否就是我们所说的“零库存”的做法呢？是否国内外的企业是否有人能做到“零库存”？
什么是零库存？“零库存”概念可以追溯到20世纪60年代，日本丰田汽车公司实施全新的生产模式——JIT生产制，具体的管理手段包括：看板管理、单元化生产等技术，最终在生产过程中实现原材料和半成品的“零”积压，生产效率得到大大地提高。

此后，在其他国家，“零库存”的概念逐渐延伸到原料供应、物流配送、产品销售等领域，成为企业降低库存成本的最佳策略。

零库存的优势和劣势在什么地方？
零库存的优势在于，如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。

那零库存劣势又在哪里？
企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，是否亦存在实施上的难点和管理上的成本呢？否则为什么至今还有那么多人喜欢问零库存是什么？零库存是不是只是一种神话，可望不可及？
从企业的经营环境分析，“零库存”只适用于相对较稳定的市场环境，而前面提到的企业并不符合实施零库存的要求，那样的做法只是牺牲市场反应时间来满足库存的需要，并不符合产品进一步推广的需要。

面对现在多变的市场环境，小批量多批次的订单趋势、个性化需求、突发事件等因素都将引起需求的波动。

此时，“零库存”虽然降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比“零库存”所带来的成本节约要多得多。

目前作为“零库存”概念在汽车
制造业谈得最多，但却没有任何一家企业真正实现过（或者说只是在局部或某个环节中实现过）。

毕竟这种库存策略的风险实在太大。

还以汽车制造业为例，汽车制造业本身就是一条完整的供应链。

如果所有供应链成员都实现“零库存”，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现“断裂”，那就会殃及整条供应链。

从这个意义上讲，“零库存”所附带的高风险未必符合现实的经营运作要求。

而从供应链管理的角度看，“零库存”并不是供应链管理的最终目的，客户满意度或者客户服务水平的提高才是企业生存和发展的根本，而不是一味追求数字意义上的零库存。

降低库存水平，就可能影响客户服务水平；改善客户服务水平，就可能需要更高的库存水平，从而库存成本也相应增加。

因此，如何在客户服务和库存成本之间取得最佳的平衡点才是供应链管理真正要解决的核心问题。

此外，库存成本的缩减也并不只是单个企业的任务。

现在，市场竞争已不是单个企业和单个企业的竞争，它已经上升到供应链和供应链之间的竞争高度。

然而在国内，一些所谓的专家已经将“零库存”概念“神化”了。

他们认为零库存能够降低库存成本，能回避市场变化所引起的产品积压风险等。

为了实现所谓的“零库存”，他们甚至鼓吹企业采取一些压榨式的“库存转移”（或称为库存转嫁）策略——依赖自身的权力强行把库存管理的财务负担转嫁给上游的供应商（VMI 仓库某种程度上就具备这种概念，即在离工厂不远的地方建一个供应商委托管理的仓库，只有制造企业订单下到仓库，VMI仓库将所需的原材料送到生产线的时候才真正成为企业购置的原材料或库存），或者把企业总部的成品库存转移给分公司和经销商，企业总部从而也实现账面上的零库存。

从供应链管理的全盘角度看，这只不过是一种简单的数字转换游戏罢了。

这种数字游戏并没有降低供应链的整体库存水平，供应链的整体库存成本依然不变。

作为供应链中领导企业，它不能依赖这种压榨式的库存策略来缩减库存成本，毕竟上游的供应商、下游的经销商都是您的业务伙伴，他们的库存成本也直接关乎到供应链的整体竞争力。

就这个角度而言，确实正如某位物流专家所言“零库存只是一种境界。

零库存是一种比较极端的做法，企业过分追求零库存，可能抵不过付出的代价”。

让我们来看看国内所谓实现零库存的企业是怎样一种做法，这样对进一步理解好“零库存”概念将大有裨益。

案例【海信的零库存――零库存是指“库存沉淀为零”】
海信汤业国认为，库存的概念不是为了攒起来，而是为了卖出去。

“零库存”并非真的是零，而是指沉淀为零，否则就不存在仓库了。

海信的零库存五板斧:
一、严格控制采购。

在海信的仓库管理中，有许多强制性规定：进口材料在生产前一个月才能购进来，国产材料只能提前5天进来，避免形成库存，占压资金。

海信的“零库存管理”是，一天能卖10台机器的话，仓库里就不能超过600台。

二、严格控制生产。

生产车间有严格的领退料制度，当天用不完的必须退回，以便及时掌握资金占用情况。

这样就减少了生产线上的库存边角，使库存更加清晰。

三、控制市场销售。

实现市场的稳定外部环境。

“零库存管理”的前提是必须有一个稳定的市场。

如果光靠品牌打市场，渠道不抓在自己手里，那么今天市场是你的，明天可能就不是你的了。

要把市场做稳，先要有自己的网络，每一个点都是可以由海信控制的。

如果纯粹借用社会网络，那么它做大了以后，就会向企业要政策，你不给，它摇身一变就成别人的了。

有了自己控制的网络不行，还得保证这是有效网络，保证在一定时间内销售能达到一定数量的点。

四、信息系统的支持。

海信电视各销售公司为实现联网，投入了大笔资金。

联网以后，海信电视每天全国的销售量，总部当天就能统计出来。

无论多晚，无论在哪里出差，老汤当天都能知道这个数字。

掌握了这些数字以后，老汤的计算器就开始发挥作用了。

这个月进了多少料，能干多少，订单有多少，产品结构什么比例。

计算结果：仓库里有5000套零部件，每天生产1000套，5天刚好干完，前面的订单也刚好到。

为了保证这个进度，车间每天生产1000台这个数是死的，什么时候干不管，但不能多干，也不能少干。

五、销售网络的控制。

对于外设机构，如何控制关系到实际库存的清晰度。

例如海信目前对郑州市场的控制。

像郑州市场这样的外设机构，由自己控制的一个月能卖100台以上的点必须有100个以上。

与海信自己控制网络相反的一种作法是不搞自己的市场开发建设，搞批发，迎合对方赚钱的口味，固定价格批给你，多卖钱是你的。

汤业国认为，后者会出现损害企业利益的行为：如一类是10台电视每台加价10元，另一类是5台电视每台加价50元，你卖哪一种？海信肯定卖赚钱多的型号――10台的那一种，而批发商为了自己多赚钱肯定卖5台的那一种。

正是因为这些稳定的市场网点，才使对库存的预测是准确的。

比如说可以掌握双休日比平时多卖的数量，根据这些规律，汤业国可以很有把握地估算，4月份淡季时每天卖5000台，那么“五一”期间肯定一天卖1万台没问题，然后根
据这个判断进货。

如果是社会网络，不为企业所控制，他今天高兴多卖点儿，明天不高兴就不给你卖了，那么作为库存前提的进货和进度估算也就失灵了。

在这个案例里提到的零库存也只是没有库存沉淀，产成品基本做到按订单生产，或者说按照比较准确的销售预测进行的生产，也就是说在生产环节可能实现零库存，但在其他的环节，比如零部件储备问题上未必可以做到，起码采购本身有个提前期是必须的。

所以说“零库存”的概念是存在的，是企业降低库存的某种努力方向，但目前只是一种也只是一种境界。