美国哈佛大学教授招聘制度评析
普林斯顿大学的人事聘用与评价体系
助理教授的正式文件由系主任签发。
２ 终身教 授的聘 用 ． 同样 ， 校长 远规 划 的前提 下 ， 在学 系教 授 会议 讨论 决 定下 ～阶段 的人 才 引进方 向。还 是通 过两 种 方式 传递 招
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将 由 系统 一发 出面试 邀请信 。 面试 程序 全校 基本上 是一 致 的。一般 需 要两 天 的时 间， 日程也安 排得 非常紧 凑。 先要求 做一 个面 向全系 的 首 学 术报告 ，主 要讲 自己过 去 的学术 成就 以及 未来 的研 究 方向； 其余 的时 间是与几 位教 授 或学 生共 同进餐 ， 或者 与 教 授一 对一地 学术 交流 半小 时到一 小 时 ，这 也 是面试 的
所 采 用的一 些具体做 法进 行介绍 。
部分 。 面试 的过程 中最重 要的 是 申请 人的 个人魅 力 ， 从
某种 程度 上讲 ， 人 的 口才、 申请 亲和 力要 比其 专 业特长 占
更 大 比重。
面试结束后， 系里即召开全体教授大会， 大家各抒己
一
、
人 才引进
见。 如果申请人曾经与学生交流过 ， 学生们也被要求给 出 反馈意见。 然后教授回去冷静思考， 过一段时间再开全体
一
个 ， 中包 括 ３ 个 系 、１个研 究 所及 研 究 中心 。大学 的 其 ２ ２
院系涵盖了文科、 理科 、 工程类、 艺术类等各个专业领域。
在人事管 理上 ， 普林斯 顿大 学没 有一 个统 一 的标准 ， 同 不 的院 系在人 事聘 用和 评 估体 制 的操作 细节上 会 因专 业特 点略 有不同 ， 但总体 原 则和 程序 差 别不大 。 面就 以该校 下 分 子生物 系 为例 ，对其在 人 才引进 和 人事评 估 两个 方面
哈佛模式的人力资源管理概述
哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式，也称为现代人力资源管理（HRM）模式，是一种以员工为中心、强调员工管理和员工参与的管理模式。
它诞生于20世纪60年代，最初被哈佛大学教授Elton Mayo等人提出。
随着时间的推移，哈佛模式逐渐成为全球范围内企业和组织的主流人力资源管理理念。
哈佛模式的核心理念是将员工视为组织中最重要的资源，并将其视为能够创造组织价值的有力决策者。
在哈佛模式的指导下，人力资源管理变成了与员工密切合作，共同解决问题，并在组织整体成功中获益的过程。
这不仅可以提高员工的满意度，还可以提高业绩、创造更高的收益和更加忠实的客户。
哈佛模式的主要特征包括：1.员工管理。
哈佛模式将员工视为组织的核心，通过有效的员工管理来推动组织的发展。
人力资源管理的目标是提高员工的技能和素质，增强员工的动力和激励，并为员工提供合适的工作环境和支持。
2.员工参与。
哈佛模式追求员工参与的目标是将员工视为组织决策过程中的重要参与者，通过员工参与来提高组织的效率和生产力。
这可以通过团队工作、拥有自己的工作目标等方式来实现。
3.系统性的方法。
哈佛模式是一种系统性的方法，它要求看到整体的效益，而不仅仅考虑人力资源活动本身的效益。
这需要人力资源管理者了解组织内部和外部环境的各个方面，以了解其所面临的机会和威胁以及如何利用和抵御它们。
4.后果分析。
哈佛模式将后果分析视为组织成功的关键因素之一，并强调它在所有人力资源决策中的重要性。
这包括讨论人力资源管理决策的影响、可能的影响和制定有效的管理计划来控制风险和增加成功的机率。
哈佛模式的优势和缺点哈佛模式作为一种现代人力资源管理理念，具有一些不可忽视的优势。
首先，它有效地提高了员工的参与度和激励，并加强了员工与组织之间的联系。
它也促进了组织的学习和创新，增加了组织的生产力和效率，提高了组织的竞争力度。
然而，哈佛模式也存在一些缺点。
其中一个主要的缺陷是其过度注重对员工情感和参与度的关注，而忽视了员工的技能和素质的培养和发展。
麦克里兰——胜任素质
胜任素质（Competency）哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士创始人胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。
他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。
这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。
1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。
也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。
2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。
任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。
在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。
高校教师聘用制度的国际比较
高校教师聘用制度的国际比较随着全球化和高等教育的发展，高校教师聘用制度成为了各国高等教育管理的重要环节。
本文将对高校教师聘用制度进行国际比较，以期为中国高校教师聘用制度改革提供借鉴。
在全球化的背景下，各国高校教师聘用制度呈现出多样化的特点。
从政策法规角度来看，美国、德国、英国等国家都制定了专门针对高校教师的法律法规，保障了教师的权益。
而中国在这方面相对滞后，缺乏独立的法律法规保障体系。
在聘用方式上，各国也存在着较大的差异。
美国、英国等国家实行公开招聘、面试、评审等环节，注重教师的实际能力和学术水平。
而德国等国家则更注重教师的资历和经验，采用内部推荐和评审的方式。
相比之下，中国高校教师聘用方式较为单一，往往以学历和资历为主要的评价标准。
在薪酬福利方面，各国高校教师聘用制度的差异也较大。
美国、英国等国家提供的薪酬待遇较高，同时还有丰富的福利和奖励机制，有利于吸引和留住优秀的教师。
而中国高校教师的薪酬待遇相对较低，福利机制也不够完善，影响了教师的积极性和工作热情。
综合来看，各国高校教师聘用制度都有其优点和不足。
美国等国家的聘用制度注重能力和学术水平，但高昂的薪酬福利并不是所有国家都能承受的。
而中国等国家的聘用制度则更注重学历和资历，但实际能力和学术水平的重视程度需要加强。
展望未来，中国高校教师聘用制度需要进一步改革和完善。
应建立独立的高校教师法律法规保障体系，确保教师的权益得到有效保障。
在聘用方式上应更加多样化，注重实际能力和学术水平的评价，激发教师的创新精神。
应提高薪酬待遇和完善福利机制，以吸引和留住更多的优秀教师，推动高等教育的持续发展。
高校教师聘用制度是一个复杂而重要的议题，需要各国根据自身国情进行不断的探索和改革。
通过国际比较和分析，我们可以借鉴各国经验，为中国高校教师聘用制度改革提供有益的参考。
在这个过程中，我们需要教师的实际能力和学术水平，激发教师的创新精神和工作热情，为推动高等教育的持续发展作出更大的贡献。
对特聘教授岗位制度的思考与实践
%& 特聘教授岗位制度也是一项系统工程 美国哈佛大学前任校长科南特曾经说过： “大学
的荣誉不在于它的校舍和人数，而在于它一代又一代 的教师的质量。一所学校要站得住，教师一定要出 名 。” 要 创 办 一 流 大 学 ， 具 有 一 支 优 秀 的 教 师 队 伍 是 首要条件；而优秀教师队伍的建设特别是杰出人才的 发掘和引进也决非一日之功，需要有长期的人才信息 积累和辛勤努力。学校是否具备良好的综合工作环 境，往往是杰出人才是否决定来校的最重要原因。我 们认为，特聘教授岗位制度的实施，不是一个人或一 个职能部门能单独做到的，而是一个系统工程。它需 要学校领导高度重视，各个职能部门通力协调、合 作，尽可能在经费、设备、梯队、住房等各个方面给 予最积极的配套。否则，只会半途而废，前功尽弃。
美国研究型大学的教师聘任及启示
案， 报校长和教务长。 校长和教务长认可后作为他们的意 见， 报校理事会统一批准。对助理教授以下教 师的聘任 ，
一
般 由校 长和 教 务长 授权 各学 院 院长 自行 开 展 。各 学 院 由教 师 组成 人 事委 员会 ， 讨 论研 究 ， 经 决定 对 每个 教 师 的
聘任 及晋 升意 见 。 用 工作程 序如 下 ： １） 布职位 。 聘 （ 公 所
全世 界 招聘人 才 。招 聘广 告对 各种 岗位 都 明确 描述 了 岗
一
、
岗位设 置情 况
位职责、 任职要求以及选择标准 ， 的还 明确了职务工资 有 和相应 的待遇 ， 尽可能向应聘者公开各 岗位任 职应享受
的权利和 应承 担 的义 务 。学校 通过 对 应聘 者进 行 广泛 的 评估 和选 拔 ， 竞争 中选 贤任 能。 在 如 宾 夕法 尼 亚 大学 对 教 师 的聘 任 权分 为 两 个 层 次 ， 其程 序也 相 应不 同 。对教 授 、 副教 授 、 理 教 授等 常任 教 助 师 的聘任 ，各 学 院在批 准 的 岗位 设置 内提 出具体人 选 方
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教育管理
三、 评价 考核
其总体业绩情况 ， 包括教学 、 获得基金的情况 、 研究情况
等 。 校没 有要 求最低 增 资 ， 学 即对工作 表现 不好 或一般 的 教 师可 以不 增 加其 工 资。教 师 每年 平均 增 资幅 度不超 过
些传统很多都得以保存下来。
哈佛大学 、 加哥大 学等 大学都 将教 学系列和 研究 系 芝 列的教师聘 用完全 分离 。进入教 学系列 的教 师通过奋斗 可 以争取 到终 身教 授职位 ， 学校 明确要 求教学 系列 的教 师不 仅要承担 教学任 务 ， 进行 科学研 究 。而进入研 究 系列 还要
人力资源管理知识哈佛模式
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式，也称哈佛八要素模式，是指哈佛大学教授Michael Beer，John Paul Kotter和James Walton在1984年提出的一个综合性的人力资源管理模式。
它将人力资源管理定义为“管理组织中人的工作、能力、动机和行为的一整套关系的系统” ，并将人力资源管理分解为八个后续领域。
1.情境环境哈佛模式中的第一个要素是情境环境，这意味着管理者必须了解组织的内部结构和外部环境。
其中包括了组织的战略目标、文化和价值观、组织的类型、产业和市场环境等。
管理者必须不断关注组织的外部环境和趋势，以及评估如何在这个环境下使组织更加成功。
2.组织结构哈佛模式的第二要素是组织结构，涵盖了组织架构、授权和责任、工作流程、决策层次、工作职责、团队的关系等方面。
管理者需要对组织内部的结构和流程进行优化，促进沟通和决策流程，以实现组织目标的最大化。
3.人力资源流程哈佛模式中的第三要素是人力资源管理流程，即招聘、聘用、培训、评估和激励员工等方面。
管理者需要确保组织的人力资源流程符合组织目标的需求，同时提高员工的工作满意度和绩效。
4.任务设计哈佛模式的第四要素是任务设计，即组织如何将工作分配给员工。
管理者应该确保工作分配合理，工作内容和员工技能匹配，以最大化工作效益和员工满意度。
5.绩效管理哈佛模式中的第五要素是绩效管理，涵盖了绩效评估、反馈和奖励等方面。
管理者需要建立绩效评估标准和过程，向员工提供精准、有效的反馈，并给予奖励以促进员工的绩效和表现。
6.人力资源信息系统哈佛模式的第六要素是人力资源信息系统，它涵盖了人力资源管理的自动化和数字化。
管理者应该通过使用适当的人力资源管理信息系统，提高人员管理的效率和准确性。
7.员工参与哈佛模式中的第七要素是员工参与，即组织如何将员工从普通员工转化为能够为组织做出贡献的成员。
管理者应该鼓励员工参与组织的发展和决策，以提高工作和组织的價值。
从美国雇主的角度看高校应该如何评估和提高学生的学习能力和知识水平
从美国雇主的角度看高校应该如何评估和提高学生的学习能力和知识水平作者：李婷婷来源：《世界教育信息》2009年第01期2007年底，彼得·哈特研究公司（Peter D. Hart Research Associates，Inc.）代表美国高校协会访谈了301家美国公司，这些美国公司的规模都在25名雇员以上。
访谈结果显示，这些公司25％以上的新雇佣员工都至少具有四年制大学的学士学位。
公司对大多数求职的高校毕业生的质量感到满意，认为他们具备了一系列基本技能，基本能够胜任入门级的工作和岗位；但是，从未来的晋升和下一步的职业生涯发展角度来看，他们缺乏足够的信心。
这些高校毕业生在团队精神、道德价值观和跨文化交流等方面显示出明显的优势，但是雇主仍然认为，这些高校毕业生在很多方面还没有完全准备好，例如全球化知识、自我定位和写作技巧等方面的知识和技能。
事实上，站在雇主的角度，高校毕业生至少需要12个方面的基本技能与知识储备，才可以完全胜任工作。
这12个方面是：团队协作能力；道德价值观；跨文化交流能力；社会责任感；定量分析能力；沟通技巧与良好的语言表达能力；自觉性；充分的适应能力；批判性思维；写作技巧；自我定位；全球化视野。
其中，最后5项要求是毕业生入职的最重要的基本技能。
通过此次调查，雇主们认为，几乎所有美国高校毕业生在这12个方面的能力储备上均有待于进一步的改善和提高。
调查还表明，雇主相信借助于新员工的录用考核体系，能够比较客观地考察高校毕业生的知识水平和工作潜质。
在考核体系中，雇主放弃了通常的综合性测试，而采用与实践相结合的案例测试体系。
此外，评估指标还包括实习鉴定、团队项目合作经验和其他综合性的高级项目。
雇主们非常重视高校毕业生的综合应用能力，这对高校在评估毕业生学习水平和绩效方面提出了新的目标和方向。
在整个评估体系中，多项选择测试排名最后，排名倒数第二的方式是学生的考试成绩。
与此相对，实习鉴定成绩和团队合作经验在众多评估方式中排名最高。
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美国哈佛大学教授招聘制度评析摘要：教师招聘作为高校人力资源管理制度的重要组成部分，对高校师资队伍建设起着至关重要的作用。
文章通过介绍哈佛大学教授招聘制度的原则、职务要求、招聘过程等，以期初步了解美国研究型大学教授招聘，并对我国研究型大学教师聘任制改革提出建议。
关键词：美国，研究型大学，终身制教授，招聘制度兼顾公平和效率的教师招聘制度能够为高校引入高水平、高质量的人才，从而更好地实现高校教学、科研和社会服务的职能。
但目前我国高校的人力资源管理工作仍然偏向于“人事管理”的性质，缺少科学管理理论的指导，教师招聘存在程序不完善等方面的不足，会导致学术“近亲繁殖”等不良后果，一定程度上影响了我国高校的师资队伍建设，其教授招聘制度值得我们探讨与借鉴。
近年来，在我国高校广泛兴起的教师聘任制改革对教师招聘提出了新的要求，各高校都希望在借鉴国外大学经验的基础上，形成相对完善并适用于我国高校的教师聘任制度体系。
作为美国历史最悠久的研究型大学，哈佛大学以其人性化的管理和极具竞争力的薪资聘请了来自世界各地的优秀学术人才，其教授招聘制度值得我们探讨与借鉴。
一、哈佛大学教授招聘制度概述（一）岗位性质哈佛大学的教授有终身制与非终身制之分，所谓终身制，实质上是代表一种雇佣关系和合同关系，获得终身教职的教授将一直在学校工作直到退休，除非触犯法律或道德堕落，否则学校不能单方面终止其终身制任期。
终身制教授承担教学和科研任务，并以科研为主，但如果不能获得科研经费，终身职位也不能带来工作上的安全感与满足感。
但是相对于非终身制教授，终身制教授在薪资收入、社会保障、学术权力和参与治校等方面享有更多权利。
（二）招聘原则美国是法制化程度较高的国家，所以大学在进行教师招聘时非常注意避免违反相关法律，如涉及种族歧视、权利平等的法规等。
哈佛大学明确规定，教师招聘必须遵循《平权法》（Affirmative Action）原则，“任何以种族、肤色、性别、性别取向、性别身份、宗教、年龄、国别、政治信仰、服役经验或者残疾等为理由而拒绝应聘者的歧视行为都是与哈佛大学的招聘原则与政策相违背的”。
[1]另一方面，哈佛大学也要求从更广的范围多样化地甄选优秀人才，并为每一位应聘者提供公平的竞争机会。
例如，哈佛大学教育研究院（Harvard Graduate School of Education）强调的人力资源价值和理念是：公平、保密、多样化、开放、诚恳、尊重、适时的交流、基于信任与专业的合作、建设性地解决问题。
哈佛大学在招聘终身制教授时，一般是在世界各地甄选学术上已获得显著成就的教授，较少采用本校副教授直接晋升的方式，所以哈佛大学的许多教师迫于严格的晋升要求而转投其他学校，任职几年成为教授后，哈佛大学又出于加强学术交流的考虑，再重新将其聘请回来。
同样，对于哈佛大学应届毕业生，学校一般也不将其留校任教，如果哪位毕业生想要留校获得终身教职，也一定要遵从学校的职称晋升规定，从助教开始做起，先去其他学校或部门奋斗数年，符合招聘条件时再与其他应聘者同等应聘。
学校在选聘过程中没有亲疏远近之分，只注重真才实学。
（三）职务要求美国研究型大学的教授聘任标准都以学术为重，哈佛大学也不例外。
哈佛大学认为，尽管给本科生上课是教授的重要职责和大学的优良传统，有利于提高其对学校的认同和忠诚度，但还是把他们的科学研究、创新能力放在首要位置。
哈佛大学原校长科南特就曾明确地指出：“学术价值是遴选教师最重要的标准，从某种意义上讲，可以说是唯一的标准。
聘用教师必须看他是否具有学术创造力和学术造诣。
如果一位教师没有学术才能和潜力，即使他有高尚的情操，品行端正，在工作中勤勤恳恳，兢兢业业，任劳任怨，那也没有资格在哈佛大学任教。
”[2]哈佛大学要求任职的终身制教授必须在研究工作中表现出色、教学过硬、服务到位，既注重他们的工作能力，又注重他们的个人素质和品德。
具体职务要求为：获得名牌大学博士学位是最基本条件；教学方面需有5年以上工作经验，能够进行生动、个性化的讲解；科研方面需有显著成果，在专业高水平期刊上发表过一定数量的文章，在本学科领域内具有国内和国际影响力。
除此以外，他们还必须具有领导研究的能力，并承诺不断进行学术创新。
二、招聘程序（一）确定需求，制定招聘计划当有教授退休或转去他处任职，或需增加教师岗位时，院系管理者便提出职位名额申请，在申请书中注明具体的职位介绍及要求。
例如，该职位在学科领域内的作用及应聘者需具备的专业背景等，然后经学术委员会论证，取得所在学院和大学两级行政机构的推荐后上报校董事会。
在符合财政预算的情况下，校董事会一般会尊重学校行政机构的推荐，同意各学系职位名额的申请。
学校人力资源部门将通过的职位申请汇总后便向各学院、学系下达年度师资补充计划，由各院系自己组织招聘工作。
（二）发布招聘信息哈佛大学主要通过3种渠道发布招聘信息：第一种是纸质媒体，哈佛大学在具有全国甚至国际影响力的报纸、期刊上刊登职位信息，如美国最具影响力的教育周刊之一《高等教育纪事报》上刊登哈佛大学的职位信息；第二种是学科渠道，主要通过本学科会议和内部流通刊物进行招聘宣传；第三种是网络渠道，哈佛大学会在学校网站的招聘页面和校刊上发布信息，同时也会将招聘信息刊登到国家级教育类招聘网站或招聘页面上，如高等教育招聘联盟（Higher Education Recruitment Consortium）、国家学术研究理事会（National Research Council of the National Academies）等网站的招聘页面。
哈佛大学在学院网页上发布的招聘信息，一般都包含了应聘者所需的教育背景、技术才能、研究经验、岗位责任、申请终止日期、任命开始日期、工资额度等内容，同时对各招聘岗位的工作职责以及具体的工作内容也给予了详细介绍，海外人才招聘信息中还会说明给予应聘者的差旅补贴问题。
[3]与招聘相关的信息也较为全面地公布在哈佛大学的招聘网站上，例如职位寻找、简历投递说明、工资福利、失业、伤残、医疗保险、休假、退休的详细规定等，其中有关薪资部分的说明中分别列出了64个岗位级别的收入情况，除此还包括对工作和生活在哈佛大学所享有的资源和相关的专业发展促进计划的介绍等。
[4]（三）收集简历哈佛大学的网站上有简历模板供下载，具体包括个人基本信息、应聘职位、期望工作的性质和地点、教育背景和工作经历等，另外还附有一份简短的问卷和确认所填内容属实的承诺书。
哈佛大学人力资源部门可接收电子简历，同时鼓励应聘者按照招聘信息上的要求将纸质简历和相关材料邮寄到学院办公室或者学院的学术委员会，应聘者提供的证明材料必须全面、真实。
例如，哈佛大学教育研究院要求应聘者除了提供统一格式的简历外，还需提供翔实的自我介绍、有关研究和教学兴趣的描述、3份工作计划或项目设计、3名以上能够提供参考意见的推荐人姓名以及有关研究成果的证明材料。
（四）审核材料，招聘甄选哈佛大学各学院都有常设学术委员会，在招聘时由院长成立临时的、独立的招聘委员会，一般由1名主席和3-5名成员组成，他们来自需招聘教师的院系，均是富有教学和科研经验的资深教授。
根据相关规定，有时招聘委员会必须有校外教师参加，成员中不能有系主任、院长和校长。
哈佛大学人力资源部门规定，招聘委员会的主要职责是协调、安排招聘的全过程，同时也要求委员会成员遵循招聘原则，其中包括在面试中不得询问诸如性别、种族、出生地、配偶等的问题，这些都体现了对“肯定性行动”的遵守。
学院招聘委员会虽然不能最终决定人选，但其意见却非常重要，一般都会被教务副校长和董事会采纳，这也反映了哈佛大学对教授治校传统的尊重。
招聘的具体程序如下：第一，学院招聘委员首先会对应聘者的材料进行筛选和审查，然后与较为合适的应聘者进行联系和沟通，以便了解情况，确定初选名单。
第二，通过初选的应聘者要经历面试、试讲以及与学院的管理者、师生进行接触等环节。
招聘委员会据此对其学术影响力、研究成果、教学能力、创新精神、协作精神等方面进行综合投票打分，然后征询同行专家意见，确定第二轮名单，并递交系主任让其签署意见。
之后他们向院长提交完整的报告，阐述招聘委员会和系主任的评审结果。
第三，院长对招聘委员会的招聘结果进行审查，查看是否存在违规操作和需要补充的地方。
与此同时，学院评审委员会对系部推荐的应聘人员进行讨论表决，并将表决结果书面告知院长，院长签署考评结果，将自己的意见及学院评审委员会的评审结果上报学校教务副校长。
第四，教务副校长将候选人员的材料发至校级评审委员会，由其进行投票表决。
表决结果书面告知教务副校长，教务副校长签署考评结果，然后将自己的意见及学校评审委员会的评审结果上报校董事会，由他们做出最终决定，如有必要还可举行听证会。
（五）签订合同哈佛大学终身制教授的合同较其他教学人员更为复杂，受聘者可以根据自己的情况提出各种要求。
例如申请一定额度的迁居费等。
学校一般都会予以满足，并将合法与合理的部分写入书面合同，但前提是经过校董事会的批准。
具体来讲，合同内容主要包含职务、就职日期、工作量、薪资报酬、履行职责、辞职的法律程序以及学校提供的科研设施、科研启动资金、学习培训机会等内容[5]，严谨而详细，除此以外还包括相关的州法律法规以及合同签署时校董事会采用的规章制度等条款。
被聘任的教授拿到书面合同后，要在规定时间内做出是否接受合同的决定。
若接受，招聘过程就此结束；若不接受，校董事会将与候选名单中的其他应聘者联系并洽谈合同事项。
以此类推，直到找到合适的人选接受合同并确定入职。
三、对我国高校教师聘任制改革的启示与建议（一）确保招聘的公正性以哈佛大学为代表的美国研究型大学一般都设置专门的招聘委员会为招聘服务，同时院级和校级评审委员会也积极发挥评审作用，它们在学校的保障制度下独立运作，奉行学术至上的宗旨，不受诸如院长或校长的行政干预。
此外，应聘者在应聘过程中需提供3名以上的推荐者，这进一步确保了招聘的公正性。
当前，我国研究型大学借鉴了国外大学的经验，并结合自身的实际状况对教师聘任制进行了一系列改革，行政权力也得到一定程度的约束，但在甄选工作中，行政越权现象依然存在。
因此，高校可在进行教师招聘时依据校情恰当界定党政负责人的权力分量，并将其制度化，以避免行政权力对招聘工作的过度影响，同时也可要求应聘者提供附有推荐者签名的推荐书，并通过建立健全相关的监督、惩罚机制，最大限度地保障招聘的公正性。
（二）招聘过程应力求公开哈佛大学在招聘时十分注重公开性，他们会面向全美国甚至全世界公开招聘优秀人才。
相比之下，我国研究型大学教师招聘的公开程度偏低，较少能够聘任到具有国际知名度的教授，究其原因，一方面由于高校刊载招聘信息的渠道不够广泛，招聘信息也相对简单，对有关岗位的职责要求、聘期目标、工作条件和生活待遇等内容往往没有明确的表述；另一方面，我国高校的国际知名度相对不高。