业务流程管理的3个重要层次
业务流程管理的三个层次
业务流程管理的三个层次文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。
然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。
其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(Business Process Improve, BPI）而不是BPR。
其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。
第一个层次是业务流程的建立和规范。
在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。
处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。
这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。
国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。
这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。
业务流程管理
业务流程管理Business Process Management(BPM)，即业务流程治理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面治理模式。
通英文缩写BPM = Business Proce ss Management，是指按照业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。
业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）自90年代初由美国的两位治理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。
然而那个产生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的如此一个大背景中的产生的治理理论曾一度受到质疑。
其缘故是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采纳业务流程优化(BusinessProcessImprove,BPI）而不是BPR。
事实上，关于国内的企业来讲，业务流程的治理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
这三个不同层次的变革分别适用于不同时期和治理基础的企业。
业务流程的建立和规范在一个企业专门是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，治理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作差不多靠职员的体会和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，例如拥有该行业成功所需要的特定资源。
处于那个层次的企业，当在解决了生存咨询题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。
那个时候解决的是一个从无到有的咨询题，象许多企业推行ISO900 1体系或其他一些差不多制度的建设，差不多上为了解决那个咨询题。
国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于那个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的咨询题是无序，通常会显现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。
【流程管理】专家解析：流程优化三个层次
【流程管理】专家解析：流程优化三个层次专家解析：流程优化的三个层次流程优化的方法你掌握啦，流程优化项目你也组织起来啦，甚至在公司内部营造的流程优化氛围已大有燎原之势，这当然的确值得好好庆祝。
但在庆祝之余，你是否有时会觉得在表面一片红红火火的背后好像又总感觉危机四伏呢？如果你有这种感觉同样值得庆祝，因为这说明你已经意识方法论并非流程优化的全部甚至算不上核心，你已经开始关注流程优化深层次的问题啦，这有助于你进一步提升这方面的能力。
这些危机是什么呢？我们不妨从一个流程管理从业者的困惑开始。
案例：流程改善后，领导找不到改善的感觉怎么办？我近一年在推行一批流程改善的项目。
有些有趣的体会：各项目在目标定义阶段从质量、效率、风险的角度都定义了量化的目标，在测量分析阶段也都做了大量的调研、流程分析、数据分析，并发现不少关键问题，到了改善实施阶段也通过制度、IT 等手段固化了改善方案并验证的效果。
结果总经理说，到底效果在哪里，我说你看数据呀，各部门主管反馈啊，新的流程制度啊。
他好像还是没感觉。
我有些惊觉，原来这些改善不是他的痛处。
流程的改善本身不是目的，之上应该有更高的管理命题，比如不知如何调配人手？不知到还有成本空间可挖？流程的改善只是手段和过程，最终要解决业务之痛？高层领导之心病？套用另一个网友的经典之语：“我们经常会谈到流程优化，当这个词都快被用烂了的时候，我们必须冷静下来思考一下：流程优化，到底应该优化什么？”同大家一样，我们也曾经有过同样的困惑。
比如辛辛苦苦完成的优化项目成果是处理时间由原来的 2 小时减少为 1 小时，项目组欢喜雀跃，但领导却说对于这个流程时间不是核心，最重要的是降低费用和风险。
所以，往往很多流程优化项目会围绕着一些层级相对较小的业务流程做优化，相对来讲优化的力度及成效并不大，而且流程优化并未能与人力资源的职责体系及考核挂钩，更没有与公司战略挂钩。
通俗概括一下，就是流程优化工作站得高度不够。
业务流程管理BPM的三个层次
业务流程管理BPM的三个层次业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）是指通过对组织中的业务流程进行建模、优化、实施和监控，以提高业务效率和质量的方法。
BPM可以分为三个层次：策略层、执行层和监控层。
第一层：策略层策略层是BPM的最高层次，其主要任务是确定组织的战略目标，制定业务流程的规划和部署策略，以及确定绩效评估标准。
在策略层中，高层管理人员需要对组织的战略目标和价值进行全面理解，并将其转化为具体的业务流程需求。
这个层次主要的工作包括：1.制定战略目标：确定组织的战略目标，并将其与业务流程的需求相结合，确保业务流程能够为战略目标的实现提供支持。
2.设定绩效指标：建立业务流程的绩效评估体系，制定评估指标和标准，通过评估结果来监控业务流程的效率和质量。
3.确定改进策略：基于评估结果，确定改进业务流程的策略，包括流程的优化、自动化和创新。
第二层：执行层执行层是BPM的核心，其任务是按照策略层的要求，具体设计、实施和改进业务流程。
在执行层中，需要对业务流程进行建模、优化和自动化，以提高流程的效率和质量。
这个层次主要的工作包括：1.业务流程建模：将业务流程转化为可视化的流程图，明确流程的各个环节和步骤，以及参与者之间的关系和流转规则。
2.流程优化：分析业务流程中的瓶颈和问题，找出改进点，通过优化流程路径、简化操作和减少不必要的环节来提高效率。
3.流程自动化：将业务流程转化为计算机系统可以执行的工作流，实现流程的自动化执行和监控，提高流程的一致性和可控性。
第三层：监控层监控层是BPM的最底层，其任务是对业务流程的执行情况进行实时监控和分析，以及及时发现和解决流程中的问题。
在监控层中，需要收集、分析和反馈流程执行的数据和指标，以实现流程的持续改进。
这个层次主要的工作包括：1.数据采集：通过监控系统收集流程执行的数据和指标，包括流程的运行时间、执行者的绩效和质量指标等。
流程管理的三个层次
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解流程管理的层次；●熟知流程优化的调整方法；●明确常用的流程再造方案。
流程管理的三个层次一、流程规范流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。
在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。
同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。
所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。
二、流程优化流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环节、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。
流程优化的调整方法一般有以下十个方面：1.理清程序流程是由活动构成的，流程优化时应理清各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输出，责任部门是否确定等。
曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被问及质量管理流程时，他认为自己已经做了20年的流程，这个问题太简单了。
但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不清程序。
2.明确责任主体所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用“相关”“有关”的说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。
3.规范规范是对流程中逻辑不清楚、理解不一致、职责不清晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。
此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。
企业中应该有一套标准的描述问题的语言。
4.对流程环节提出明确要求所谓对流程环节提出明确要求，是指流程运行时达到流程的目的，执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容等。
业务流程管理方法论之三阶段三循环
业务流程管理方法论之三阶段三循环三阶段三循环包括规划阶段、实施阶段和评估阶段。
每个阶段都有其独特的目标和循环，它们共同构成了一个持续改进的循环。
1.规划阶段：规划阶段是BPM方法论的起点，它的目标是明确业务流程的目标、范围和改进方向。
在规划阶段，以下三个循环依次进行。
-确定业务流程目标：首先需要明确业务流程的目标，例如提高效率、降低成本、提升客户满意度等。
这些目标将成为之后改进的依据。
-分析业务流程：在目标确定后，需要对当前的业务流程进行分析，找出其中的问题和瓶颈。
可以通过流程图、价值链分析等工具来帮助分析。
-设计改进方案：在分析的基础上，制定改进方案。
改进方案可能包括对流程环节、角色职责、信息系统等方面的优化和改善措施。
2.实施阶段：实施阶段是将改进方案付诸实践的阶段，它的目标是通过实施改进方案来提升业务流程的效率和质量。
在实施阶段，以下三个循环依次进行。
-实施改进方案：根据设计的改进方案，进行相应的实施工作。
这可能包括改善业务流程、培训员工、优化信息系统等。
-监控改进效果：在改进方案实施后，需要及时监控改进效果。
通过监控，可以了解改进方案是否达到预期效果，并根据情况进行调整。
-收集反馈和经验教训：实施过程中，要积极听取相关人员的反馈，收集经验教训。
这些反馈和教训将成为下一轮改进的依据。
3.评估阶段：评估阶段是对实施效果进行总结和评估的阶段。
它的目标是了解改进效果，总结经验教训，并为下一轮改进做准备。
在评估阶段，以下三个循环依次进行。
-评估改进效果：对实施效果进行评估和分析，了解改进方案的实际效果。
可以通过指标评估、问卷调查等方法进行评估。
-总结经验教训：在评估的基础上，总结改进过程中的经验教训。
可以将这些经验教训记录下来，供后续改进过程中参考。
-制定下一轮改进计划：根据评估结果和总结的经验教训，制定下一轮改进计划。
这个计划将包括新的改进方案和目标。
通过三阶段三循环的方法论，可以实现持续的业务流程改进和创新。
业务流程优化3s原则
业务流程优化3S原则一、概述业务流程优化3S原则是现代企业管理中一种重要的理论框架，主要包括简化（Simplify）、标准化（Standardize）和自动化（Automate）三个要素。
通过实施这三个原则，企业可以显著提高运营效率，降低成本，并增强竞争力。
二、简化（Simplify）简化原则强调对业务流程进行全面审视，识别并去除不必要的环节和冗余操作，以实现流程的简洁化。
在实施这一原则时，企业需深入了解业务流程的每一个环节，对其必要性进行分析，去掉不能带来附加价值或不利于提升工作效率的部分。
此外，简化原则还要求在业务流程设计时充分考虑员工的操作习惯和实际需求，以便更自然、更高效地完成工作。
三、标准化（Standardize）标准化原则是对业务流程进行规范化的过程，以确保企业各部门、各岗位在执行工作时遵循统一的标准和流程。
通过制定标准操作流程、工作指南和规范，企业可以确保员工在处理业务时具有明确、一致的依据。
标准化不仅有助于提高工作效率，还能降低因操作不规范而产生的风险。
此外，标准化还有助于企业进行知识管理和传承，避免因人员流动而造成的工作中断。
四、自动化（Automate）自动化原则强调利用现代信息技术和自动化工具来提升业务流程的效率。
通过将业务流程中重复性、规律性的工作交由计算机和自动化软件来完成，企业可以显著提高工作效率，减少人为错误，并降低人力成本。
自动化还能使企业快速响应市场变化，提升客户满意度。
在实施自动化时，企业需充分考虑现有系统和数据的兼容性问题，以确保自动化工具能够顺利接入现有业务流程。
五、持续改进（Sustainable Improvement）持续改进原则强调在业务流程优化过程中不断寻求改进机会，以实现持续的效率提升和竞争力增强。
企业应鼓励员工提出改进意见和建议，并对采纳的建议给予适当的奖励。
此外，定期对业务流程进行审查和评估也是持续改进的关键环节。
通过对现有流程进行分析，找出瓶颈和低效环节，进一步优化和改进业务流程。
业务流程管理BPM的三个层次
业务流程管理BPM的三个层次业务流程管理（Business Process Management，BPM）是一个架构、方法和技术的集合，用于识别、建模、分析、改进和自动化企业的业务流程。
它旨在提高组织的效率、可靠性和灵活性，帮助企业实现商业目标。
BPM可以分为三个层次：策略层、实施层和执行层。
策略层是BPM的最高层次，涉及到制定和规划企业战略，以确保业务流程与组织的战略目标相一致。
在策略层，企业需要明确业务需求和目标，识别和建模关键业务流程，制定流程改进的计划，并与组织策略和目标相对应。
策略层的主要任务包括制订和监控指标、管理组织变革、设计流程架构、制定政策和规程等。
在这个层次上，BPM系统可以帮助企业进行战略规划，进行流程分析和建模，为流程改进提供支持。
实施层是BPM的中间层次，涉及到将策略搬到实施阶段，确保流程变得可执行。
在实施层，企业需要识别和管理业务流程的详细过程，建立流程管理体系，制定流程标准和规则，并制定流程改进的计划和策略。
实施层的主要任务包括流程建模、制定业务规则、设计和配置BPM系统、建立流程文档和培训用户等。
在这个层次上，BPM系统可以帮助企业进行流程建模和分析，流程优化和自动化，提供流程执行的支持。
执行层是BPM的最低层次，涉及到实际执行和监控业务流程的操作和结果。
在执行层，企业需要执行和监控业务流程的实际执行情况，包括流程实例的创建，任务的分配和跟踪，数据的收集和验证，异常情况的处理等。
执行层的主要任务包括流程执行和跟踪、任务管理和分配、数据收集和验证等。
在这个层次上，BPM系统可以帮助企业监控流程执行情况，提供流程中的任务管理和协同，支持数据收集和验证，帮助企业实时跟踪和控制业务流程。
在这三个层次中，策略层是BPM的核心和基础，它为业务流程的设计和实施提供了方向和指导。
实施层负责将策略转化为实际的流程，执行层则负责实际执行和监控流程的操作和结果。
这三个层次相互依赖，通过有效的协作，可以达到流程优化和自动化的目标，提高组织的效率和灵活性。
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业务流程管理的3个重要层
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业务流程管理的3个重要层次
田雨筠:资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；
中国社会科学院研究生院研究生学历。
业务流程重组自90年代初由美国两位管理学专家首次正式提出后迅速风靡全球，近年来随着国内信息化进程也日渐被国人所熟悉。
然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用这样一个大背景中产生的业务流程管理理论曾一度受到质疑。
其原因是大规模业务流程重组成功几率不高，连BPR理论创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多时候应该采用业务流程优化而不是BPR。
其实对于国内企业来讲，业务流程管理按照其变革程度应该分为三个层次：业务流程建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。
第一个层次是业务流程的建立和规范。
在一个企业尤其是中小企业建立初期，由于企业生存压力，业务流程管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工经验和一些简单制度，企业成功往往取决于企业主个人能力和一些偶然机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。
处于这个层次的企业当在解决了生存问题，开始走向规模化时，面临着从人治向法治的转变。
这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设都是为解决这个问题。
国内大部分中小企业和一些市场化程度不高行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次企业面临最大问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗，权责不清和没有制度流程。
这些企业通常没有成型组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常有交叉，企业运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权特点。
从业务流程管理角度，这个时期企业急需的是建立起基本流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。
这个时期的企业不能强求业务流程管理的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。
第二个层次是业务流程优化。
由于企业规模扩大，组织机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率低下，通常这类企业会表现出以下特点：
组织机构完整，甚至大而全，也有书面职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化程度，流程执行不到位等问题。
有相当一部分企业还通过
ISO9001认证或有完整的制度流程体系。
具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些民营企业家。
其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。
在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业效率和反应速度。
通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：
活动：是否过于复杂，存在精简的可能性
活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动
活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标
活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率
然后通过对现有流程简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。
一般在进行流程优化时关注的是相对低层次流程的效率和成本等可以采用一些方法和工具对现有流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。
以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高；各类评审手续复杂，研发与市场及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等。
通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程.各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段关键控制要点的操作性不强，缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式；和各个相关部门之间接口不清晰、导致重复返工；不同类型和难度研发项目采用同样流程导致流程效率低下等，找出上述问题后，针对性优化上述流程，就可以有效解决上述问题，提高研发流程的效率。
业务流程优化的特点是一些局部变革，对企业冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。
第三个层次是业务流程重组。
这时往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司战略，
流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大组织变革和业务模式变革。
这个阶段往往是一次重大的业务流程管理变革。
这个时候企业流程本身并没有很多问题，但是往往不能适应新战略，一般伴随IT系统实施或者新战略调整，需对企业流程进行全面评估和战略性思考，同时随着流程调整需要进行一系列的配套措施。
以某知名房地产企业为例，公司新战略要求能够快速交付产品，快速进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时发现对现有业务流程进行简单优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中招标采购占了相当长时间，如果只是对该流程进行一些局部优化并不能有效解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考，提出从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，从而极大加快了产品交付和提高效率。
这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。
业务流程重组因为往往伴随着业务模式调整，是一次重大的业务流程管理变革，存在较大实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。
这三个层次的业务流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。
在进行业务流程的规范时最好能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行业务流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。