信息系统项目管理师输入输出工具背诵表
成本预算 输入 项目范围说明书 WBS WBS字典 活动成本估算 活动成本估算支持性细 节 项目进度计划 来源 范围定义成果 建立WBS成果 建立WBS成果 成本估算成果 成本估算成果 工具 成本汇总 管理储备 参数模型 输出 成本基准 项目资金需求 项目管理计划（新）
支出的合理化原则 请求的变更
成 本 管 项目成本控制 理 输入
成本基准 绩效报告 工作绩效信息 项目资金需求
制订进度计划成果
来源 成本预算的成果 成本预算的成果 绩效报告的成果 指导和管理项目执行成 果 整体变更控制成果 制订项目管理计划成果
工具 绩效测量 预测技术 项目绩效评估 项目管理软件 偏差管理
输出 成本基准(更) 绩效衡量 预测完工 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产(更) 项目管理计划(更)
风险概率及影响评估 风险记录（新）
输出 组织过程资产(更)
沟 项目管理计划 通 项目范围说明书 管 绩效报告 理 输入 项目管理计划
工作绩效信息 预测
项目章程
指导和管理项目执行成果 信息收集和检索系统 项目管理计划(更)
输入 项目管理计划 沟通管理计划 组织过程资产 制订项目管理计划成果 沟通计划项目章程成果 范围规划成果 整体变更控制成果
工具 产品分析 可选方案识别 项目干系人分析
输出 项目范围说明书 范围管理计划（更新） 请求的变更
制订项目范围说明书成果 专家判断
项目管理计划 制订项目管理计划成果 创建工作分解结构 输入 组织过程资产
输入 范围说明书 WBS字典 范围管理计划 交付物 范围定义成果 创建WBS成果 范围规划成果
项目管理计划（更新）
来源 质量规划的成果 质量规划的成果 质量规划的成果 整体变更控制成果 质量控制成果
工具 质量审计 过程分析 基准分析
输出 建议纠正措施 组织过程资产(更)
质量技划工具和技术 请求的变更
指导和管理项目执行成果 质量控制工具和技术 项目管理计划(更)
质 环境和组织因素 量 执行质量控制 管 输入 项目质量计划 理 质量度量标准
变更请求 组织过程资产(更)
沟通计划编制 输入 组织过程资产 来源 制订项目章程成果 制订项目管理计划成果 范围定义成果 工具 项目干系人分析 沟通需求分析 沟通技术 输出 沟通管理计划
信息分发 输入 沟通管理计划 工作绩效信息 来源 沟通计划编制成果 工具 沟通技术 信息分发方法 取得的经验教训 项目干系人管理 工具 制订项目管理计划成果 指导和管理项目执行成 果 信息表示工具 状态评审会议 输出 绩效报告 项目管理计划(更) 组织过程资产(更) 建议的纠正措施 风险识别 工具 规划会议 输出 风险管理计划 输入 项目章程 项目范围说明书 风险管理计划 组织过程资产 环境和组织因素 定量风险分析 来源 制订项目管理计划成果 指导和管理项目执行成 果 范围定义成果 风险识别成果 工具 概率及影响矩阵 风险数据质量评估 风险种类 风险紧急度评估 风险监控 定量风险分析成果 制订风险管理计划成果 工具 输出 负责风险的应对策 风险记录（新） 略 正向风险的应对策 风险相关的合同协议 略 输入 项目管理计划 工作绩效信息 批准的变更请求 制订项目管理计划成果 指导和管理项目执行成 果 整体变更控制成果 工具 风险评估 输出 建议的纠正措施 输出 输入 项目管理计划 组织过程资产 风险记录 来源 制订项目管理计划成果 定性风险分析成果
工具 沟通方法 问题日志
输出 问题解决 沟通管理计划(更) 组织过程资产(更)
指导和管理项目执行成果
工具 检查
输出 已接受的交付物 变更申请 推荐的纠正措施
范 范围管理计划 围 批准的变更请求 管 范围控制 理 输入
范围说明书 WBS WBS字典 范围管理计划 绩效报告 批准的变更请求 工作绩效信息
项目范围说明书
变更申请 来源 范围定义成果 工具 变更控制系统 偏差分析 重新规划 范围规划成果 绩效报告成果 整体变更控制成果
项目收尾 输入 合同 企业环境因素 组织过程资产 工作绩效信息 交付物 项目管理计划 整体变更控制成果 制订项目管理计划成果 来源 工具 项目管理方法论 专家判断 输出 管理收尾规程
最终产品、服务或成果
项目管理信息系统 合同收尾规程 组织过程资产(更新)
范围规划 输入 企业环境因素 组织过程资产 项目章程 初步范围说明书 制订项目章程成果
人员配备管理计划（新）
来源 人力资源计划编制成果 人力资源计划编制成果 人力资源计划编制成果
工具 事先分派 谈判 采购 虚拟团队
输出 项目人员分配 资源日历 人员配备管理计划 （新） 资源可用性
人 环境和组织因素 力 项目管理计划 制订项目管理计划成果 资 源 团队建设 输入 来源 管 项目人员分配 团队组建成果 理 人员配备管理计划 团队组建成果
指导和管理项目执行成果
工具 项目管理方法论
输出 否决的变更请求
项目范围说明书（更新）
指导和管理项目执行成果 项目管理信息系统 推荐的预防措施
项目管理信息系统 项目管理计划（更新） 批准的纠正措施 批准的变更请求 批准的缺陷修复 交付物
指导和管理项目执行成果 专家判断
请求的变更
监控项目执行成果 监控项目执行成果 监控项目执行成果
成本变更控制系统 成本估算(更)
批准的变更请求 项目管理计划
质量规划 输入 项目章程 项目管理计划 项目范围说明书 组织过程资产 来源 制订项目章程成果 制订项目管理计划成果 范围定义成果 工具 成本/效益分析 基准比较 实验设计 质量成本 输出 质量管理计划 质量度量指标 质量检查单 过程改进计划 项目管理计划(更)
制订项目章程 输入 合同 项目工作说明书 环境和组织因素 组织过程资产 制定项目管理计划 输入 项目章程
来自各计划过程的输出
编制项目范围说明书(初步) 来源 工具 项目选择方法 项目管理信息系统 专家判断 输出 项目章程 输入 项目章程 工作说明书 环境和组织因素 组织过程资产 指导和管理项目执行 来源 制订项目章程成果 工具 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 输出 项目管理计划 输入 项目管理计划 批准的纠正措施 批准的预防措施 批准的变更申请 批准的缺陷修复 管理收尾规程 整体变更控制 来源 制订项目管理计划成果 整体变更控制成果 工具 项目管理方法论 挣值管理 专家判断 输出 推荐的纠正措施
活动排序 输入 项目范围说明书 活动清单 活动属性 里程碑清单 批准的变更请求 活动历时估算 来源 工具 专家判断 替换方案确定 活动定义成果 活动定义成果 制订项目管理计划成果 公开的估算数据 项目管理软件 输出 活动资源需求 活动属性（新） 资源分解结构 资源日历（新） 请求的变更 输入 企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目管理计划 进度控制 来源 范围定义成果 活动定义成果 活动定义成果 活动排序成果 活动资源估算成果 活动资源估算成果 活动历时估算成果 制订项目管理计划成果 工具 进度网络分析 关键路径法 进度压缩 假设情景分析 资源平衡 关键链法 项目管理软件 根据日历调整 超前和滞后 进度模型 输出 项目进度表 进度模型数据 进度基准 资源要求(更) 活动属性(更) 项目日历(更) 请求的变更 项目管理计划(更) 输入 进度管理计划 进度基准 绩效报告 批准的变更请求 范围定义成果 活动定义成果 活动定义成果 活动资源估算成果 活动资源估算成果 制订项目管理计划成果 来源 制订项目管理计划成果 制订进度计划成果 绩效报告的成果 整体变更控制成果 工具 进展报告 绩效衡量 项目管理软件 偏差分析 计划比较甘特图 输出 进度模型数据(更) 绩效衡量 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产(更) 活动清单(更) 活动属性(更) 项目管理计划(更) 来源 工具 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 预留时间 输出 活动历时估算 活动属性（新） 来源 范围定义成果 活动定义成果 活动定义成果 活动定义成果 整体变更控制成果 工具 前导图法 箭线图法 进度网络模板 确定依赖关系 提前、滞后 输出 项目进度网络图 活动清单(更) 活动属性(更) 请求的变更
进 活动属性 度 资源可用性 管 项目管理计划 理
活动清单 制定进度计划 输入 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动历时估算 项目管理计划
组建项目团队和卖方选择 自下而上估算
进度变更控制系统 进度基准(更)
成本估算 输入 企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 WBS WBS字典 项目管理计划 （1）进度管理计 划 （2）员工管理计 划 范围定义成果 建立WBS成果 建立WBS成果 制订项目管理计划成果 来源 工具 类比估算法 确定资源费率 自下而上估算 项目管理软件 卖方投票分析 准备金分析 质量成本 输出 项目成本估算结果 相关支持性细节文件 和结果 请求的变更 成本管理计划(更)
预测 推荐的缺陷修复
来源 制订项目章程成果
工具 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断
输出 项目范围说明书(初)
来源 制订项目管理计划成果 整体变更控制成果 整体变更控制成果 整体变更控制成果 整体变更控制成果
工具 项目管理方法论
输出 交付物 实施的变更申请 实施的纠正措施 实施的预防措施 实施的缺陷修复 工作绩效信息
执行质量保证 输入 质量管理计划 质量度量标准 过程改进计划 工作绩效信息 批准的变更请求 质量控制测量 来源 质量规划成果 质量规划成果 质量规划成果 工具 检查 控制图 帕累托图 统计抽样 流程图 趋势分析 缺陷修复审查 其他工具 工具 人力资源模板 人际网络 组织理论 组织机构图和职位 描述 工具 一般管理技能 培训 团队建设活动 基本规则 同地办公（集中） 认可和奖励 输出 团队绩效评估 输出 建议的纠正措施 建议的预防措施 请求的变更 建议的缺陷修复 已确认的缺陷修复
信息系统项目管理师记忆方法大全(UML十四图、十大领域联想记忆、CMMI等等)
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
信息系统项目管理师输入输出联想记忆
信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）综述九大领域五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、计划（21个）、执行（7个）、控制（12个）、收尾（2个）。
见《项目管理师考试必备强化记忆手册》，中间过程组（执行过程组）包含7个过程，启动和收尾都是两个过程组，计划过程组比控制过程组多9个，五大过程组的过程数分布：2—21—7—12—2（7+2=9；21-12=9）九大知识领域过程数分布记忆法：整体管理（7个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（4个）、风险管理（6个）、采购管理（6个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（756<倒连续>3344<连续数字串相同>66<相同>），就记住了。
756-3344-66！《项目管理师考试必备强化记忆手册》项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
项目管理的四个基本知识领域“多（范围管理）、快（时间管理）、好（质量管理）、省（成本管理）”一、整体管理整体管理是756-3344-66的7了，也就是有7个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），再不行的话，杀手锏-【项目合同），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
【编写项目范围说明书（初步）】：有了【项目章程），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），通过【项目工作说明书）编写出（项目范围说明书（初步）】。
信息系统项目管理师资源管理itto记忆口诀
信息系统项目管理师资源管理itto记忆口诀为了更好地管理项目资源，信息系统项目管理师需要熟悉ITTO（Inputs, Tools and Techniques, Outputs）的资源管理过程。
资源管理可以包括识别、计划、获取、开发、管理和控制项目所需的资源。
在资源管理的ITTO中，有许多关键的输入、工具和技术以及输出需要掌握。
下面是一些有用的ITTO口诀，可以帮助您轻松记忆。
1. 输入(Inputs):a. 与项目章程和项目管理计划对齐b. 企业环境因素c. 组织过程资产2. 工具和技术(Tools and Techniques):a. 人力资源规划b. 出席式和离开式会议c. 专家判断d. 面板技术e. 责任分配矩阵f. 成本估算工具g. 变更管理工具h. 绩效评估和审查技术i. 报告维度绩效指标3. 输出(Outputs):a. 人力资源管理计划b. 项目团队组建c. 项目管理计划更新d. 培训计划e. 团队绩效评估f. 工作绩效数据g. 变更请求h. 项目文件更新接下来，我们将解释每个ITTO元素的重要性，并提供一些记忆技巧和口诀，以帮助您轻松记忆。
1. 输入(Inputs)a. 与项目章程和项目管理计划对齐(Aligned with the Project Charter and Project Management Plan) 输入中的第一项是与项目章程和项目管理计划对齐。
这意味着资源管理过程中的每一步都要遵循项目章程和项目管理计划的要求。
例如，您的资源管理计划应该与项目管理计划中的进度计划和预算计划协调一致。
记忆技巧：记住输入必须与项目章程和项目管理计划对齐。
口诀：ITTO，总是记住与项目计划对齐。
b. 企业环境因素（Enterprise Environmental Factors）企业环境因素(EF)是影响项目实施的内部和外部环境因素，它们可以影响资源获取和资源分配的过程以及项目管理计划的制定过程。
信息系统项目管理师十大领域(九大领域加整体管理领域)输入输出口诀表格
1整体管理序号过程输入工具技术输出1 制定项目章程1工作说明书2协议（合同、意向书、邮件、协议书等）3商业论证4事业环境因素5组织过程资产1专家判断2引导技术项目章程2 编制项目管理计划1项目章程2其他计划过程的输出3工作绩效信息4组织过程资产1专家判断2引导技术（头脑风暴、冲突管理、问题解决、会议管理）项目管理计划3 知道和管理项目执行1项目管理计划2比准的变更请求3事业环境因素4组织过程资产1项目管理信息系统2会议3专家判断1可交付成果2工作绩效数据3变更请求4项目管理计划更新5项目文件更新（需求文件、风险登记册、干系人登记册）4 监控项目工作1项目管理计划2进度预测3成本预测4确认的变更5工作绩效信息6事业环境因素7组织过程资产1分析技术2会议3项目管理信息系统4专家判断1变更请求2工作绩效报告3项目管理计划更新4项目文件更新（进度和成本预测、工作绩效报告）5 实时项目整体变更控制1项目管理计划2工作绩效报告3变更请求4事业环境因1会议2变更控制工具3专家判断1批准/拒绝变更的请求2变更日志3项目管理计划更新4项目文件更新素5组织过程资产5可交付物（已批准）6 项目收尾1项目管理计划2验收的可交付成果3组织过车资产1分析技术2会议3专家判断1最终产品、服务或成果2组织过程资产更新2范围管理序号过程输入工具技术输出1 规划范围管理1项目管理计划2项目章程3组织过程资产4事业环境因素1会议2专家判断3模板、表格和标准1范围管理计划2需求管理计划2 收集需求1范围管理计划2需求管理计划3干系人管理计划4项目章程5干系人登记册1访谈2焦点小组3引导式研讨会4群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、亲和图、概念/思维导图心智图、多标准决策分析）5群体决策技术6问卷调查7观察8原型法9标杆对照10系统交互图1需求文件2需求跟踪分析3 范围定义1范围管理计划2项目章程3组织过程资产1产品分析2焦点小组3备选方案生产4专家判断1项目范围说明书2项目文件更新4 创建工作分解结构1项目管理计划2项目范围说明书3需求文件4组织过程资产5事业环境因素1分解2专家判断1WBS和WBS字典2范围基准3项目文件更新5 范围确认1项目管理计划2确认的可交付成果3需求文件4需求跟踪矩阵5工作绩效数据1检查（审查、审计、走查、巡检、产品评审）2群体决策技术1验收的可交付成果2需求请求3工作绩效信息4项目文件更新6 范围控制1范围管理计划2需求跟踪矩阵3需求文件4工作绩效数据5组织过程资产偏差分析1项目管理计划更新2变更请求3工作绩效信息4项目文件更新5组织过程资产更新3进度管理序号过程输入工具技术输出1 规划进度管理过程1项目管理计划2范围章程3组织过程资产4事业环境因素1专家判断2分析技术3会议项目进度管理计划2 定义活动划2范围基准3组织过程资产4事业环境因素1分解2滚动式规划3专家判断1活动清单2活动属性3里程碑清单3 活动排序1进度管理计划2活动清单3活动属性4里程碑清单5事业环境因素6范围说明书1前导图单代号网络图2箭线图双代号网络图3确定依赖关系4提前量与滞后量1项目进度网络图2项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册）4 估算活动资源1进度管理计划2活动清单3活动属性4活动成本估算5资源日历6风险登记册7事业环境因素8组织过程资产1专家判断2备选方案分析3项目管理软件4自下而上估算1活动资源需求2资源分解结构3项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）5 估算活动持续时间1进度管理计划2活动清单3活动属性4资源日历5项目范围说明书6活动资源需求7风险登记册8资源分解结构9事业环境因素10组织资产过程1Delphi法2类比估算3参数估算4储备分析1活动持续时间估算2项目文件更新（活动属性）6 制定进度计划划2活动清单3活动属性4项目进度网络图5活动资源需求6资源日历7范围说明书8活动持续时间估算9风险登记册10项目人员分派11资源分解结构12事业环境因素13组织过程资产1关键路径法（CPM）2关键链法（OCM）3资源优化技术（平衡平滑）4进度压缩5计划评审技术（PERT三点估算法）6制定项目计划步骤1进度基准2项目项目进度计划（横道图甘特图、里程图、进度网络图）3进度数据4项目日历5项目管理计划更新6项目更新文件（活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册）7 控制进度1项目管理计划2项目进度计划3工作绩效数据4进度数据5项目日历6组织过程资产1绩效审查2进度压缩和资源平衡3偏差分析4进度报告5进度比较横道图1工作绩效信息2进度预测3变更请求4项目管理计划更新（进度基准、成本基准）5项目文件更新（进度数据、进度计划、风险登记册）6组织过程资产更新4成本管理序号过程输入工具技术输出规划成本1项目管理计划2项目章程3事业环境因素4组织过程资产1专家判断2分析技术3会议成本管理计划成本估算划2人力资源管理计划3范围基准4进度管理计划5风险登记册6事业环境因素7组织过程资产1专家判断2类比估算3参数估算4三点估算5自下而上估算6储备分析7卖方投标分析8质量成本1活动成本估算2估算依据3风险登记册更新成本预算1成本管理计划2范围基准3活动成本估算4估算依据5资源日历6项目进度计划7风险登记册8协议9组织过程资产1成本汇总2储备分析3参数模型4资金限制平衡5专家判断1成本基准2项目资金需求3项目文件更新（风险登记册、活动成本估算、项目进度计划）成本控制1项目管理计划（成本基准、成本管理计划）2项目资金需求3工作绩效数据4组织过程资产1挣值管理2预测3完工尚需绩效指数4绩效审查5储备分析1工作绩效信息2成本预测3变更请求4成本管理计划更新5成本基准更新5质量管理序号过程输入工具技术输出1 规划质量管理划2干系人登记册3风险登记册4需求文件5事业环境因素6组织过程资产1成本效益分析2质量成本法3标杆对照4实验设计5其他（头脑风暴、力场分析、名义小组创新）1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量核对单5项目文件更新2 实施质量保证1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量控制测量结果5项目文件1质量管理与控制工具2质量审计3过程分析1变更请求2项目管理计划更新3项目文件更新4组织过程资产更新3 质量控制1项目管理计划2质量测量指标3质量核对单4工作绩效数据5批准的变更请求6可交付成果7项目文件（协议、过程文档）8组织过程资产1七种基本质量工具2统计抽样3检查4审计已批准变更请求1质量控制测量结果2确认的变更3核实的可交付成果4工作绩效信息5变更请求6项目管理计划更新7项目文件更新（质量标准、协议、过程文档、培训计划和效果评估）8组织资产更新6人力资源管理序号过程输入工具技术输出1 规划人力资源过程划2活动资源需求3事业环境因素4组织过程资产1组织机构图和职位描述2人际交往3组织理论4专家判断5会议1,项目人力资源计划2,人员配备管理计划2 组建项目团队1项目人力资源计划2事业环境因素3组织过程资产1事先分派2谈判3招募4虚拟团队5多维决策分析1项目人员分配表2资源日历3项目管理计划更新3 建设项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3资源日历1人际关系技能2培训3团队建设活动4基本规则5集中办公6认可与奖励7人事测评工具1团队绩效评估2事业环境因素更新4 管理项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3团队绩效评估4问题日志5绩效报告6组织文化和组织过程资产1观察和交谈2项目绩效评估3问题清单4人际关系技能5冲突管理1变更请求2已更新的项目管理计划3项目文件更新4事业环境因素更新5已更新的组织过程资7沟通管理序号过程输入工具技术输出规划沟通管理1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1沟通需求分析2信息传递方法的选择1沟通管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新2管理沟通 1沟通管理计划2工作绩效报告3事业环境因素4组织过程资产1沟通渠道的选择2信息传递方式的选择3信息管理系统4绩效报告1项目沟通2更新的项目管理计划3更新的其他项目计划4更新的组织过程资产3控制沟通 1项目管理计划2项目沟通3问题日志4工作绩效数据5组织过程资产1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2变更请求3更新的项目管理计划4更新的其他项目文件5组织过程资产8风险管理序号过程输入工具技术输出规划风险管理1项目管理计划2项目章程3干系人登记册4事业环境因素5组织过程资产1分析技术2专家判断3会议风险管理计划2识别风险1风险、成本、进度、质量、人力资源管理计划2范围基准3活动成本估算4活动持续时间估算5干系人登记册6采购文件和项目文件7事业环境和组织过程1文档审查2信息收集技术（德尔菲、头脑风暴、访谈）3核对单分析4假设分析5图解技术6SWORT分析7专家判断风险登记册实施定性风险分析1风险管理计划2范围基准3风险登记册4事业环境因素5组织过程资产1风险概率和影响评估2概率和影响矩阵3风险数据质量评估4风险分类5风险紧迫性评估6专家判断1风险登记册更新2假设条件日志4实施定量风险分析 1风险、成本、进度管理计划2风险登记册3事业环境因素4组织过程资产1数据收集和展示技术（访谈、概率分布）2定量风险分析和建模技术(敏感性分析、EMV预期货币价值分析、蒙特卡洛分析、决策树分析）3专家判断1项目的概率分析2实现成本和时间目标的概率3量化风险优先级清单4定量风险分析结果的趋势5规划风险应对 1风险管理计划2风险登记册1消极风险或威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）2积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）3应急应对策略1项目管理计划更新2项目文件更新（风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求）6风险控制1项目管理计划2风险登记册3工作绩效数据4工作绩效报告1风险再评估2风险审计3偏差和趋势分析4技术绩效测量5储备分析6会议1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新9采购管理序号过程输入工具技术输出规划采购管理 1项目管理计划（范围说明书、WBS、WBS词典）2需求文档3风险登记册4活动资源需求5项目进度6活动成本估算7干系人登记册8事业环境因素9组织过程资产1自制外购分析2专家判断3市场调研4会议1采购计划2采购工作说明书3采购文件4供方选择标准5自制外购决策6变更申请7可能的项目文件更新（需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册）2实施采购1采购计划2采购文件3供方选择标准4自制外购决策5卖方建议书6采购工作说明书1投标人会议2建议书评价技术3独立估算4专家判断5刊登广告6分析技术7采购谈判1选中的卖方2合同3资源日历4变更请求5项目管理计划更新控制采购1项目管理计划2采购文件3合同4批准的变更请求5工作绩效报告6工作绩效数据1合同变更控制系统2检查与审计3采购绩效审查4报告绩效5支付系统6索赔管理7记录管理系统1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新结束采购 1合同2合同收尾程序3项目管理计划1采购审计2采购谈判3记录管理系统1合同收尾2组织过程资产更新4采购文件10干系人管理序号过程输入工具技术输出识别干系人 1项目章程2采购文件3环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3干系人分析干系人登记册2规划干系人管理 1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3分析技术1干系人管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新3管理干系人参与 1干系人管理计划2沟通管理计划3变更日志4组织过程资产1沟通方法2人际关系技能3管理技能1问题日志2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新4项目干系人参与的监控 1项目管理计划2问题日志3工作绩效数据4项目文件1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2纠正措施3变更请求4项目管理计划更新5问题日志更新6干系人登记册更新7组织过程资产更新。
信息系统项目管理师九大管理输入输出工具口诀
变更请求
变更控制工具
项目管理计划更新 组织过程资产
会议
请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权 。
事业环境因素
项目文件更新
组织过程资产
业组效划变更 ，专家变更工具会 ，批注日志新文划 。
计划验收组织 ，会议分析有专家 ，资产更新交成果
规求定贱人制
规划范围管理（业主划章程，专家会范需）
收集需求
输入
工具
发布的估算数据 项目文件更新
资源日历
自上而下估算
风险登记册
项目管理软件
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
①项目进度网络图是活动排序的输出 ，进 度编制的输入。②资源估算和持续时间估 算的工具和技术重点掌握 。③缩短活动工 期方法：（赶 快并 用告警 改进 加强 腰围）a赶工、投入更多资源或增加工作时 间，缩短关键活动工期 b快速跟进 ，并行施 工，缩短关键路径长度 c使用高素质人员或 经验丰富的人员 d降低活动要求或减小活动 范围e改进方法或技术 ，以提高生产效率 f 加强质量管理，及时发现问题，减少返 工，缩短工期。④加快进度措施：（新加 只筷子）新技术、加班、增加资源，快速 跟进，资源平衡 。⑤进度跟踪方法 ：a制定 活动网络图和项目工作计划 b建立监督和测 量机制c建立评审机制 d及时纠正和预防问 题,进行有效的变更管理 e使用有效的项目 管理工具 ，提高工作效率 。⑥确定依赖关 系：强制性依赖关系 、选择性依赖关系 、 外部依赖关系、内部依赖关系。⑦项目进 度计划调整 ：a关键活动调整法 b非关键活 动调整法 c增减工作项目法 d资源调整法 。
③风险登记册
成
本
管 章程 计划 找 业主，分 家 会 上出城管 理
制定预算
系统集成项目管理工程师重点背诵之-42个过程组输入输出(背诵)
输出
2信息收集技术 3核对表分析
7.进度管理计划
8.质量管理计划 9.项目文件 10.事业环境因素 11.组织过程资产
4.假设分析
5.图解技术
1.风险登记册
6.Swot分析
7.专家判断
实施定性风险分析
输入 工具与技术
1.风险概率和影响评估 2.概率影响矩阵 1.风险登记册（更新）
输出
1、风险登记册 2.、风险管理计划 3.、项目范围说明书 4、组织过程资产
输出
1.团队绩效评价 2、事业环境因素（更新）
3.集中办公
4.认可与奖励
管理项目团队
输入
1、项目人员分派 2.、项目管理计划 3.、团队绩效评价 4、绩效报告 5、组织过程资产
工具与技术
1.预分派 2.谈判 3.招募 4、问题日记 5、人际关系技能
输出
1.事业环境因素（更新） 2、组织过程资产（更新） 3、项目管理计划（更新） 4、变更请求
4、项目文件（更新）
估算成本
1.专家判断
输入
1.范围基准 2.项目进度计划 3人力资源计划 4.风险登记册
2.类比估算 工具与技术 3参数估算 4.自上而下估算 5.三点估算 6.储备分析
输出
1、活动成本估算 2、估算依据
3、项目文件（更新）
4.事业环境因素 7质量成本 4.组织过程资产 8项目管理软件 9卖方投标分析
工具与技术
1.成本绩效分析
输出 1.质量管理计划
2.质量成本 3.控制图
2.质量测量指标
3.质量核对表 4.过程改进计划 5、项目文件（更新）
实施质量保证
输入 工具与技术 1.规划质量和实施 质量控制的工具 2.质量审计 3.过程分析 输出
9大管理过程暴强记忆口诀汇总
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
输入输出工具口诀对照版
环境和组织因素 项目管理计划
力
角色和职责
项目的组织结构图
组织项目团队
人员配备管理计划
资
环境和组织因素 组织过程资产
项目人员分配
源
人员配置管理计划
项目团队建设
管
项目人员分配
角色和职责
理
管理项目团队
项目的组织结构图 人员配备管理计划
绩效报告
组织过程资产
工具和技术
组织结构图和职位描述 人力资源模版 人际网络 组织理论化 实现分派 谈判 采购 虚拟团队
项目收尾
输入
合同 工作说明书（SOW） 环境和组织因素 组织过程资产 项目章程 工作说明书（SOW） 环境和组织因素 组织过程资产 项目章程 项目范围说明书（初步） 项目管理过程 预测 环境与组织因素 组织过程资产 工作绩效信息 项目管理计划 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的变更申请 已批准的缺陷修复 确认缺陷修复
资源日历（更新）
项目管理软件
请求的变更
超前和滞后 进度模型
项目管理计划（更新）
进度报告
进度模型数据（更新）
进度变更系统
进度基准（更新）
绩效测量
绩效衡量
项目管理软件
变更需求
偏差分析
建议的纠正措施
计划比较甘特图 资源平衡
组织过程资产 活动清单（更新）
进度压缩
活动属性（更新）
假设条件情景分析
项目管理计划（更新）
类比费率下参数， 准备质量软投标；| 准备参数限汇总；| 变量预测效软偏；|
效基成功决实流；| 计控分审和基准；|
检测抽玛， 散流直排因检控， 相亲优过活树矩；|
机职组论模网络；| 事先谈判采虚团；| 理培团建基中奖；| 效评观察问冲人；|
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀(注释版)
九大管理输入输出及工具法记忆口诀一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。
（信息法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术）1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。
制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。
合书环组得章程输入：1合同2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目章程2、编制项目围说明书（初步）：编制一个初步的项目围说明书，概要的描述项目的围。
在项目的前期要编写一个围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。
章书环组得初书输入：1项目章程2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目围说明书（初步）3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。
和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。
章初环组过效预----项管配管和变控输入：1项目章程2项目围说明书（初步）3环境的、组织的因素4组织过程资产5其他管理过程的输出6工作绩效信息7预测输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统）4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。
项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入：1项目管理计划2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防3确认的缺陷修复输出：1可交付成果2请求的变更3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复4工作绩效信息5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目计划所定义的项目目标。
(完整版)第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输出及工具
2、项目管理计划更新
3、项目文件更新
4、组织过程资产更新
3、质量控制（控制质量）
1、项目管理计划
2、质量测量指标
3、质量核对单
4、单工作绩效数据
5、批准的变更请求
6、可交付成果
7、项目文件
8、组织过程资产
1、七种基本质量工具
2、统计抽样
3、检查
4、审查已批准的变更请求
1、质量控制测量结果
5、项目管理软件（PM软件）
6、储备分析
1、工作绩效信息
2、成本预测
3、变更请求
4、项目文件更新
5、组织过程资产更新
6、项目管理计划更新
五、项目质量管理
过程名
输入
工具和技术
输出
1、规划质量管理
1、项目管理计划
2、干系人登记册
3、风险登记册
4、需求文件
5、事业环境因素
6、组织过程资产
1、成本效益分析
2、质量成本法
2、培训
3、团队建设活动
4、基本规则
5、集中办公
6、认可与奖励
7、人事测评工具
1、团队绩效评估
2、事业环境因素更新
4、管理项目团队
1、人力资源管理计划
2、项目人员分配表
3、团队绩效评估
4、问题日志
5、绩效报告
6、组织过程资产
1、观察和交谈
2、项目绩效评估
3、冲突管理
4、人际关系技能
1、变更请求
2、项目管理计划更新
3、七种基本质量工具
4、标杆对照
5、实验设计
6、统计抽样
7、其他质量管理工具
8、会议
1、质量管理计划