企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中存在的偏差
总结制造及服务企业在精益六西格玛咨询评审环节常犯的错误
总结制造/服务企业在精益六西格玛咨询评审环节常犯的错误有一个企业请我们去做咨询，总是担心自己公司的机密外泄，他们从不请咨询老师进厂进行辅导，只是让黑带带着项目来找我们看看就算是辅导了。
而且讨论时，对加工的过程讳莫如深，不愿意多讲。
辅导老师就只能指出方法和格式的错误而已。
企业能有这样强的保密意识是好事。
但是不让咨询老师了解一些稍具体的东西，会影响辅导效果。
公司在处理好保密的关键内容后可以考虑同咨询师较深入讨论。
在这点上有些公司会处理得较好，他们会让我们签保密协议，进去时会有机密安全人员陪同，他们不会简单地把我们拒之门外。
只有充分了解现场、了解加工过程，咨询老师在辅导时就可以提出针对性的建议和改善方案。
也有一些公司走到了另一极端，不论问题大小就要求咨询师到现场去辅导。
我们有一个客户经常打电话联系要求去现场辅导，而我们每次去了后，他们往往问的只是软件的某个工具不会使用，甚至是某列数据不知道怎样输入等等简单问题。
这样的点对点就失去了意义。
请咨询老师去现场点对点辅导时，在以下情况下可以考虑请老师去现场：1.一是想让老师了解工作现场，或是要让老师看到产品而产品无法移动。
2.二是要参与讨论或辅导的人员较多，咨询老师去现场会方便些。
3.三是公司的高层想参与讨论等等。
有些公司对项目的集中辅导不够重视，黑带们只关注自己的项目怎样做，对其他项目的辅导不感兴趣，其实这样会错过很好的学习机会。
我们辅导过一家企业，前期是采用培训兼职黑带的做法，这些兼职人员工作很忙，没有时间来参与集体辅导，辅导时只是把自己的问题一梳理就匆匆离去。
也有很多人被动地参与辅导，往往辅导后的效果较差。
辅导之前没有准备，来后只是把项目展示一下，就是让老师对他项目提点意见，而自己对咨询师提出的疑问往往很少。
我们认为最好是以集中辅导方式为主和点对点辅导方式为辅的方法，这样既提高辅导的效率也提高辅导的效果，一般的问题集中辅导，而对于一些改善遇到大的阻力和困难的项目则可以请老师到现场去进行点对点地辅导。
企业对六西格玛管理存在的错误认知
企业对六西格玛管理存在的错误认知，六西格玛管理也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。
六西格玛管理强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛管理背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛管理的标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
一天，听人说起这么一个问题：到沙漠里去务必选择的三样东西是什么？答案是“骆驼、指南针和六西格玛”。
骆驼和指南针不难理解，但是在荒无人烟的沙漠里为什么需要六西格玛呢？提出问题的人解释道：“因为六西格玛项目的水分太多。
”这固然是个令人捧腹的笑话，但是幽默过后，却不禁让人为其背后所隐含的深刻寓意感慨。
我们都知道六西格玛因为杰克•韦尔奇在GE（通用电气）的成功为世人所共知，一时间欲取他山之石攻玉者风起云涌。
六西格玛进入中国人的视野因其新鲜而备受推崇，至今毁誉参半，因此就出现了前面所提的笑话。
把骆驼、指南针和六西格玛放在一起也未尝不可，讽刺六西格玛的水分也非荒诞不经，关键还是在于选择这些东西的人。
如果顺着这个故事的梗概延伸下去：骆驼，在企业的经营中相当于一个稳定发展的运作机构，一个载负企业增值活动的载体，它能够根据企业和市场的需要持续行进而实现想要经营的内容。
指南针是一个企业的管理系统，引导企业朝着能够实现巨大经济利益以及谋求与社会和谐共存的方向前进，而不是盲目行事。
六西格玛也好，其他管理概念也好，一个企业确实是需要像水一样能够渗透组织机体的各个方位，起到协调、平衡和随时随地调节其状态作用的东西，它包容了组织的思维模式、价值取向，以及持续发展的核心理念。
就这一点而言，六西格玛如果能在企业里起到水的作用，反倒是一种再正确不过的定位。
分析了目前市场上的各种讨论，不难发现企业对六西格玛管理存在的错误认知。
不完善的六西格玛管理流程会产生什么影响
不完善的六西格玛管理流程会产生什么影响1、项目选择错误。
此类错误最典型的表现是一些理应自上而下的决策，却被自下而上的做了。
正确的项目选择方法应该是由公司高层从顾客需求和公司战略角度确定战略方针，然后将战略方针展开为改善机会，从而选择出与战略高度相关、回报最大的项目，而不是直接由中基层干部从现有的问题中随机选择一个问题，然后为解决这个“随机”的问题去选择六西格玛项目，这样必然为首期六西格玛项目试点效果不佳留下隐患。
2、高层管理者不知道如何参与及支持六西格玛。
六西格玛项目包括大量的统计和质量改进方法。
在实施六西格玛变革的初期，很多企业高层领导并没有完全理解六西格玛的工具和方法，甚至根本看不懂六西格玛项目。
加之缺乏项目管理流程的建设，高层管理者很难参与到六西格玛项目中来。
有些领导对六西格玛项目甚至会产生恐惧心理，更遑论参与及支持六西格玛项目了。
3、六西格玛推进小组不知道如何管理项目。
项目管理是六西格玛项目成功的关键，但在实施六西格玛的过程中，六西格玛推进小组的负责人往往不知道如何管理项目，项目的状态不清、项目执行的责任完全落到项目黑带和绿带身上，因此很多项目做着做着就变成了一个人的项目。
在我们对学员访谈的过程中，学员最大的抱怨就是领导平时不关心项目，只关注项目评审的结果，与六西格玛关注过程的理念完全相悖。
这些问题看上去似乎很细小，请示领导后就能解决。
但在具备实施六西格玛需求的许多大型的企业，动辄就会涉及到成千上万的人，这时小事也被放大成了大事。
没有流程，六西格玛的变革只能成为空话。
所有的变革之所以能产生效果，流程的力量功不可没。
前几年的流程再造，也就是来通过改造企业的流程来实现突破性改进。
六西格玛管理系统就是通过对六西格玛管理变革成功的关键因素进行研究，结合通用电气的六西格玛变革实践，开发出的一套六西格玛管理体系。
其在我国机械、电子、钢铁、金融等行业得到了广泛的应用，取得了显著的成效。
实施6西格玛管理应避免的错误12
实施6西格玛管理应避免的错误在前面的讲座中，我们谈到了6西格玛的统计意义与方法论，谈到了它的管理理念、组织架构、关键角色的作用与培养，谈到了如何克服阻力持续地推它的实施等。
在这一讲中，我们重点讨论在推进6西格玛管理中应避免的错误。
今天，越来越多的企业开始了实施6西格玛管理的实践，这确实是一件好事。
但是，如果不能避免错误，特别是已经在一些组织中发生了的错误，那么，会有许多企业在经历了失败后回到原点。
6西格玛管理也会因此而昙花一现，很快成为一种管理流行而消失，这是我们不愿意看到的。
我们希望能够避免错误，使6西格玛管理真正成为组织获得竞争优势的管理战略，为组织带来实实在在效益。
根据我们的实践经验，企业在推进6西格玛管理经常会遇到，或者可能出现以下几个方面的错误：n 认为实施6西格玛的关键在于统计技术的应用；n 认为6西格玛管理等于做项目；n 将6西格玛看成是黑带的事；n 忽视了6西格玛团队的建设；n 忽视项目选择环节的重要性；n 在项目收益的统计上缺乏周全的考虑；n 将6西格玛视为大规模培训活动；n 忽略了6西格玛是一项变革，需要变革管理；等。
我们将其中的一些，展开讨论如下：应避免的错误之一：实施6西格玛的关键在于统计技术的应用这是人们普遍存在的一种对6西格玛管理的误解。
确实，在国内许多企业中，统计技术的应用是非常薄弱的一个管理环节。
不论是在ISO9000标准认证的过程中，还是企业在推进质量改进的活动中，许多企业都迫切希望提高统计技术在质量管理活动中的应用水平。
而6西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系。
大量地应用统计技术，是6西格玛管理的一个非常明显的特点。
但这决不意味着实施6西格玛的关键在于统计技术的应用。
如果一个组织认为，掌握了统计技术就能使质量变好，那么它的6西格玛管理是一定会失败的。
在前面的讲座中，我们已多次强调，6西格玛的技术工具要与行动结合，才能产生作用。
说到行动，我们要强调两个方面：第一，要解决在何时、何地、由何人以及怎样用这些工具来做什么的问题。
推行六西格玛,这3个误区一定要避开!
推行六西格玛，这3个误区一定要避开！六西格玛作为流行而实用的持续改进方法，已被许多组织视为在新的经济环境下获取和保持竞争力的重要手段。
值得注意的是，在实施六西格玛时这3个误区一定要避开！误区1：只有大公司才能成功实施六西格玛国内许多组织实施六西格玛时，人们普遍担忧：六西格玛是国外优秀组织采用的方法，但国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础管理工作做得不好，可能没有实施六西格玛的条件。
无论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织。
无论是大组织还是小组织，在实施六西格玛管理战略时，都需要有一个成长过程。
在这一过程中，需要为实施六西格玛奠定基础，使之不断具备条件，推动六西格玛管理向纵深发展。
国内管理水平、质量水平较低的组织应在总结优秀组织成功经验的基础上，实施六西格玛管理理念和管理方法，这为自我升华提供了一个阶梯和机会。
误区2：推行六西格玛的关键在于统计技术的应用我国组织实施六西格玛的一个普遍误解是实施六西格玛管理的关键在于统计技术统计技术的应用。
因此，推广六西格玛已成为大规模的统计技术培训。
毫无疑问，无论多么好的统计技术工具没有与改进行动相结合，都是行不通的。
说到改进行动，我们自然会想到改进程序。
因此，在实施六西格玛改进活动中，需要做好5W1H问题的策划和解决。
只有计划充分，我们才能一次做正确的事。
因此，通过组织策划来推进六西格玛，必须与组织的经营管理相结合，特别是与组织的经营战略相结合，只有从战略层面来考虑何时、何地、何人、做什么和应用什么统计工具做的问题，才能给组织带来好的回报。
而这些绝不是统计技术能够解决的问题。
误区3：六西格玛就是选项目做项目六西格玛是基于项目来实施的，组织在引入六西格玛之初，就是要能够引起领导关注、大家共识、影响很大，容易成功的六西格玛项目作为开端，并取得了显著的成果。
然而，由此而将组织实施六西格玛管理活动等同于选项目。
做项目，这种认识是错误的。
不全面的。
六西格玛之所以被称为战略方法，是因为它应用于组织的战略层面。
中国企业实施六西格玛管理存在的问题及对策
中国企业实施六西格玛管理存在的问题及对策随着六西格玛管理在摩托罗拉和通用电气公司获得的巨大成功，六西格玛已得到世界管理界的普遍认可。
目前世界上大多数优秀公司为了获得持续的成功都在实施六西格玛管理。
一、中国企业实施六西格玛管理概况我国企业大概在上世纪九十年代末开始认识六西格玛，风靡一时的一部《韦尔奇自传》让更多的人知道了六西格玛这种管理方法。
当许多国际知名企业纷纷推行六西格玛管理时，众多的国内企业也意识到：生存的压力，与同业竞争对手的差距，将企业做大做强的雄心，都促使着国内企业寻找一种更合理、更科学的企业管理方法，可以说实施六西格玛是历史的选择。
2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。
许多优秀的企业已经引入六西格玛管理，宝钢、春兰、海南航空、澳柯玛、中远集团、上海烟草等都在实施六西格玛管理方法。
上海质量协会也一直致力于推动企业运用这一优秀的管理方法，在上海朱兰质量研究院的咨询帮助下，建设工业集团、上海汽发公司、上海国际机场股份有限公司、上海卷烟厂等一批项目荣获全国优秀六西格玛项目。
宝钢截至04年底，累计实施六西格玛项目165个，取得财务收益7亿余元。
上海国际机场股份有限公司的“提高通讯系统故障修复及时率”项目最终实现西格玛水平由3.05提高到3.375，达到了预期设定的六西格玛目标值。
珠江三角洲地区以中兴通讯为代表的一批高科技企业、制造型企业积极推进六西格玛管理方法。
在TCL、华为、深科技、特发集团等数十家企业都积极开始导入这一先进的企业管理方法，六西格玛的推进正呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。
二、中国实施六西玛格管理存在的问题但六西格玛并不是轻易可以推行成功的。
在现实的企业环境中，仍常见许多企业热切地投入到六西格玛行列，却遭遇推行不得要领、无功而返的窘境。
笔者认为，问题主要表现在以下几个方面：1、搞形象工程。
实施精益六西格玛中存在的问题
实施精益六西格玛中存在的问题
任何一种先进的管理方法和工作方法在推广时，都会出现各种各样的阻挠，而企业实际情况又千差万别。
采用什么样的方法和措施能保障精益六西格玛理论成功实施呢？这是放在每个经营管理者面前的重要问题。
在中国的企业中，不管什么时候开始实施精益六西格玛管理方法，都应该着重把握以下几点：
1、领导作用能否充分发挥的问题
精益六西格玛理论是提升现代企业核心竞争力的有效手段，也是“一把手”工程，因此，要重视精益六西格玛的推广工作，坚决克服把精益六西格玛当成虚的、无关紧要的错误思想；坚决防止草率应付、做表面文章和害怕触及深层次问题、回避解决具体问题的不负责任行为。
2、对员工进行培训的问题
在开展精益六西格玛理论时，要对企业员工进行多层次、高层次的培训，鼓励员工学习精益思想和六西格玛先进理论，使培训工作逐步走向正规化、制度化和规范化，形成“多层次、多渠道、全方位”的培训体系，不断提高员工队伍的整体素质和创新能力的管理制度，使员工尽快接受精益六西格玛理论思想。
3、应该立足企业自身实际的问题
简单模仿、照搬照抄别人的经验或机械地将精益与六西格玛组合在一起不符合企业实际，应该抓住企业经营管理的主要矛盾和薄弱环节，将精益六西格玛的先进理论融入到企业实际的经营管理中，改善薄弱环节，提高经营水平。
精益六西格玛正逐渐成为世界领先企业成功的基石，采用精益六西格玛理论，可以让企业更了解客户，更关注客户，更懂得客户的需求，更能提高企业的知名度，还能让企业改善工作流程和工作过程，让工作流程更完美，让工作过程更顺畅，精益六西格玛的实施途径是很复杂的，还需要进一步地研究与探讨，在实践中不断地摸索与总结。
精益六西格玛管理在工业企业应用过程中存在的主要问题
/ 精益六西格玛管理在工业企业应用过程中存在的主要问题从国内企业应用精益六西格玛管理方法的实际情况看，发现还存在一些突出问题和薄弱环节，主要表现在：1、思想认识不够到位企业没有全面地认识和理解精益六西格玛管理方法的基本内涵，对实施过程中可能出现的矛盾和困难缺少足够的认识，管理层对推进精益六西格玛管理过程当中需要承担的责任不明，投入的时间和精力不够，对管理方法的应用停留于帮助层面，站在旁观者的角度，一旦工作遇有阻力，就会半途而废。
2、精益六西格玛管理的应用缺乏整体规划精益六西格玛管理方法未能很好地与企业发展战略相衔接，过于强调管理项目实施数量，和培训场次等末节问题，对企业经营管理体系的作用和成效关注不够，影响了精益六西格玛管理的应用实效。
3、管理项目的选定不够科学合理有的企业由于实践经验不足、统筹考虑不够，在缺乏指导的情况下，选择和确定的精益六西格玛管理项目实施的周期较长，有的甚至超过半年，无法使广大员工及时看到精益六西格玛管理方法对企业在完善管理、提升效益等方面带来的变化，动摇企业的信心和决心，影响了实施效果。
4、执行力不强企业内部对实施精益六西格玛管理没有形成广泛的共识，多数员工对对精益六西格玛管理方法的成效持怀疑态度。
在实施精益六西格玛管理的过程中，推动项目实施变成少数人的事，多数人员安于现状、不想改变，说问题、找借口、推责任的多，找方法、求突破、担责任的少，影响了精益六西格玛管理的顺利实施。
二、工业企业应用精益六西格玛管理方法的对策和建议1、结合企业科学确定出精益六西格玛管理项目精益六西格玛管理要应用于工业企业，最终结果必须体现在具体实施项目之中。
在精益六西格玛管理方法应用初期，企业就要根据生产经营的实际，结合创优、对标、绩效等目标管理指标，尤其是要针对影响企业长远经营和发展的重点难点问题，科学合理地选择和确定精益六西格玛管理项目课题，通过管理项目的实施，促进企业基础管理质量和水平的提升，保障经营发展战略目标的实现。
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企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中存在的偏差
一、中国企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中的选择
在推进组织建立的核心目标中，推进机构将为企业持续发展负有“管理开发、战略开发”的使命，推进组织的建立不但影响精益六西格玛的顺利推行，而且也会影响企业管理和文化的变革。
因此，有效的推进组织是管理成功的关键之一。
推行领导或推行委员会组建时，要考虑其对企业的经营运行环节业务的熟悉情况，在管理圈内要具有领导的管理魅力和威信。
有些企业在组建推进组织时把一些工作量较少的领导或对业务不熟悉的人纳入，最终导致推行工作开展走入“死胡同”，使执行工作显得过分形式化，而看不到真正的实效。
同时使公司丧失了更多的机会，严重的给公司造成了“新的浪费”。
还有些企业在组织建立形式上没有问题，但领导只是在会议上做些要求，没有实质性的支持行动和帮助，也使组织及收效片面化，而“名存实亡”。
总之，推进组织可依据企业规模及管理模式进行有效选择。
二、中国企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中存在的偏差
企业的规模、性质以及管理方式将直接影响推进组织的建立与设置。
诸多企业在建立推进组织时，常会考虑管理成本、机构设置与隶属关系问题，多会将该推进组织隶属于质量或技术部门。
从表面来看，职能关系是清晰、明确的，但在执行过程中会出现很多偏差和问题，从而影响推进效果。
常见的问题有以下几种:
①推进组织职能不清或界定模期
致使项目推进过程中出现踢皮球现象。
②定位不合适
隶属关系不能有效推动工作，表现在推进组织人员说话无威力，安排下去的事情执行进度、质量令人不满意。
或者隶属部门领导因日常工作事务多，未能及时过问推进效果、主动听取汇报、给予支持和帮助导致推进工作滞后或无效。
③高层关心和支持不够
很多高层领导(倡导层)一旦提出问题，唱唱高调后就责令下面人执行。
执行层面遇到阵碍问题或困难不能疏解时就卡住了脖子，致使项目运作停滞不前。
这也影响了项目团队的积极性和热情。
针对一些常见问题，在建立推进组织的初期就需要合理统筹，规避在项目推行过程中发生的问题。
1、要明确精益六西格玛推进的终极定位和长远规划
不管推进组织如何设置，都要做到:
①要注意其存在的有效性；
②要作为要求较高的专项工作，由权威高层领导挂帅督导项目运作进度和质量。
推进机构人员的职能一定要明确，必要的时候要由高层领导特别授权，以增进其推动力。
作为推进机构的人员要把自己融入到精益六西格玛推进的大团队中，不但要推动，而且还要拉动该专项工作。
2、对于项目组内部能完全解决的问题可作日常跟进、评价
对于项目组无法内部解决的问题，需要及时协调，交流和调整资源，有力帮助项目组织工作的顺利开展，对于项目组或推进机构不能给予解决的项目问题。
推进机构负责人应及时向分管领导汇报，以尽快谋求研讨解决措施。
同时，推进机构人员要积极参与项目的活动，定期组织相关人员进行项目运作交流，评价和发表会。
逐步在企业中营造精益六西格玛的变革管理文化。
3、推进组织要谋求高层领导的关心和支持
高层(倡导层)领导大多精力投人在经营战略工作中。
时间安排通常很紧张。
推进组织、展开工作时也要学会管理领导。
就是要充分利用领导的空闲时间，及时邀请领导听取项目汇报和交流会，对项目运作中的偏差及时提出纠正意见，谋求对项目运作过程中重大障碍问题的疏通和解决。
作为领导层也应主动介入或过问推进组织和项目组的工作进展情况，多给予资源方面的支持。
引导和搭建形式多样化的工作和活动平台，使精益六西格玛管理文化真正扎根于企业。
二、张驰咨询向全国各地的各行业提供精益六西格玛咨询整体解决方案！（客户续签率连续10多年来高达95%以上）
文章来源：张驰咨询。