基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索
基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索
基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索S银行是一家新兴的银行，在经营过程中，发现一些业务流程繁琐、效率低下的问题，为了提升银行整体运营效率与客户满意度，我们决定采用精益六西格玛的方法进行业务流程改造。
1. 定义问题与目标首先，我们对现有的业务流程进行全面调研，发现以下问题：1）客户开户流程繁琐，需要耗费长时间等待，客户不满意。
2）贷款申请审批流程冗长，多个部门反复操作，拖延时间，影响客户体验。
3）某些操作流程缺乏标准化，导致操作员出错率高，增加了管理难度。
基于以上发现，我们的目标是：2）简化贷款申请审批流程，提高工作效率。
3）制定标准化流程，降低出错率，提高管理效率。
2. 流程分析与改进为了完成目标，我们采用六西格玛的流程改进方法，让流程更加高效、协调、标准化。
流程改进的主要步骤如下：1）定义：明确流程目的，收集数据并分析实际数据，从而识别问题，确立改进目标。
2）测量：根据数据进行量化，收集原始数据，并转换成可比较的指标。
3）分析：利用数据分析工具，深入原因，找到流程存在的问题，并建立根本原因。
4）改进：依据分析得出的结论，在原流程的基础上进行必要的优化或改进。
5）控制：实施改进措施，对流程进行跟踪评估和验证，确保新流程的效果稳定。
根据上述流程改进方法，我们对开户和贷款申请审批流程进行了分析和改进。
2.1 开户流程优化开户是银行最基本的业务。
在之前的流程中，开户比较复杂，需要进行多次线下面对面的操作，需要大量的等待时间，修改流程如下：1）建立客户关系预约系统：客户在银行官网上填写基本信息，预约开户时间，缩短等待时间。
2）拍照识别身份证：采用OCR技术，用户在银行窗口拍照即可识别身份证信息，无需操作员再次输入。
3）实名认证：客户在银行系统上输入个人信息，进行实名认证，减少重复操作。
4）开户审核：通过对客户信息的审核，实现快速开户，让客户顺利完成开户流程。
开户流程优化后，客户口碑得到提升，满意度也得到了提高。
基于六西格玛理论管理的阿拉善农村商业银行流程优化研究王老师返回稿20140921
摘要六西格玛(Csigma)是希腊字母的中文译音，是关于标准偏差的一个统计量。
1个西格玛表示每100万次机会中有691, 500个出错的机会，而6个西格玛表示每100万次机会中只有3.4个出错的机会。
六西格玛管理以数据为基础，通过统计工具进行分析，以达到缩小偏差、改善流程、追求完美的结果。
金融业关注服务流程和顾客体验，重视服务效率。
无论企业的信息化发展到何种程度，机械或电脑都不可能完全取代服务人员向顾客提供服务。
一方面服务流程中各个工作人员由于习惯、仪容等各方面的个体差异，很难确保传达始终如一的顾客体验。
另一方面，服务人员的频繁流动也给服务价值、效率和顾客体验的传递带来了巨大的困难。
在这里，六西格玛有了自己的用武之地。
六西格玛是用数字说话的管理方法，而金融业海量的交易数据以及高度信息化的实时数据采集系统为“用数字说话”创造了得天独厚的条件。
如今，全球已经有许多金融机构导入六西格玛管理，其中包括美洲银行、花旗银行、富国银行、汇丰银行、第一银行和摩根大通等等。
而在国内，仅有中国建设银行和招商银行有所举措。
因此，在这样的背景下，如何将六西格玛管理应用于我国商业银行，使其从管理上与国际先进水平接轨，获得核心竞争力，增强与世界银行业的对话能力就成为重要的课题之一。
关键词：六西格玛；商业银行；收益；管理AbstractSix Sigma (Csigma) is the Chinese transliteration of the Greek alphabet, is a statistic about the standard deviation. Sigma represents an opportunity for every one million times in 691, 500 chance of error, and six sigma chance for every 1 million chance, only 3.4 errors. Six Sigma based on data, analyzed by statistical tools to achieve narrow deviation, process improvement, the pursuit of perfect results.Concerned about the financial industry service processes and customer experience, attention to service efficiency. Whether a company's information technology development and to what extent, mechanical or computer can not completely replace the service personnel to provide services to their customers. On the one hand the staff of each service processes due to individual differences in habits, appearance and other aspects, it is difficult to ensure that convey a consistent customer experience. On the other hand, the frequent movement of staff is also value to the service, transfer efficiency and customer experience tremendous difficulties. Here, Six Sigma has its own arena. Six Sigma is a management approach by numbers, and the financial sector as well as vast amounts of transaction data highly information-oriented real-time data acquisition system is "by numbers" to create a unique condition.Today, many financial institutions worldwide have imported Six Sigma management, including Bank of America, Citibank, Wells Fargo Bank, HSBC Bank, First Bank and JP Morgan Chase and more. In China, only China Construction Bank and China Merchants Bank has initiatives. Therefore, in this context, how to manage Six Sigma applied to China's commercial banks, so from the management with the international advanced level, get the core competitiveness, and enhance the ability to dialogue with the world of banking has become one of the important topics.Keywords: Six Sigma, commercial banks, earnings目录摘要 (I)第一章绪论 (1)一、选题背景 (1)二、研究目的和意义 (1)三、国内外研究概述 (3)（一）国外研究概述 (3)（二）国内研究概述 (3)四、本文研究概述 (5)第二章相关理论综述 (7)一、六西格玛管理方法研究 (7)（一）六西格玛的定义 (7)（二）六西格玛的基本含义 (7)（三）六西格玛的管理含义 (9)（四）、六西格玛管理的组织 (10)（五）六西格玛管理的常见指标 (11)（六）DMAIC质量突破策略 (13)二、六西格玛管理常用工具 (15)（一）实验设计 (16)（二）头脑风暴法 (16)（三）失效模式分析 (17)三、六西格玛管理与其他管理方法的比较 (18)（一）六西格玛管理与BRP的比较 (18)（二）六西格玛管理与TQM的比较 (20)第三章商业银行目前的现状以及存在的问题 (22)一、我国农村商业银行成立的背景和现状 (22)二、我国农村商业银行的业务特点 (22)（一）经营对象的标准化与产品服务的差异性 (23)（二）业务风险的延迟性 (23)（三）产品、服务辐射的区域性限制 (23)（四）客户的高流动性 (24)（五）银行产品的可模仿性 (25)三、我国农村商业银行存在的主要问题 (26)（一）股权结构不够合理，产权制度尚不健全 (26)（二）市场定位出现偏离，业务特色尚不突出 (26)（三）内控管理与经营机制不匹配 (27)（四）高素质管理人才和专业技术人才缺乏 (27)（五）创新和开发能力不足，缺乏核心的竞争力 (28)第四章六西格玛管理在中国企业中的发展 (29)一、中国企业推行六西格玛的现状 (29)（一）中国企业需要全面提升管理水平 (29)（二）中国企业需提高整体质量水平 (29)二、中国企业推行六西格玛的成功案例 (31)三、中国企业推行六西格玛存在的误区 (32)（一）实施六西格玛的关键在于统计技术的应用 (32)（二）实施六西格玛管理就是做项目管理 (33)（三）六西格玛只是黑带的工作 (33)（四）忽略了六西格玛需要变革管理 (34)四、中国企业推行六西格玛面临的难点 (35)（一）企业高层领导缺乏对管理的正确认识 (35)（二）中国缺少六西格玛专门培训和咨询的机构 (35)（三）中国企业平均基础管理水平相对薄弱 (36)第五章六西格玛管理在阿拉善农村商业银行流程优化中的运用 (37)一、阿拉善农村商业银行战略及正确的实施策略 (37)（一）企业战略的制定方法与模式 (37)（二）确定战略展开与实施方法 (38)二、适应的领导角色及相应的文化框架 (39)（一）核心竞争力 (39)（二）以数据为基础进行决策 (40)（三）合理的资源投入 (43)（四）合理的项目的选择与效果评价 (44)三、六西格玛管理在阿拉善商业银行管理中的作用 (47)（一）六西格玛管理是实现阿拉善农村商业银行战略计划目标的重要路径 (47)（二）六西格玛管理使阿拉善农村商业银行转型为顾客导向型银行 (47)（三）六西格玛管理使阿拉善农村商业银行从职能管理转变为流程管理 (48)（四）六西格玛管理有助于商业银行改善运营绩效 (49)四、阿拉善农村商业银行运用六西格玛管理的思考 (49)（一）“部门银行”模式分析 (50)（二）“流程银行”模式分析 (51)（三）运用六西格玛管理科学构建“流程银行” (52)第六章总结与展望 (54)第一章绪论一、选题背景六西格玛作为可以持续改进、增强企业核心竞争力、不断提高顾客满意及经营业绩并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法，是当前用以提高银行服务质量的首选。
基于精益六西格玛的商业银行内部服务改进研究
基于精益六西格玛的商业银行内部服务改进研究21世纪企业的竞争已经是服务与质量的竞争,服务质量成为当今管理界关注的一个新焦点。
我国服务业中,商业银行的服务质量已经越来越引起人们的重视,服务质量关系到商业银行的经济效益和竞争力,是商业银行的生存根本。
随着外资银行的介入,更加剧了我国银行业的市场争夺,残酷的商业环境促使国内各大银行提高服务质量以作为增强核心竞争力的重要手段。
源自生产制造业的精益六西格玛作为可以持续改进、增强企业核心竞争力、不断提高顾客满意及经营业绩并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法,是当前用以改进银行服务质量的首选。
银行通过实施精益六西格玛项目,能够挖掘内部潜力,提高工作效率,为顾客提供更优质的服务,获得在市场竞争中的核心竞争能力,进而提高银行的市场占有率,实现最大收益并且能够使我国商业银行从管理上与国际先进水平接轨,增强与世界银行业的对话能力。
本文结合我国商业银行服务营销现状尤其是国有银行的服务质量现状,分析了现阶段我国商业银行服务质量的问题与不足,介绍了精益六西格玛的相关理论,着重研究精益六西格玛的理念和方法体系在改进银行服务流程、改进银行内部的管理策略以及银行服务改进绩效评价等方面的作用及影响。
全文主要分为六部分,第一部分介绍了本文的选题背景及研究目的及意义,从理论和实际两个方面阐述了在我国商业银行实施精益六西格玛管理的必要性；第二部分系统地介绍了精益六西格玛及银行服务营销的相关概念及工具方法,了解精益六西格玛管理的组织和运转流程；第三部分阐述了精益六西格玛在国内外金融行业实施的可行性及我国商业银行运用精益六西格玛管理改进银行服务流程的模型设计；第四部分从银行内部服务和制度管理的特点入手,论述了商业银行如何使用该模型优化改进银行服务流程,提高银行的服务质量,进而提高工作效率,更好地为客户服务；第五部分阐述了用精益六西格玛管理方法改进后的服务绩效评价；第六部分则对银行推进精益六西格玛管理方法所需的一系列配套机制予以阐述。
基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索
基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索作者：朱庆英来源：《经营者》2020年第04期摘要精益六西格玛管理（以下简称“LSSM”）是以质量管理为主线、客户需求为中心，被实践证明行之有效的一套管理体系，在企业的变革过程中备受推崇。
S银行正处于战略转型的重要窗口期，作为经营管理核心和战略执行载体的业务流程，亟须运用此套科学先进的方法来加以流程改造。
本文以S行跨行转账业务为例进行流程优化，验证LSSM方法的有效性和可行性。
关键词精益六西格玛管理战略转型流程再造一、精益六西格玛管理的内涵精益六西格玛管理（LSSM）是一种将精益生产和六西格玛管理有机融合的新型管理理念和管理方法，[1]通过收集客户之声、界定、测量、分析、改进和控制进行服务流程改进，深层挖掘客户需求，定量分析非增值流程和浪费，以最经济、最高效的服务流程满足客户需求。
二、银行业务流程改造方法的突破口近年来，国内商业银行通过集中作业模式实现了岗位分离，规范授权标准，有效控制了操作风险，但从客户的角度看，增加了业务等待时间，也增加了银行运营成本。
传统业务流程改造以银行内部需求驱动，较少关注客户之声，往往达不到预期效果。
精益六西格玛是一种以最经济高效的服务流程满足客户的需求，通过识别消除浪费、减少波动以及降低成本、提高产品和服务质量的科学流程管理方法。
[1]三、基于精益六西格玛管理方法的柜面服务流程改造方案本文通过采用已成熟运行的精益六西格玛服务质量改进模型VDMAIC，即客户之声（VOC）、界定（Define）、测量（Measure）、分析（Analysis）、改进（Improvement）和控制（Control），通過6个阶段对银行柜面服务流程进行优化。
具体实施方案如下：（一）收集客户之声阶段（V）根据价值分析理论，任何工作都可分为增值活动和非增值活动（包括必要非增值、非增值活动）。
增值活动是为满足最终用户做出的直接贡献活动，是客户乐于支付的活动;必要非增值活动是现行操作系统或设备下必须存在而非增值活动，短期内很难消除，通过更换设备或改变流程有可能消除;非增值活动是消耗资源，但不能直接对产品有贡献的活动。
基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索
基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索
我们需要对S银行的业务流程进行分析，找出存在的问题和改进的空间。
通过各个部
门的会议和个别访谈，可以了解到客户申请贷款流程中的问题是由于多个部门之间的沟通
不畅和工作手续繁琐导致的，审批速度慢则是由于决策层的审批流程复杂和效率较低导致的，客户投诉率高则是由于客户服务水平不稳定和反馈机制不完善导致的。
为了解决这些问题，我们将引入精益六西格玛的工具和方法。
我们将使用价值流图（Value Stream Map）来识别和改进S银行的价值流。
通过绘制整个申请贷款流程的价值
流图，我们可以清楚地看出哪些步骤是无价值、浪费和瓶颈。
然后，我们将通过精益六西
格玛的原则和工具来改进这些步骤，如使用标准化工作流程和自动化技术来减少冗余和消
除无效操作，使用数据分析工具来找出决策层审批流程中的瓶颈和提高效率。
我们还需要培养员工的精益六西格玛意识和技能，以提高他们对业务流程改造的积极
性和能力。
通过组织培训和沟通会议，我们可以向员工传达精益六西格玛的理念和方法，
并让他们参与到业务流程改造的过程中。
我们还可以设立奖励机制来激励员工提出改进建
议和参与改进活动。
通过应用精益六西格玛的理念和方法，可以帮助S银行改善业务流程，提高效率和质量，最终提升客户满意度和竞争力。
但需要注意的是，精益六西格玛并非一蹴而就的过程，需要持续投入和改进。
S银行需要付出积极的努力来推动业务流程改造，并保持持续改进
的动力和方向。
基于六西格玛管理的银行流程改善案例
基于六西格玛管理的银行流程改善案例
如果我们谈论六西格玛管理在银行业成功的最典型例子，我们不得不说美国银行。
2001年以来，美国银行大力推行六西格玛管理，极大地提高了客户满意度。
仅2003年，美国银行通过推进六西格玛业务流程改进，就创造了超过20亿美元的财政收入，客户满意度提高了25%，客户流失率降低了70%，电子银行业务的差错率降低了88%。
2006年8月，美国银行收购中国建设银行9%的股份，成为中国建设银行的战略投资者。
自2006年以来，中国建设银行被美国银行逼走六西格玛路。
在零售业务、企业银行、电子银行、It管理、风险管理、人力资源管理等领域开展了数十个六西格玛金融创新管理项目，取得了一定的经验和成果。
截至2008年底，11610家零售网点实现了从交易核算为主向营销导向、服务导向的功能
转变，占零售网点总数的86.81%。
·项目成果·
改造后门店销售额增长85%，客户等待时间减少35%。
个贷中心项目改造后：直贷贷款处理周期缩短72%，客户信息及签名减少30%，日均处理能力提高30%，平均响应时间缩短40%，日均处理能力提高40%，客户满意度提高23%，日均处理能力提高20%。
建行还率先在北京、上海、厦门、广州等地建立客户体验中心，不断提高服务水平，建立客户接待日制度，更好地听取客户意见和建议。
通过客户和员工的反馈，这些项目不仅受益于业务，而且大大提高了客户满意度和员工满意度，从而大大提高了建行的客户服务水平和市场竞争力。
中国建设银行运用精益六西格玛方法
中国建设银行提升服务效率中国建设银行运用精益六西格玛方法，持续优化业务流程，实施服务质量调查监测，客户满意度和忠诚度不断提高。
去年以来，建设银行强调以解决实际问题、提高服务能力为出发点和落脚点，深入开展创先争优活动，促进了服务水平再上新台阶，尤其是在减少客户排队方面取得了显著进步。
自2008年以来，建设银行每半年组织实施一次全行网点服务质量“神秘人”抽样调查，调查通过委托第三方独立市场调查公司聘用真实客户方式进行。
2011年上半年，全行网点服务质量“神秘人”调查评价得分93.6分，高于2008年上半年8.3分，并创历史新高；绝大部分分行网点服务质量调查评价得分保持在较高水平，38个一级分行中，31个分行评价得分在90分以上。
随着去年年底全部网点完成一代转型，全行网点客户等待时间明显降低。
2011年上半年全行网点服务质量“神秘人”调查大众客户服务区域（1120个样本，约占全行网点总数的8.3%）客户平均等待时间7.5分钟，比去年减少4.9分钟，客户等待时间平均下降40%。
其中，客户等待时间在10分钟以内（含）的网点883个，占当期调查样本总量的78.8%，并比去年提高15.5个百分点。
全行网点二代转型工作取得明显成效，今年上半年，针对去年年底完成二代转型工作的4000个贵宾理财中心进行首次“神秘人”抽样调查显示，理财中心调查评价得分91.4分，在营业环境、员工职业形象、柜面服务和客户经理服务等方面均表现良好。
截至2011年上半年，全行累计完成1750个流程优化项目，其中约30%的项目通过优化流程节约了客户的时间和资源，主要体现在以下几个方面：一是加强网上银行、手机银行、自助设备等电子渠道的客户分流，减少网点柜面办理业务的客户数量。
宁波、山东等分行通过制定电子银行服务区建设规范、设计标准化的电子银行营销服务与客户体验流程。
苏州、云南等分行相继实现自助设备即时发卡，业务平均处理时间由11分钟缩短至4分钟以内。
基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索
基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索1. 引言1.1 研究背景金融行业是国民经济的重要组成部分，而银行作为金融服务的重要提供者，在经济社会发展中发挥着不可替代的作用。
随着信息技术的快速发展和金融市场的竞争日益激烈，银行业务流程的优化和改造显得尤为重要。
传统的业务流程管理方式已经难以适应新时代的要求，寻求一种更为高效、精益的改进方法成为了银行业务流程改造的关键。
本研究旨在探讨基于精益六西格玛的S银行业务流程改造的可行性和效果，以期为银行业务流程的优化提供理论支持和实践指导。
通过深入研究S银行的现有业务流程，分析精益六西格玛与S银行业务流程改造的契合度，探讨S银行业务流程改造的实施策略，最终评估精益六西格玛在S银行业务流程改造中的效果，为未来的发展提供展望和建议。
部分结束。
1.2 研究目的本文旨在通过对基于精益六西格玛的S银行业务流程改造进行深入探索，旨在实现以下目的：1. 探讨精益六西格玛在银行业务流程改造中的应用优势和效果，为S银行提供有效的改进方法和策略。
2. 分析S银行现有业务流程存在的问题和瓶颈，为后续的业务流程改造提供深入的分析和指导。
3. 探讨精益六西格玛与S银行业务流程改造的契合度，探索如何最大程度地发挥精益六西格玛方法在银行业务流程改造中的作用。
4. 通过实际案例分析，深入挖掘S银行业务流程改造的成功经验和不足之处，为其他银行业务流程改造提供借鉴和启示。
5. 提出S银行业务流程改造的实施策略，为实际操作提供具体的指导和建议。
1.3 研究意义研究意义主要体现在以下几个方面：本研究将有助于提升S银行业务流程的效率和质量，通过引入精益六西格玛方法，可以优化银行各项服务流程，提高工作效率，减少浪费，降低成本，提升服务质量，从而更好地满足客户需求。
本研究还可以为其他银行业务流程改造提供参考和借鉴，通过案例分析和实施策略的总结，可以为银行业在改善运营效率和提升竞争力中提供有益的启示，促进整个银行业的可持续发展。
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基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索
精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种以客户需求为导向、通过精益思维和六西格玛工具的方法，用来优化业务流程、减少浪费和提高效率的管理方法。
在银行业务流程改造中，精益六西格玛可以帮助银行发现和解决问题，提高客户满意度，降低成本，提高经营绩效。
本文将探索基于精益六西格玛的S银行业务流程改造。
一、业务流程分析
二、精益六西格玛方法在S银行业务流程改造中的应用
1. 客户需求分析
S银行对客户需求进行了深入的分析和调研，明确了客户对银行业务流程的期望和需求，包括办理业务的速度、便利性、准确性等方面的要求。
根据客户需求，银行对业务流程进行了重新设计。
2. 流程价值流分析
在业务流程改造中，S银行采用了价值流分析的方法，对业务流程进行了深入的挖掘和分析。
银行发现了一些业务流程中存在的浪费和不必要的环节，比如多次重复的确认和审核、文件传递的等待时间过长等问题。
通过分析和识别这些问题，银行可以有针对性地进行改进。
3. 流程改进
S银行使用精益六西格玛的工具对业务流程进行了改进。
银行引入了流程标准化、自动化技术，简化了办理流程，减少了中间环节，提高了业务办理的效率。
银行还对员工进行了岗位培训，提高了员工的技能和工作能力，以适应新的业务流程。
4. 绩效评估
在业务流程改造的过程中，S银行对改进效果进行了及时的评估和监控。
银行建立了一套绩效指标体系，对业务流程的各个环节进行了绩效评估，及时发现问题并进行改进。
通过绩效评估，银行可以确保改进效果的持续和稳定。
5. 持续改进
精益六西格玛的方法强调持续改进，S银行在业务流程改造之后，不断地进行反思和总结，寻找改进的空间和机会。
银行建立了持续改进的机制，鼓励员工提出改进意见，不断地优化业务流程，提高服务质量和客户满意度。
三、改进效果分析
通过精益六西格玛方法的应用，S银行取得了显著的改进效果。
业务办理时间大幅缩短，客户满意度得到了明显提高。
由于减少了不必要的环节和浪费，银行的成本得到了有效控制，经营绩效也得到了提升。
业务流程的标准化和自动化，减少了人为因素的干扰，提高了业务的准确性和可靠性。
四、总结与展望
在S银行业务流程改造中，精益六西格玛方法的应用取得了显著的效果。
通过对业务流程的深入分析和改进，银行成功地提高了服务质量和客户满意度，降低了成本，实现了经营绩效的提升。
未来，S银行将继续秉承精益六西格玛的理念，不断进行业务流程的持续改进，以满足客户不断变化的需求，提升竞争力，实现可持续发展。
其他银行业也可以借鉴S银行的经验，加强对业务流程的分析和改进，提升服务质量和经营绩效。