呼叫中心的精益六西格玛的改善案例
六西格玛经典案例
六西格玛经典案例在六西格玛质量管理方法中，通过分析和改进业务流程，以减少缺陷和提高效率，从而实现优秀质量和高度效益。
以下是三个经典的六西格玛案例。
1. Motorola的六西格玛实践Motorola是六西格玛的奠基者之一、20世纪80年代，Motorola采用六西格玛方法，以改进生产过程并提高质量。
在一个以缺陷率而不是零缺陷为标准的产业中，Motorola在一年内将缺陷率从超过三十万个降低到每百万个产品中只有5个。
六西格玛的成功引起了其他公司的注意，并成为其他公司实施质量管理的典范。
2. General Electric（GE）的六西格玛实施GE是六西格玛的早期采用者，它将六西格玛引入公司的各个部门和业务领域。
公司的首席执行官杰克·韦尔奇在1995年将六西格玛作为公司的战略重点。
GE在实施过程中的一个成功案例是其航空发动机业务部门，该部门通过六西格玛方法降低了生产过程中的缺陷率，并提高了航空发动机的性能和可靠性。
GE的成功证明了六西格玛可以在各种行业中实现卓越的结果。
3.美国政府的六西格玛应用六西格玛方法不仅在企业界取得成功，而且在政府部门中也有很好的应用。
美国政府决定在1995年引入六西格玛方法，以提高效率并减少浪费。
例如，美国联邦航空管理局（FAA）使用六西格玛方法改进了飞行管制和管理过程，减少了航班延误和事故。
美国海军也采用了六西格玛方法来改善军舰维护和修理过程，提高了战斗力和减少了成本。
以上是六西格玛的三个经典案例，它们都展示了通过六西格玛方法来实现质量改进和效益提高的潜力。
这些案例证明了六西格玛是一个非常有力的质量管理方法，可以在各个领域带来显著的结果。
无论是在制造业、服务业还是政府部门，六西格玛都能够提供一个可靠的框架来解决质量和效率方面的挑战。
精益六西格玛的改善案例
精益六西格玛的改善案例案例：汽车制造流程改善背景：汽车制造公司在生产过程中遇到了一些问题。
产品质量不稳定，交付时间延长，成本高涨，因此需要通过改善流程来提高生产效率和降低成本。
目标：-提高产品质量稳定性，降低缺陷率-缩短交付时间，提高客户满意度-降低制造成本，提高利润率方法：1.项目选择：选择一个关键的制造流程进行改善。
在该公司中，组装过程是最关键且容易出现问题的环节，因此选择组装流程作为改善项目。
2.流程分析：通过流程图和价值流图，对组装流程进行详细分析。
识别出每个环节中的瓶颈和浪费，如等待时间、运输时间、不必要的重复工作等。
3.数据收集：收集关于缺陷率、交付时间和成本的数据。
这些数据将成为决策的基础。
4.根本原因分析：使用工具如鱼骨图、五力模型、因果图等，找出导致问题的根本原因。
可能的原因包括不合理的工作流程、不合适的设备、员工技能不足等。
5.解决方案设计：根据根本原因分析的结果，设计出改进方案。
例如，通过优化工作流程、提高设备质量、加强员工培训等。
6.实施改进：在一定范围内进行试点实施改进方案，收集数据并评估效果。
根据数据的结果，对方案进行调整和改进，直到达到预期的效果。
7.控制改进：建立一套监控体系，确保改进效果能够持续。
通过设立关键绩效指标（KPI）和改进计划，对改进方案进行监控和调整。
结果：经过精益六西格玛方法学的改进，该汽车制造公司取得了显著的效果：-产品质量稳定性得到明显提高，缺陷率显著降低。
-交付时间缩短，客户满意度有了显著提升。
-制造成本明显降低，利润率得以提高。
结论：。
86, 呼叫中心的精益六西格玛改善案例(二)
呼叫中心的精益六西格玛改善案例（二）案例背景：某呼叫中心其中一个业务的AHT达标状况一直很好，但近期进行了一些流程的改动之后AHT指标发生了很大变化，表1所示的是最近4个月以来的AHT的实际达成情况。
表1 A业务AHT月度趋势表图1 A业务AHT月底趋势图从图1中可以看出近四个月AHT的上升趋势非常明显，月度平均值已经上升了将近40秒，现在需要运用DMAIC的系统分析方法找到根本原因进行解决。
从项目难度和成本收益上评估，将该项目界定为绿带。
1. Define界定问题因为是周期时间的改善，所以必须进行流程分析，先将该业务的咨询流程绘制如下：图2 A业务咨询流程从图2可以了解该流程关键环节有8个步骤，分别是确认客户——确认主机信息——确认客户问题——知识库查询答案——是否需要故障报修——确认解决方案——信息记录——转接IVR，对于这8个步骤可以分别评估其必要性及优化点，这是解决周期时间指标的关键。
下一步可以运用鱼骨图分析AHT影响因素有哪些，以确定下一步测量的指标是什么。
鱼骨图的分析如图3：图3 AHT过长的影响因素鱼骨图分析图中标红的部分是大家研讨后认为对该业务AHT影响最大的几个因素，因此数据的测量和分析可以从这些因素着手。
2. Measure测量先确定数据测量的内容有哪些，因为平均处理时间AHT这个指标是由平均通话时间和平均话后处理时间相加得出，因此必须要分别测量这两个指标，而从细化分析来看，要将这个指标放大分析，可以从时间维度和员工维度来细化，所以确定数据收集的内容如下：数据收集内容·AHT平均处理时间·ATT平均谈话时间·ACW话后处理时间数据收集维度·时间维度——日、周平均值·员工维度——小组平均值、员工平均值制定数据收集计划并开始进行测量和分析3. Analyze分析先将这几个月每日的AHT趋势进行分析。
图4 时间维度细化的AHT趋势图AHT影响因素分析从图4中可以看出AHT明显上升的日期发生在3月初，此后一直呈现波动上升状态。
6σ管理成功案例分析
6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
中国 电信行业 精益六西格玛案例
中国电信行业精益六西格玛案例精益六西格玛也广泛应用于以服务为中心的电信行业。
本文总结了精益六西格玛在国内电信业中应用的几个典型案例。
上海电信从2008年1月至9月，上海电信的ICT部门共获得104台有效的商用机器，其中34台已签署订单，33%的商业机会被转换。
自精益六西格玛项目实施以来，自10月以来共获得了46台有效的商用机器，其中24台已签署订单，52%的商业机会已被转换。
精益六西格玛项目的贡献是显而易见的。
无锡电信无锡电信于2005年开始实施六西格玛项目，包括：10000年度受理投诉的及时率、安装和维护ADSL的及时率、接听和接听10000次电话的比率以及符合ADSL频道标准的比率都有所提高。
通过实施六西格玛项目，取得了三大成就：1，从分散维修向集中维修转变，使维修工作一体化。
2，优化前后端的操作和维护工作。
3，使企业的经营得到有力的支持。
武汉电信2007年，武汉电信分公司开始使用六西格玛管理工具，在小灵通网络维护、优化工作中运用CTQ改进等准确的管理思想，经过改革，平均年经济效益达到826万，经济效益明显。
2008年，中国电信集团在全球眼项目专项审计调查中广泛引入精益六西格玛的分析方法和管理理念，不仅促进了各相关部门全球眼科业务管理的加强，而且完善了管理机制，并通过提供综合解决方案，不仅使业务转型健康发展，而且大大提高了产品的盈利能力。
山东移动山东移动是第一家在整个公司使用六西格玛的公司，网络部门总经理李峰在其中起着至关重要的作用。
自2002年起，他开始关注六西格玛，并亲自在电信媒体上写过六西格玛。
2003年，他邀请六西格玛公司到山东移动培训和指导他们通过一些项目。
2004年，在他的大力倡导下，六西格玛公司开始为山东省17个地级市和省级企业提供全面、系统的六西格玛咨询服务。
2004年，山东移动总共完成了29个项目，培训了3个黑带和25个绿化带，其中许多项目解决了许多重要的管理问题，并取得了显著成效。
精益六西格玛项目案例
精益六西格玛项目案例1.项目背景跨国制造企业拥有庞大的供应链网络，但由于供应链管理存在一些问题，导致了成本上升、交货期延迟、库存堆积等影响企业业绩和客户满意度的情况。
为了改善这些问题，该企业决定引入精益六西格玛项目进行供应链管理的优化。
2.项目目标该项目的主要目标是减少库存、降低运营成本、提高交货迅速性和客户满意度，并最终达到优化供应链管理的目的。
3.项目执行首先，为了了解供应链管理的现状和问题，项目团队进行了详细的调研和数据分析。
调研发现，该企业的供应链管理存在以下问题：-供应商的交货期不稳定且经常延迟-供应商之间的协作不够紧密，导致库存堆积-物料订购量过大，导致过高的库存成本-生产计划缺乏准确性和可靠性，难以满足客户需求然后，团队通过收集和分析大量的数据，找出了供应链管理中的关键问题，并使用六西格玛方法进行问题解决。
4.项目成果经过一段时间的实施和改善，该企业取得了显著的成果：-通过与供应商进行良好的沟通和协作，交货期稳定性得到显著提高，延迟交货的情况大幅减少。
-通过改进订货流程和优化库存管理，库存量减少了50%，减少了库存成本。
-通过改进生产计划的准确性和可靠性，能够更好地满足客户需求，提高了客户满意度。
-通过对关键流程的改进和优化，供应链管理效率得到提高，运营成本降低。
总之，通过精益六西格玛项目的实施和改进，该企业在供应链管理上取得了显著的成果，提高了运营效率，降低了成本，增强了竞争优势。
5.项目经验这个案例表明，在面对供应链管理问题时，精益六西格玛可以提供一种有效的方法和工具，帮助企业实现供应链的优化和改善。
以下是该项目的一些经验教训：-项目团队应该充分了解和分析供应链中的问题，并通过数据分析找出关键问题所在。
-高效的沟通和协作是改善供应链管理的关键因素，应加强与供应商之间的合作。
-建立准确和可靠的数据跟踪体系，以便随时监控和调整供应链管理的改进措施。
-运用六西格玛的工具和方法，如流程映射、根本原因分析、改进方案评估等，来指导实施和改进。
6Sigma案例
图二：测帽盖内阻
图四：负极耳虚焊
图五：负极耳弯折未焊接
图六：负极耳弯折，半个焊点
制造三部高内阻改善项目
选题 理由 VOP CTQ MSA Y现状 能力 Y分布 规律 目标 设定 财务 分析
Six sigma
解剖507pcs高内阻电芯，进行原因分析，不良原因结果如下：
高内阻电池不良项目饼图
4.9% 0.8%
完成现状分 析和目标定 义，完成项 目财务收益 估算 完成主要X的 MSA，并找 到主要的X项 目 确认主要X
Measure
Analyze
Improve
Control
3.18-4.30
4.30-5.30
5.30-6.30
6.30-7.30
寻找对策控 制X，使X得 到有效控制 有效改善对策 的标准化，进 一步控制X
测量正极耳与钢壳内阻值 检查正极耳状态 OK
解剖顶 盖
测量帽盖内阻值
NG
判定高内阻原因:帽盖内阻NG
高内阻电池原因分析解剖流程图
制造三部高内阻改善项目
选题 理由 VOP CTQ MSA Y现状 能力 Y分布 规律 目标 设定 财务 分析
Six sigma
解剖寻找Y的CTQ
图三：测卷芯内阻
图一：用管钳解剖
Six sigma
量具 R&R 方差分量 来源 方差分量 贡献率 合计量具 R&R 0.02055 0.33 重复性 0.02055 0.33 再现性 0.00000 0.00 测量人员 0.00000 0.00 部件间 6.26445 99.67 合计变异 6.28500 100.00
O C V 1 内阻测试柜 M S A 分析
Member
六西格玛改进案例
六西格玛改进案例以六西格玛改进案例为题，列举如下10个案例：1. 生产流程改进案例：在一个制造业公司，生产流程中存在着许多瑕疵品。
为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法进行改进。
通过分析生产过程中的关键环节，确定了引起瑕疵品的主要原因，并通过改进工艺和设备，减少了瑕疵品的产生率。
2. 供应链管理改进案例：一家零售公司的供应链管理存在着库存过剩和缺货的问题，导致了销售额下降。
为了解决这个问题，该公司运用了六西格玛方法，对供应链中的各个环节进行了优化。
通过提高库存预测的准确性，优化订货策略，以及改进供应商管理，该公司成功解决了库存过剩和缺货问题。
3. 客户投诉处理改进案例：一家电信运营商的客户投诉率较高，影响了公司的声誉。
为了改善客户满意度，该公司运用了六西格玛方法，对客户投诉处理流程进行了改进。
通过提高投诉处理的效率和质量，该公司成功降低了客户投诉率，并提升了客户满意度。
4. 销售流程改进案例：一家保险公司的销售流程存在着繁琐和低效的问题，导致了销售人员的工作效率低下。
为了提高销售业绩，该公司采用了六西格玛方法，对销售流程进行了改进。
通过简化流程、优化销售工具和培训销售人员，该公司成功提升了销售人员的工作效率和销售业绩。
5. 质量管理改进案例：一家制药公司的质量管理体系存在着缺陷，导致了产品质量不稳定。
为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法，对质量管理体系进行了改进。
通过加强质量控制、改进检验方法和加强员工培训，该公司成功提升了产品质量的稳定性。
6. 项目管理改进案例：一个IT项目存在着进度延误和成本超支的问题，导致了项目无法按时交付。
为了解决这个问题，该公司采用了六西格玛方法，对项目管理进行了改进。
通过优化项目计划、加强资源管理和改进沟通机制，该公司成功提高了项目的进度控制和成本控制能力。
7. 售后服务改进案例：一家家电企业的售后服务存在着响应速度慢和问题解决率低的问题，导致了客户的不满意。
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呼叫中心的精益六西格玛的改善案例
案例背景：某技术支持型的呼叫中心首次来电解决率（First Call Resolution FCR）持续较低，最近三个月的平均水平为85%，现在希望用三个月的时间将这个指标提升到87%以上。
根据项目要求时间和资源投入，该项目界定为黄带。
1 Define界定问题
因为FCR的指标是首次来电解决率，所以流程范围可以界定为该中心的技术咨询流程（非事务性），根据这个范围，绘制咨询流程的细化流程图如图1：
图1技术支持咨询流程图（细化流程）
上述的流程图描述得比较详尽，对于客户电话接入后问题咨询，CSR应该首先进行问题确认，如果之前曾有过同类问题，则应该在信息记录中进行标注，这样做的目的是为了能将重复来电的问题进行归类，此后流程要求CSR应该查询知识库进行回答，如果确认知识库中没有该问题答案，才能根据自己的经验进行方案提供，但是也需要进行标注，发给二线也就是后台支持人员进行知识库内容的添加。
从流程设计上看，基本上可以满足将重复问题筛选出来的目的。
2 测量与分析
实际流程执行的情况可以在现场听取录音或远程监控的方式来获取。
通过听取大约20个电话，项目责任人发现现场CSR执行情况不是很一致。
图2是流程审核表，可以用于固定周期的流程审核或日常发现流程执行的问题。
图2 流程审核结果
发现的问题汇总如下：
对于知识库中没有答案，服务代表按照流程应该凭经验给用户方案。
这就使提供的方案没有可靠的依据，是产生再次来电的隐患。
某些CSR不是所有电话都查询知识库，为了追求高话量，很多时候不查询而直接提供答案。
对于在线解决不了的问题，升级流程不够明晰，员工不清楚何种情况才能升级。
结合数据分析，查看三个月之内员工的FCR数据分布，用频数图绘制（如图3），FCR均值为85.1%，而目标值为87%，需要将均值提升两个百分点，最高的柱子在83.6%-85%之间，说明大部分的员工都无法达到87%的目标值，标准差为3.3%，不是差异很大，属于集中分布，但不能达到目标要求的情况，所以流程问题比员工问题更突出。
图3 首次来电解决率（FCR）的频数图（员工层）
下一步将所有咨询记录导出，根据信息记录中的问题分类，将所有导致重复来电的原因进行统计，可以得到一张佩瑞多图（如图4）。
图4 不能一次解决的问题分类
从佩瑞多图中可以看出，驱动、病毒和硬件问题是导致重复来电最多的三个因素，根据二八原则，这三个因素是我们分析的重点，我们可以将每一个大的因素再分解成细项因素，以驱动问题为例（驱动问题占比达到37%），将原因再细分，可以了解是哪些设备的驱动导致了驱动安装的重复来电，再绘制佩瑞多图如图5。
图5 驱动分类细化
可以看出声卡、打印机和MODEM的驱动安装累计占比超过80%，可以将这三种设备驱动安装作为重点改善方向。
当然对于病毒和硬件问题也可以进行这样的细化分析。
但是如果驱动问题的前面三个细项得到了改善，对于总体重复来电的贡献率可以达到30%左右，也就可以提升重复来电率4.5个百分点（这个数据是以重复来电的缺陷率乘以贡献率得出，也就重复来电的缺陷率为15%，这其中有30%是由驱动问题的前三项也就是声卡、打印机和MODEM导致，两者相乘即为4.5%），如果这项得到改善，就可以达到87%的项目目标。
所以这个黄带项目可以只改善驱动这一项。
3 改善方案的制定
改善方案从流程层面和个体层面来制定：
a）流程层面的改善：
（1）流程中针对服务知识库中查询不到的问题比例占到20%，应升级高级工程师处理。
修改原流程，增加《未解决问题升级流程》，对于在线判断并未解决的问题，由CSR填写升级单，由二线工程师回复电话解决。
并将问题总结后写入知识库。
（2）知识库中对声卡、打印机和MODEM驱动安装的不同机型进行分类细分；安排员工集中培训并实操测试。
b）流程执行的严格要求。
服务代表提供方案前务必查询知识库核实，以保证方案的准确性。
c）大偏差CSR的管理（首次来电解决率低于84%的员工）。
（1）对大偏差的服务代表进行驱动程序、声卡驱动等首次解决率比较低的问题进行强化培训。
（2）每周统计大偏差员工的FCR指标，由主管或新员工指导人跟踪指标变动，每月分析改善情况。
改善方案设定负责人和推进时间，按计划进行方案实施。
一个季度之后对改善结果进行追踪：再绘制频数图自作主张自作主张自作主张（如图6）出的均值向右移到了87.37%的位置，标准差也缩小到了2.6%，超过了我们预期设定的目标（红色线），达到了我们设定的改善目标。
下一步要做的是控制这个指标持续达到目标要求（87%）
图6 改善后的频数图
4 控制
控制阶段我们要将结果固化：
追踪绩效数据，观察趋势。
对于改善后仍存在的大偏差服务代表进行逐个跟踪、帮助以提高。
对于优化过的咨询工作流程和新建立的特殊问题升级流程，要观察3-6个月，过程中给予审核。
评定新流程的可执行性、服务代表执行流程的一致性。
6个月后如果没有任何问题，则转为常规流程进行正常运转。