3.3发展战略
运营商大数据情况与联通大数据公司情况了解
运营商大数据情况与联通大数据公司情况了解运营商大数据情况与联通大数据公司情况了解1.引言本文档旨在为读者提供有关运营商大数据情况与联通大数据公司情况的详细信息。
在此文档中，我们将详细介绍运营商大数据的定义、优势和应用领域，以及联通大数据公司的业务范围、合作伙伴和发展战略。
2.运营商大数据情况2.1 定义运营商大数据是指由各大运营商所拥有的大规模数据资源，包括用户通话记录、短信记录、上网记录等，这些数据经过处理和分析可以用于洞察用户行为、优化运营商网络、提升用户体验等。
2.2 优势①大规模数据资源：运营商拥有庞大的用户基础，积累了大量的通信数据，这些数据规模庞大，可用于深入分析和洞察用户行为。
②数据全面性：运营商大数据包括各种通信方式，如语音、短信、上网等，可以提供多角度、多样化的数据视角。
③数据实时性：运营商大数据可以实时获取，能够迅速反应用户行为变化，为决策提供及时支持。
④数据精准性：运营商大数据由于涵盖广泛的用户信息和通信记录，可以提供准确的用户画像和行为分析。
2.3 应用领域①用户画像分析：通过对运营商大数据的分析，可以深入了解用户的个人信息、行为习惯和兴趣偏好，为个性化推荐和精准营销提供支持。
②网络优化：运营商大数据可以帮助运营商识别网络瓶颈和负载情况，优化网络资源配置，提升用户体验。
③商业决策支持：基于运营商大数据的分析，可以为运营商提供决策支持，如市场分析、竞争情报和产品创新等。
3.联通大数据公司情况了解3.1 业务范围联通大数据公司是中国联通旗下的子公司，专注于运营商大数据领域的开发和应用。
公司的业务范围涵盖数据收集、存储和分析，以及数据应用和服务。
3.2 合作伙伴联通大数据公司与多家合作伙伴合作，包括数据分析公司、行业应用开发商和云服务提供商等，共同推动运营商大数据的开发与应用。
3.3 发展战略联通大数据公司的发展战略包括以下几个方面：①数据资源整合：联通大数据公司通过整合中国联通的大数据资源，建立统一的数据集市，提供更广泛的数据服务。
珠海市阿普顿综保说明书
珠海市阿普顿综保说明书珠海市阿普顿综保说明书一、综保概述1.1 阿普顿综保的背景和目标珠海市阿普顿综保是珠海市海关与珠海市政府合作推出的一项综合保税政策，旨在促进珠海市经济发展、吸引外资和优化贸易环境。
该政策提供了一系列的优惠措施和便利条件，吸引境内外企业来珠海市设立综合保税区，从事进出口贸易、加工制造等业务。
1.2 综保的政策优势珠海市阿普顿综保政策相较于传统保税区有着许多优势。
首先，综保区设置灵活，可以根据企业需求进行规划和扩展；其次，综保区内的企业可以享受进口免关税和增值税优惠等政策；此外，综保区内企业可以享受便利的通关流程和高效的服务，提高贸易效率。
1.3 综保的业务范围珠海市阿普顿综保区的业务范围涵盖了进出口贸易、保税加工制造、物流配送、国际采购、仓储等多个领域。
综保区内的企业可以根据自身需求选择合适的业务模式，开展相应的业务。
二、综保政策解析2.1 进口免关税和增值税优惠政策珠海市阿普顿综保区内的企业可以享受进口货物的免关税和免增值税政策，这为企业降低成本提供了巨大的优势。
企业只需要按照相关规定办理相应手续，即可免除关税和增值税的支付。
2.2 保税加工制造政策综保区内的企业可以通过保税加工制造业务，将进口原材料进行加工、生产和组装，再将成品出口至国外市场。
这种方式可以降低企业的成本，提高产品竞争力。
2.3 物流配送政策综保区内设有现代化的物流中心，为企业提供高效的物流配送服务。
物流中心拥有完善的设施和仓储能力，在保证货物安全的前提下，加快货物流转速度，提高物流效率。
2.4 国际采购政策综保区内的企业可以利用珠海市阿普顿综保区的优势，开展国际采购业务。
通过与海外供应商合作，企业可以更灵活、更高效地采购原材料和商品，降低采购成本，提高企业的竞争力。
2.5 仓储业务政策综保区内设有现代化的仓储系统，为企业提供仓储和物流配送服务。
企业可以将货物储存在综保区内的仓库，方便管理和分销，同时享受一定的税收优惠政策。
三年发展规划
三年发展规划引言概述：在当今竞争激烈的商业环境中，制定一份明确的三年发展规划对于企业的成功至关重要。
三年发展规划是指企业在未来三年内实施的目标、策略和行动计划。
通过制定合理的发展规划，企业可以明确自己的发展方向，提高竞争力，实现可持续发展。
本文将详细阐述三年发展规划的五个关键部分。
一、目标设定1.1明确长期目标：在制定三年发展规划时，企业应该首先明确长期目标，即企业在未来三年内希望达到的最终目标。
这个目标应该与企业的核心价值观和使命相一致，并且具有可实现性。
1.2制定短期目标：在明确长期目标的基础上，企业需要制定一系列短期目标，以实现长期目标为导向。
这些短期目标应该具体、可衡量，并且能够在三年内实现。
1.3建立绩效指标：为了确保目标的达成，企业应该建立相应的绩效指标，并制定具体的计划来跟踪和评估目标的实现情况。
这些绩效指标应该与企业的战略目标相一致，并能够提供及时的反馈信息。
二、市场分析2.1了解竞争环境：企业在制定三年发展规划时，需要对所处的市场环境进行全面的分析。
这包括了解竞争对手的优势和劣势，了解市场的需求和趋势，以及了解政策和法规的变化等。
2.2确定目标市场：在了解市场环境的基础上，企业需要确定自己的目标市场。
这包括确定目标客户群体、确定产品或服务的定位，并制定相应的市场推广策略。
2.3评估市场风险：在确定目标市场后，企业需要评估市场风险，并制定相应的风险管理策略。
这包括评估市场竞争的强度、评估市场需求的变化以及评估政策和法规的风险等。
三、资源配置3.1确定资金需求：在制定三年发展规划时，企业需要确定所需的资金量，并制定相应的资金筹集计划。
这包括确定资金的来源和使用方式，并制定相应的风险管理策略。
3.2优化人力资源：人力资源是企业发展的重要支撑。
在制定三年发展规划时，企业需要优化人力资源的配置，包括招聘和培训人才，激励员工的积极性，并建立有效的绩效评估机制。
3.3整合物质资源：物质资源是企业运营的基础。
发展战略委员会的职责是
发展战略委员会的职责是制定和执行企业的发展战略。
引言概述：发展战略委员会是企业中负责制定和执行发展战略的重要机构。
它的职责是为企业提供战略指导，确保企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
本文将详细介绍发展战略委员会的职责，包括战略规划、目标设定、资源分配、风险管理和绩效评估等五个方面。
一、战略规划1.1 现状分析：发展战略委员会首先需要对企业的内外环境进行全面分析，了解市场竞争状况、行业趋势、竞争对手等因素。
1.2 目标设定：基于现状分析的结果，发展战略委员会需要制定企业的长期目标和短期目标，明确企业的发展方向和战略重点。
1.3 路线规划：发展战略委员会需要制定详细的战略路线图，包括市场定位、产品发展、渠道布局等方面的规划，为企业的发展提供指导。
二、资源分配2.1 资金分配：发展战略委员会需要根据战略规划确定的目标和路线，合理分配企业的资金，确保资源的有效利用。
2.2 人力资源分配：发展战略委员会需要评估企业现有的人力资源，确定所需的人才和团队，合理分配人力资源，保障战略的实施。
2.3 技术资源分配：发展战略委员会需要评估企业现有的技术能力，确定所需的技术资源，合理分配技术资源，支持战略的实施。
三、风险管理3.1 市场风险管理：发展战略委员会需要对市场风险进行评估和管理，及时调整战略，应对市场竞争的变化。
3.2 经营风险管理：发展战略委员会需要对企业的经营风险进行评估和管理，制定相应的风险应对措施，确保企业的稳定运营。
3.3 战略风险管理：发展战略委员会需要对战略执行过程中的风险进行评估和管理，制定风险应对策略，确保战略的顺利实施。
四、绩效评估4.1 目标完成度评估：发展战略委员会需要对企业的目标完成度进行评估，分析目标达成的原因和影响因素，为下一阶段的战略制定提供参考。
4.2 绩效指标评估：发展战略委员会需要制定合理的绩效指标，对企业的各项指标进行评估，及时发现问题并进行调整。
4.3 绩效报告和沟通：发展战略委员会需要向企业高层管理层和股东汇报企业绩效，并与相关方进行沟通，确保战略的透明度和有效性。
如何在市场变化中找到商机
如何在市场变化中找到商机市场的变化是不可避免的，无论是宏观经济形势的变化，还是消费者需求的变化，都会对商业环境产生巨大的影响。
对于企业来说，如何在这样的市场变化中找到商机，是一个至关重要的问题。
本文将从市场观察、创新理念、合作共赢等方面，探讨如何在市场变化中找到商机。
一、市场观察在市场变化中寻找商机，首先需要具备敏锐的市场观察力。
市场观察包括对消费者需求、竞争对手、行业趋势等方面的观察。
通过市场调研、数据分析等手段，了解市场的发展方向和潜在机会。
1.1 深入了解消费者需求消费者需求是市场的驱动力之一，准确把握消费者需求，对于发现商机至关重要。
通过市场调研、访谈等方式，了解消费者的真实诉求，发现他们未被满足的需求。
以此为基础，开发出满足消费者需求的产品或服务，就能在变化的市场中找到商机。
1.2 关注竞争对手市场中的竞争对手也是商机的来源之一。
通过分析竞争对手的产品、市场定位、营销策略等，找出他们的不足之处。
在他们没有覆盖到的领域或满足不了的需求上，加以创新或改进，就能抓住商机。
1.3 观察行业趋势市场变化的背后往往蕴藏着行业的发展趋势。
及时关注行业内的新技术、新政策、新规定等信息，把握行业未来的发展方向。
在这样的趋势下，可以选择相应的领域进行深耕，从而找到商机。
二、创新理念和思维方式在市场变化中找到商机，需要具备创新的理念和思维方式。
创新是突破传统的制约，寻找新的商机的关键。
2.1 提供差异化的产品或服务市场上已有的产品或服务往往满足了大部分消费者的需求，但存在许多未被满足的细分市场。
通过创新，提供差异化的产品或服务，满足特定群体的需求，将带来新的商机。
2.2 控制成本提高竞争力在市场变化中，成本控制是一项重要的竞争策略。
通过开展工艺创新、技术改进等方式，提高生产效率，降低生产成本，从而提高企业的竞争力。
在市场变化中找到商机的同时，也能获得更大的利润空间。
2.3 敢于挑战和突破传统观念传统观念常常束缚了人们的思维，阻碍了商机的发现。
企业三年发展战略规划书
企业三年发展战略规划书随着市场竞争的日益激烈，企业需要制定明确的发展战略规划来确保其长期成功和可持续发展。
本文档旨在介绍企业三年发展战略规划书的目的和重要性，为企业的决策者提供必要的指导和参考。
本规划书的目的是为了明确企业在未来三年内的发展目标和关键策略。
通过制定明确的规划，企业能够更好地规划其资源和行动，以实现其长期发展的愿景和使命。
这样的规划有助于企业提前预判市场变化、抓住机遇并应对挑战，从而保持竞争优势。
本规划书的重要性在于为企业决策者提供了一个全面的参考框架，以制定战略决策和行动计划。
通过对企业内外环境的分析和评估，可以制定出适应性强、可操作性高的战略规划。
这样的规划能够帮助企业避免盲目经营和不确定性，提高决策的准确性和成功率。
总而言之，企业三年发展战略规划书是企业发展过程中的关键文件，它能够为企业提供明确的发展方向和决策指引。
通过制定规划，企业能够更好地应对挑战、利用机遇，并为实现长期成功奠定坚实基础。
#企业三年发展战略规划书总而言之，企业三年发展战略规划书是企业发展过程中的关键文件，它能够为企业提供明确的发展方向和决策指引。
通过制定规划，企业能够更好地应对挑战、利用机遇，并为实现长期成功奠定坚实基础。
#企业三年发展战略规划书当前状况分析当前状况分析评估企业当前的市场地位、竞争优势和内部潜力评估企业当前的市场地位、竞争优势和内部潜力对于制定企业三年发展战略至关重要。
通过分析当前状况，企业能够全面了解自身的竞争环境，为未来发展制定合适的策略。
首先，我们需要评估企业在市场上的地位。
这包括市场份额、市场增长趋势以及潜在市场机会。
通过了解企业在行业中的地位，我们可以确定企业所处的竞争压力和机遇。
其次，我们需要评估企业的竞争优势。
这包括企业在产品或服务方面的特点，以及与竞争对手相比的优势。
通过分析竞争优势，我们可以确定企业在市场上的差异化定位，为市场竞争提供依据。
最后，我们需要评估企业的内部潜力。
三年发展规划
三年发展规划引言概述：三年发展规划是指企业、组织或者个人在未来三年内制定的发展目标和具体计划。
通过制定三年发展规划，可以匡助我们明确未来的发展方向，提前做好准备，实现可持续发展。
本文将从战略规划、市场拓展、人材培养和技术创新四个方面，详细阐述三年发展规划的重要性和实施方法。
一、战略规划1.1 确定长期发展目标：三年发展规划是在长期发展目标的基础上制定的，首先需要明确企业、组织或者个人的长远目标。
这有助于指导三年规划的具体内容和方向。
1.2 分析内外部环境：在制定三年发展规划之前，需要对内外部环境进行全面分析。
包括竞争对手、市场需求、法律法规等因素的评估，以便制定出切实可行的发展策略。
1.3 制定明确的发展策略：根据对环境的分析，制定出明确的发展策略，包括市场定位、产品创新、资源配置等方面。
这些战略将成为三年发展规划的基础。
二、市场拓展2.1 确定目标市场：在三年发展规划中，需要明确目标市场，包括地域范围、客户群体、市场份额等。
这有助于将有限的资源更加精准地投入到市场拓展中。
2.2 开展市场调研：在制定市场拓展计划之前，需要进行市场调研，了解目标市场的需求、竞争状况和潜在机会。
通过市场调研，可以更好地把握市场趋势，制定出切实可行的市场拓展策略。
2.3 实施市场拓展计划：根据市场调研结果，制定具体的市场拓展计划，并逐步实施。
这包括产品推广、渠道建设、品牌宣传等方面，以便在目标市场中取得竞争优势。
三、人材培养3.1 人材需求分析：在三年发展规划中，需要对人材需求进行全面分析，包括技术人材、管理人材等。
这有助于明确人材培养的方向和重点。
3.2 制定人材培养计划：根据人材需求分析，制定出具体的人材培养计划，包括内部培训、外部招聘、人材引进等。
这样可以确保企业、组织或者个人在未来三年内拥有足够的人力资源。
3.3 激励和留住人材：人材培养不仅仅是培养新人，还需要激励和留住优秀人材。
通过提供良好的薪酬福利、晋升机会和发展空间，可以增加员工的归属感和忠诚度，为企业、组织或者个人的发展提供稳定的人材支持。
发展战略和发展方略
发展战略和发展方略1. 引言发展战略和发展方略在现代商业领域中具有重要意义。
作为组织实现长期目标和增加竞争优势的指导框架，发展战略和发展方略的制定和执行对于企业的生存和发展至关重要。
本文将全面深入地探讨发展战略和发展方略的相关概念、制定过程、执行方法以及对企业的重要影响。
2. 发展战略的概念发展战略是指为了实现组织长期目标和增加竞争优势而采取的行动方案。
它涵盖了组织在市场、产品、技术、品牌、人力资源等方面的决策和行动，以达到持续增长和可持续发展的目标。
2.1 发展战略的重要性•发展战略为企业提供了指导和规划，使企业能够明确自身愿景和目标。
•发展战略有助于企业应对市场变化和竞争挑战，保持竞争优势。
•发展战略能够提高组织的资源利用效率，降低成本，增加利润。
•发展战略可以帮助企业创新和探索新的商业机会。
2.2 发展战略的种类•市场发展战略：通过进入新市场或扩大现有市场份额来增加销售额和市场份额。
•产品发展战略：通过研发新产品或改进现有产品来满足不断变化的顾客需求。
•技术发展战略：通过引进新技术或提高现有技术水平来提高生产效率和产品质量。
•品牌发展战略：通过品牌建设和品牌推广来增强品牌价值和顾客认可度。
•人力资源发展战略：通过培养人才、激励员工和优化组织结构来提高员工绩效和组织效能。
3. 发展战略的制定过程制定发展战略需要经过一系列的分析和决策过程，以确保制定出可行和有效的战略方案。
3.1 外部环境分析外部环境分析包括对宏观经济、市场竞争力、政策法规、技术创新等因素的评估和分析，以了解外部商业环境对企业的影响和机遇。
3.2 内部资源评估内部资源评估包括对企业内部资源、能力和核心竞争力的评估，以发现和利用企业的优势和潜力，为战略制定提供基础。
3.3 目标设定制定明确的发展目标是发展战略制定的前提和基础。
目标设定需要合理、可行，并与企业的愿景和使命相匹配。
3.4 战略选择在战略选择阶段，企业需要根据外部环境和内部资源评估的结果，综合考虑各种因素来选择最适合企业的战略方向。
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（4）企业拥有非常强的研究与开发能力。
产品开发战略的主要途径：
（1）开发新一代的产品。
（ 2 ）增加同一产业下不同类型的新产 品。
（3）增加产品的特性、功能和构造。
（4）增加产品线的长度。
密集型战略的收益与风险
1.收益
（1）从经济学意义上讲，密集增长战略因其具有的“专业化”特点，
应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。 横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行 业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质 是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大
规模、降低产品成本、巩固市场地位。
棉花种植业
植棉厂1
植棉厂2
植棉厂3
棉纺织业
棉纺织厂1
棉纺织厂2
棉纺织厂3
服装制造业
B.纵向一体化的战略利益与成本
p
p p
实现范围经济，降低经营成本，节省交易费用；
稳定供求经济，规避价格波动； 提高差异能力，树立经营特色。
p p p p
纵向一体化的战略利益：
纵向一体化的战略成本： 弱化激励效应； 加大管理难度； 加剧财务紧张； 降低经营灵活性。
C.纵向一体化战略的实施条件
有利于企业实现规模经济和学习曲线效应的好坏，获得较高的运作效 率。
（2）由于企业将资源集中于一种产品或业务，因此，有可能在生产技
术、产品开发、市场知名度、对用户要求的敏感性和满足程度以及对 市场的了解和营销、服务等涉及企业价值活动的诸多方面做得很好，
在行业中或市场上建立起较强的竞争力和成本领先或差异化优势。
风险。埃克森美孚80%以上的炼油厂与化工产品和润滑油生产部门建
在一起，炼油厂生产的产品直接供给下游的化工生产部门和润滑油生 产部门，提高了生产效率。中国石化也是一个上、中、下游一体化的
（续）案例一：中国石化的一体化结 构 石 油企业，但是中国石化的产业链呈现头小尾大之势——其
原油资源比起庞大的炼油业务来说是太小了。目前，中
③产品开发战略（Products Development Strategy）
定义：所谓产品开发战略，是指企业通过改进和改变
现有产品或服务而增加销售额和扩大市场占有率的战 略。
有效的产品开发战略应当遵循以下准则：
（1）企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产 品； （2）主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品； （3）企业在高速增长的行业中参与竞争；
国石化的油气开采收入只占全部营业额的 10%，公司所需
的原油70%以上依赖外购，其中进口原油占原油需求量的 比例达到60%，而且呈现出递增趋势。
国际一体化石油公司上游业务的平均基准线为 50%。未来
石油行业就是一个波动较大的行业，原油价格经常大起 大落，石油价格波动风险对于中国石化的经营业绩有非 常大的影响。一旦发生突发性事件，导致石油进口渠道 被切断，将严重影响公司的经营安全。
（续）案例一：中国石化的一体化结 构
平衡经济周期对企业经营带来的负面影响。当油价走低，油田亏，但是 炼油、化工和销售赚；油价高，炼油亏，但油田和销售赚。 发挥一体化结构的优势依赖于一体化结构的合理化。根据埃克森美孚 2003年年报，埃克森美孚的上游、下游和化工业务的固定资产比例为 6:3:1。上游的开采业务为炼油业务和化工业务提供了充足的资源， 一方面节省了采购成本，另一方面也保证了资源安全和减少价格波动
技术、新产品出现使购买者偏好发生快速转移导致其
产品业务需求下降、行业发生萎缩时，采取这一战略 的企业容易受到较大打击。
（3）多元化战略
A.定义：多元化成长战略，又称多样化成长战略，是
指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增 加新的产品或业务。 B.类型：根据现有业务领域和新业务领域之间的关联 程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多 元化两种类型。
新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关
联； 建立横向组织，协调不同业务单元的关系。
速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略。
（2）密集型战略
定义：密集型战略，也称为加强型成 产
品长战略，是指企业充分利用现有产品 现有产品 新产品
竞争地位的战略。 市场渗透战 现有市场 类型： 略 市场开发战 新市场 略
市场
或服务的潜力，强化现有产品或服务
产品开发战 略 一体化战略 多元化战略
前向一体化的条件 后向一体化的条件
企业当前的销售成本过高， 当前的供应商不可靠，或供 分销商不可靠，不能满足企 货成本太高 业的需要 供应商数量偏少而需求方数
可利用的高质量的销售商 量偏多 数量偏少 企业具备后向一体化的资源、 企业具备介入销售领域的 经验和能力等条件 能力和条件 在产品成本中，原材料成本
3.3 发展战略
成长型战略
定义：成长型战略是以发展壮大企业 为基本导向，致力于使企业在产销规 模、资产、利润或新产品开发等某一 方面或几方面获得增长的战略。
一体化战略 密集型战略 多元化战略
（1）一体化战略
定义：一体化战略是指企业充分利用
自身在产品或服务上的生产、技术、
市场等方面的优势，沿着其产品或服
上加上17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购
买了费雪公司的剩余股票，并于 1962 年最终吞并了费 雪公司。
D.横向一体化的战略利益与成本
横向一体化的战略利益 获取规模经济； 减少竞争对手； 扩张生产能力。
横向一体化的战略成本
管理协调问题；
政府法规限制。
案例（三）：美国WCI公司的横向一 体化战略
现有的分销商利润丰厚 的稳定至关重要 现有的供应商利润丰厚
案例一：中国石化的一体化结构
中国石化是中国首家在香港、纽约、伦敦和上海四地上市的公司，亦 是中国及亚洲最大的石油和石化公司之一。中国石化是中国第二大石 油和天然气生产商，中国最大、全球第五大炼油生产商，中国和亚洲
最大的石油产品分销和营销商，中国最大、全球第六大石化产品生产
案例二：通用汽车公司兼并费雪 车身公司
1919 年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型
车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须 在费雪公司购买，供货价格为成本加上17.6%的盈利（成本中不包 括投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅 度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅， 也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均 价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投
商和分销商。 中国石化的主营业务包括四部分：油气勘探及开采、炼油、油品营销
及分销和化工。油气开采勘探为上游业务，炼油和化工生产为中游业
务，成品油销售为下游业务。 一体化石油公司的最大优势在于，上中下游业务之间紧密联系，保证
原材料供给、缩短供应链、降低成本、减少赋税等。另外，一体化石
油公司还可以增强企业的抗风险能力，
美国综合钢厂 WCI公司在 20世纪60年代末曾制定了在冰箱
和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后 于 1971 年收购了弗兰克林电器公司； 1972 年收购了西 屋自动空气阀公司的冰箱部； 1978 年买下了美国汽车 公司的电器部； 1979 年兼并了通用汽车公司的电冰箱
部。可以说，WCI公司之所以能够在短短10年内实现迅
②市场开发战略（Defined Marketing Strategy）
定义：所谓市场开发战略，是指企业将现有产品或服务打入新的地区 市场的战略。即企业以市场创新为主导，用原有产品为竞争武器，向 新市场扩张。 有效的市场开发战略应当遵循以下准则： （1）企业在所经营的领域非常成功； （2）存在未开发或未饱和的市场； （3）企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源； （4）企业存在过剩的生产能力；
（5）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业。
市场开发战略的实施措施： （1）扩大新的市场范围；
（2）在新市场寻找潜在的用户； （3）增加新的销售渠道。
市场开发战略比市场渗透战略具有更广阔的成长 空间，但风险也可能增大，因为企业将面临新市场 的进入障碍，如顾客的品牌转换，能否得到合适的 销售渠道等。打破进入障碍需要强有力的促销活动， 有时需要自己开发新的销售渠道，这都将增大成本。 同时，还要面对原有经营企业的反击。这都会使企 业在相当一段时间内利润很少，甚至没有利润。
务生产经营链条的纵向或水平方向，
不断地扩大其业务经营的深度和广度，
以扩大经营规模、提高收入水平和利
润水平，使企业得到发展壮大。
类型：
纵向一体化，又叫垂直一体化，指企业将生产与原料
供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式， 是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种
发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供
C.多元化的战略利益及成本
p l l l l 多元化战略的战略利益 实现范围经济； 分散经营风险； 增强竞争力量。 多元化战略的战略成本 分散企业资源； 加大管理难度。 提高运作费用； 加剧人才缺口。
D.多元化战略应注意的问题
客观评估企业多元化经营的必要性与能力；
把主业做好之后再考虑多元化；
衬衫工厂1
衬衫工厂2
衬衫工厂3
零售商业
服装店1
服装店2
服装店3
A.纵向一体化战略的类型
前向一体化战略：是指以企业初始生产经营的产品（业务）项目 为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸， 使企业的业务活动更加接近最终用户，即发展原有产品的深加工 业务，提高产品的附加值后再出售；或者直接涉足最终产品的分 销和零售环节。 后向一体化战略：是指以企业初始生产经营的产品（业务）项目 为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸， 发展企业原来生产经营业务的配套供应项目，即发展企业原有生 产经营业务所需的原料、配件、能源及包装服务业务的生产经营。