院授证讲师班学员阅读材料18领导行为案例
领导力案例分析
队伍建设：早期教育领导力案例分析小赵是某幼儿园的教学骨干,样样都干得很出色,尤其是近几年,为幼儿园争了不少荣誉。
一次,爱人不幸生病,住了医院,家里又有一个不满两岁的儿子,这无疑增加了她的负担。
小赵经过反覆考虑,不得不向园领导提出了请假的要求,并表示:服侍爱人期间,不忘教学,认真备课。
然而,园领导的答复是硬梆梆的:请假可以,但要按章办事,每请一天假,扣奖金50元,如一个月超过三天,该月奖金当全部扣除。
另外,还要从工资中支付部分代课金。
显然,这给小赵是当头一棒,心想:没办法,只好认扣了。
不久,小赵的爱人出院了,与此同时,小赵向园领导提出了调离本园的申请。
这是园领导万万没料到的。
于是,园长来了个180度的大转弯,收回当初所说的一切,补发扣除的奖金和工资。
然而,小赵却坚持一定要走。
问题：1.小赵为什么要走，用领导方式理论来分析？2.如果你是小赵，你会怎么办？3.如果你是园长，你会怎么做？分析：根据案例，用领导风格理论来分析。
从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心，只是很冷淡的按照规章办事，态度一定也不好。
所以我认为园领导是属于任务导向型的，不关心员工，只是关心任务。
如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于“权威——顺从型”的，即低度关心人，高度关心任务，把员工当做完成任务的工具而已。
因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。
如果我是小赵，我也会选择离开。
因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师，何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。
而且，在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。
当员工遇到困难时，领导应该主动关心，这样自己一定不会提出调离申请，也许在以后的工作中会更加努力，发挥更大的作用。
如果我是园领导，我首先会答应小赵的请假要求。
并且向她询问清楚请假的原因，主动关心她、为其排忧解难。
当我知道她的小孩没有人照顾时，我会把她的小孩带到幼儿园里来，让孩子呆在小托班里请带班老师关照。
领导行为理论教案模板及范文
课时：2课时教学目标：1. 了解领导行为理论的基本概念和发展历程。
2. 掌握三种主要领导行为理论：俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究和管理方格理论。
3. 理解不同领导行为理论的特点及其对组织绩效的影响。
4. 学会分析领导行为在组织管理中的应用。
教学重点：1. 领导行为理论的基本概念和发展历程。
2. 三种主要领导行为理论的特点。
教学难点：1. 领导行为理论在组织管理中的应用。
2. 分析不同领导行为理论对组织绩效的影响。
教学过程：第一课时一、导入1. 引导学生思考：什么是领导？领导者的角色是什么？2. 提出问题：如何评估领导者的有效性？领导行为与绩效有何关系？二、讲授新课1. 领导行为理论的基本概念和发展历程- 领导行为理论概述- 领导行为理论的发展历程2. 俄亥俄州立大学的研究- 关怀维度和定规维度- 高关怀-高定规领导者的特点3. 密歇根大学的研究- 员工导向和生产导向- 员工导向领导者的特点三、案例分析1. 分析不同领导行为理论在组织管理中的应用案例。
2. 学生分组讨论，分享各自的观点。
四、课堂小结1. 总结本节课的主要知识点。
2. 引导学生思考：如何根据组织需求选择合适的领导行为？第二课时一、复习导入1. 回顾上节课的主要内容。
2. 提出问题：如何在实际工作中运用领导行为理论？二、讲授新课1. 管理方格理论- 纵轴：领导者对人的关心- 横轴：领导者对生产的关心- 管理方格理论的特点2. 勒温的领导理论- 专权型领导、民主型领导和放任型领导- 不同领导风格的特点及影响三、案例分析1. 分析不同领导风格在组织管理中的应用案例。
2. 学生分组讨论，分享各自的观点。
四、课堂小结1. 总结本节课的主要知识点。
2. 引导学生思考：如何根据组织需求选择合适的领导风格？五、课后作业1. 搜集一篇关于领导行为理论在组织管理中应用的案例分析文章。
2. 思考并撰写一篇关于领导行为理论在实际工作中应用的论文。
教学反思：1. 教师应根据学生的实际情况，调整教学内容和教学方法。
管理学领导案例分析
管理学领导案例分析在当今社会，管理学领域的研究和应用已经成为各个行业不可或缺的一部分。
作为管理者，领导力的发挥和运用至关重要，因为一个优秀的领导者可以影响整个团队的效率和成就。
本文将通过分析几个管理学领导案例，来探讨领导者在不同情境下的应对方式和领导风格。
首先，让我们来看一个成功的领导案例。
某公司的销售团队一直处于低迷状态，销售额连续几个季度下滑，团队士气低落。
公司的领导者决定采取行动，他首先与团队成员进行了深入沟通，了解到他们的困惑和困难。
随后，领导者制定了一系列激励措施，包括提高销售提成、举办销售技巧培训等。
同时，他还给予团队成员更多的自主权，让他们参与决策和规划。
这些举措不仅提高了团队的士气，也带动了销售业绩的快速增长。
通过这个案例，我们可以看到，成功的领导者需要善于倾听员工的声音，制定合理的激励措施，并给予员工更多的自主权，激发他们的工作热情和创造力。
然而，并非所有的领导案例都是成功的。
在另一个公司，领导者采取了强硬的管理方式，对下属施加压力和控制，结果导致了员工的不满和抵触情绪，团队合作氛围受到了严重破坏。
销售业绩也一落千丈，公司的形象和声誉受到了严重影响。
这个案例告诉我们，领导者在处理团队问题时，不能仅仅依靠强硬的管理手段，而应该注重员工的情感和合作，建立良好的人际关系，以此来提高团队的凝聚力和执行力。
最后，还有一个案例是关于变革型领导的。
某公司在市场竞争日益激烈的情况下，面临着转型和改革的压力。
公司的领导者决定采取变革型领导风格，鼓励员工积极创新，打破陈规旧习，推动公司的转型升级。
在他的领导下，公司推出了一系列创新产品，拓展了新的市场领域，取得了显著的业绩增长。
这个案例告诉我们，变革型领导者需要有远见和勇气，敢于挑战现状，引领团队向前发展，同时也需要善于激励和鼓励员工，让他们敢于创新，敢于改变。
通过以上的案例分析，我们可以看到不同领导风格在不同情境下的应对方式和效果。
成功的领导者需要善于倾听员工的声音，制定合理的激励措施，并给予员工更多的自主权；不能仅仅依靠强硬的管理手段，而应该注重员工的情感和合作，建立良好的人际关系；变革型领导者需要有远见和勇气，敢于挑战现状，同时也需要善于激励和鼓励员工。
领导案例(有答案)
【案例1】逐渐巩固领导地位的总经理凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。
凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。
原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。
李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。
此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。
李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。
一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。
李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。
当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。
组织行为学0701——领导案例
第二种是反向思考法，“比如在股市投资，有人赔了100 万元，心情很差，最好的方法是告诉他别人赔了200万元， 以此激励对方。”
有学员提出，“这是不是阿Q精神？有点自欺欺人。”张
怡筠否认道：“从心理学角度来讲，这是一种非常好的思
考模式——幸亏没有变得更糟。”所以，她建议主管多在
这方面辅导员工，“帮助员工找到积极乐观的方向，你会 发现他们的情绪会激昂好多，工作效率也会提高。” 中国国家人才网 /index.jsp
“太极绵掌”这种领导艺术，非有几万万年的功力，是无法 轻易练就的，它将卸力、借力、踢皮球等众多技巧融于一炉， 实在是一门综合艺术。 最后，做为领导，如来同志还十分关心如何保护部下。当唐 僧一行历经九九八一难到达西天时，阿傩、伽叶二位因索贿 不成，竟然给了唐僧一行一些无字经书。这件事，自然逃不 过如来法眼。当悟空向如来状告阿傩、伽叶时，如来不仅没 有批评处理他们二人，反而替他们寻找理由：“经不可轻传， 亦不可空取。向时众比丘圣僧下山，曾将此经在舍卫国赵长 者家与他诵了一遍，保他家生者安全，亡者超脱，只讨得他 三斗三升米粒黄金回来。我还说他们忒卖戝了，教后代儿孙 没钱使用。你如今空手来取，是以传了白本。白本者，乃无 字真经，倒也是好的。因你那东土众生，愚迷不悟，只可以 此传耳。”
张总极为气愤，但他没有忘记反思，问题出在哪里呢？后来 他才想起，前些天小李曾交了一份企划案，张总十分不满意， 而且还训斥他：“你怎么可以做出这样的东西，还好意思交 给我？你真是大学毕业生吗？” 5月22日，在复旦大学管理学院的“卓越女性课程”的《女 性管理者的情商管理》课上，心理专家张怡筠博士以这样一 个小案例开始了她的讲课。“小李刚刚工作半年，显然有极 低的逆境商数AQ（Adversity Quotient），即抗挫能力。与 这样的员工打交道时，主管应有一定的技巧。”
领导行为案例分析.doc
领导行为事例剖析[案例7-1]蒙哥马利沃德公司——专断而又误入歧途的领导一、蒙哥马利沃德公司的布景1872 年，曾当过百货店司理、纺织品推销员和旅游推销员的蒙哥马利沃德在芝加哥开设了第一家悉数通过邮寄来出售各种产品的大型商铺。
沃德曾在农人中作业多年，知道他们对产品的昂扬价格和其时功率低下的百货店所能供给的产品种类过少极不满足。
他也了解农人们刚成立的一个“格兰奇”的安排，该安排倡议农人顾客协作购货，通过撤销中间商以节省开支。
沃德和他的内弟凑集了 2400 美元，在芝加哥一家大约只要 10 平方米的房间里创立了他们的商店。
他们列出所售货品称号，并解说怎样在一张纸上订货货品。
到 1874 年，价目表已变成一本有 8页厚的小册子。
开展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子添加到了 72 页；到 1884 年，目录上已有 240 页，所列产品简直到达 1 万种。
那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供货商，因而在乡村商场上垂手可得地赢得了顾客。
但取得这一成功的重要原因是沃德公司的确保：假如顾客对产品不满足，可将货退回给公司，并由公司来付出来回的运费。
蒙哥马利沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回旅游车上陈设该公司的产品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。
他还约请顾客观赏该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举办国际博览会期间，大约有 285000 人观赏了他的工厂。
在前 50 年的运营中，沃德公司一向是朴实处理邮购事务的公司。
1926 年，沃德公司在不少小乡镇树立了邮购署理安排，作为对邮购事务的一种影响手法。
和现在的目录订货相同，他们陈设货物的样品，但只要头饰能够现卖。
这一时期，沃德公司确有不肯开设零售商铺的主见，生怕这或许会抢走邮购事务的生意。
后来，一桩偶尔作业总算促进沃德公司作出开设零售商铺的决议。
它阐明顾客的需求是怎样不行抵抗地跨过了企业所设置的妨碍。
作业是这样的，在印第安纳普利茅斯区域的邮购署理安排，有位男顾客想要买一把陈设的锯子，并回绝承受“不卖”的答复，最终这一署理安排的司理百般无奈地容许他能够买这把锯子。
教育管理与领导案例分析
教育管理与领导案例分析引言：教育管理与领导是教育领域中至关重要的一环，对学校及教育机构的运营和发展起着决定性的作用。
本文将从教育管理与领导的角度，选取两个实际案例进行分析，以探讨不同领导风格对教育管理的影响，以及如何有效应对与解决管理中的挑战。
案例一：张校长的集体决策张校长是一所小学的校长，他一直采取集体决策的方式来管理学校。
每周，他会召集学校教师进行讨论和决策，涉及到重要的教育政策和学校事务。
这种风格下，每个教师都有机会表达自己的意见和建议，从而提高了团队的凝聚力和参与度。
然而，集体决策也存在一些挑战。
首先，每个教师对事情的看法不同，会导致讨论的时间较长。
其次，决策的结果可能缺乏一定的权威性和效率性。
最后，一些重要的决策需要经过多轮讨论和投票，时间成本较高。
为了应对这些挑战，张校长可以适当调整集体决策的方式。
他可以在决策前提前收集教师们的意见，然后在会议上做一个整合性的报告和总结，以便更高效地进行讨论和决策。
同时，通过设立专门的工作小组来负责一些紧急的决策，以提高决策效率。
案例二：王院长的激励机制王院长是一所大学的院长，他以激励机制为核心的领导风格帮助学院取得了长足的发展。
他设立了一套完善的绩效考核体系，包括教学、科研、服务和管理等方面的评估指标，并根据每个教师的表现给予相应的奖励和晋升机会。
这种激励机制激发了教师的积极性和创造力，促进了学院的整体发展。
同时，激励机制也有助于帮助学院筛选和培养优秀的人才，为学院的长远发展储备了人才资源。
然而，激励机制也可能存在一些问题。
首先，过分强调奖励和晋升可能导致一些教师盲目追求短期成果，忽视了教育的长远发展。
其次，激励机制的实施需要公正和公平，否则可能引发内部的不满和不稳定因素。
为了解决这些问题，王院长可以在制定绩效考核指标的时候，更加注重教学效果、教师发展和学生满意度等长期影响因素。
同时，将绩效考核过程透明化，形成公正的竞争环境，并提供必要的培训和支持，帮助教师提升自身能力和素质。
领导力案例(1)
领导力案例三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。
B约A、C两位老同学星期回到家一叙。
老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。
A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对C”，就科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。
C谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。
请根据上述情况，回答下列问题。
1．A‘B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？（）A．A局长的方式。
B．B局长的方式。
C．C局长的方式。
D．没有最好，关键在于适合本单位的具体情况。
2．根据你的认识，A和B借鉴C的经验，上任后应该做的第件事是什么？（）A．广泛开展调查研究，了解情况，沟通思想。
B．制定配套的规章制度，严格管理。
C．办一份通信小报，加强沟通。
D．不分先后，全面铺开，同时进行。
3．总结C的经验，你认为下列表述哪一条最难确？（）A.严字当头，快字领先，狠抓落实。
BCD4.A.C5．A.BCD6A(万人。
任局长，而资历略浅的赵局长曾是排在他之后的第一副局长，赵当上局长之日，正是企业深化改革之时，厂长（经理）负责制已经成为社会潮流。
赵局长虽已过血气方刚之年，但仍有较强的事业心，加之承包责任制的指标压力如芒刺在背，不敢有丝毫懈怠，风风火火的同时也不免咄咄逼人，甚至有时是固执己见。
对这一点，钱书记最为敏感，曾经的下属成为自己的上级，原本就令人尴尬或不悦，厂长（经理）前所未有的权力（尤其体现在财权和人事权上），更使钱书记有挥之不去的“转行吃亏”的感觉，赵局长与钱书记嫌隙既生，摩擦渐多，终于到了势同水火的地步。
于是有关赵局长的匿名揭发材料源源寄到煤炭厅及省纪检委、省委，既有纯属子虚乌有，也有并非空穴来风，毕竟，想干点事，就不可能万无一失不出继漏。
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本章内容
领导的内涵 领导特质理论 领导作风理论 领导行为理论 领导权变理论
领导的内涵
什么是领导（Leadership） ？ 领导和管理的区别 领导者（Leadership） = 管理者 ？ 领导=上级？ 领导的实质是什么？
领导的定义
领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。 领导是一项程序，使人们在选择及达成目标上，接受指挥导
结论：并非所有的管理者都是领导者
并非所有的领导者都是管理者
理想状况：所有的管理者都是领导者
领导（者）与管理（者）区别
引导下属 依靠感召力 沟通使命 鼓励新尝试 找出问题 制造信心与热情 使工作变得有趣
控制下属 依靠职权 交待任务 命令怎么做 追究责任 制造恐怖与不满 使工作变得单调乏味
领导活动的三因素
领导= f（领导者，被领导者，环境）
1。领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三个自 变量。
2。领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥 主导作用。
3。领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变 的模式。
领导理论
特质理论
传统特质理论 现代特质理论
作风理论
勒温的理论 李克特的理论
六种造就领导者的个人特质
要素
具体内容
身体要素 年龄、身高、体格、外貌 能力要素 一般智力、判断力、创造力、发言能力、机敏性 业绩要素 学历、知识、运动技能
责任要素 可靠性、主动性、持久性、果敢性、顽强精神
参与要素 能动性、社交性、协调性、适应性、幽默
性格要素 自信、适应、支配性、向性、保守性
天才领导者应具备的七项品质
领导行为四分图
高
低组织 高关心人
高组织 高关心人
关心人
低组织 低关心人
高组织 低关心人
低
高
抓组织
987654321高
关心人
1.9 乡村 俱乐部型
9.9 团队型
5.5
管
低
中庸型
理
方
格
1.1 贫乏型
任务型 9. 1
图
1 2 34 5 67 8 9
低
关心生产
高
PM领导行为
可将领导方式分为两类：
P型（Performance Directed）：以执行任务为主 的领导方式
行为理论
密西根大学的研究 俄亥俄州立大学的研究
管理方格图 PM领导行为理论
权变理论
领导的“连续带”模式 费德勒模型 生命周期理论
目标-通路理论 领导参与模型
领导特质理论
传统的特质理论 现代特质理论
传统的特质理论
主要观点：天赋决定论 主要研究
20世纪50年代的一项研究 吉伯（C. A. Gibb, 1969）的研究 斯托格迪尔（R.M.Stogdill）的研究
领导者的权力
1。法定权——来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因 素的影响。
2。惩罚权（强制权）——来自下属对可能受到惩处的畏 惧感。
3。奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。
以上三种有成领导者的职位权力（或者成全理性 的影响力）。这种权利对领导者来讲，时间和范围都 有一定的局限性。
特质论的批评
没有列出一个权威的领导特征表 没有重视情境因素的作用 对最重要的特质确定比较主观
领导作风理论
勒温（K.Lewin）的领导作风理论 李克特（Likert）的领导作风理论
勒温的领导作风理论
实行多数裁定的原则 专制（权力定 位于领导者）
民主（权力定 位于群体）
家长式作风
没有领导的讨论
放任（权力 定位于个人）
Likert的领导作风理论
领导作风分为四类
专制集权式：权力在最高层，下属无发言权 仁慈集权式：权力控制在最高层，授予中下层部
分权力 协商民主式：权力控制在最高层，授予中下层部
分权力,下属在一些次要问题上有决定权 参与民主式：上下级地位平等，对问题进行讨论，
由最高层作最后决策
向及影响。 领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。 领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成任务的艺术。 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。 领导：是一种影响一个群体实现目标的能力。
领导的实质是一种影响力。 影响力或称为权力（Power）
或称为权威 (Authority)。
领导和管理
现代特质论
理论的提出 主要观点 相关研究
吉色利（Edwin.E.Chiselli，1971） 六种应给予肯定的领导品质
评价 应用
Chiselli 的研究结果
保证领导有效性的最重要的六个品质： 1. 管理能力 2. 职业成就需要 3. 智力 4. 自我实现的需要 5. 自我督导 6. 决策
领导行为理论
密西根大学的领导行为研究 俄亥俄州立大学的“领导行为四分图” 管理方格图（管理坐标图） （布莱克和默顿，
Black & Mouton） PM领导行为理论
简评
密西根大学的领导行为研究
领导行为的两个导向： 员工导向（employee orientation） 生产导向（production orientation）
善言辞 外表英俊潇洒 智力过人 有自信心 心理健康 有支配他人的倾向 外向而敏感
（C.A. Gibb, 1969）
ห้องสมุดไป่ตู้
R.M.Stogdill 的特质论
1. 责任心强 2. 有胆略 3. 有良心 4. 可靠 5. 勇敢 6. 力求革新进步 7. 直率 8. 自律
9. 有理想 10. 良好的人际关系 11. 风度优雅 12. 胜任愉快 13. 身体健壮 14. 智力过人 15. 有组织能力 16. 有判断力
领导者的权力
4。专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理 技能（技术、人际关系、概念技能）。
5。模范权（个人影响权）——来自领导者良好的品德特征 和模范行动。
以上两种权力属于个人权利（又称非权力性影响力）。
对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不 可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持 久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。
应给以肯定的六种领导品质
1. 高超的智力 2. 情绪上的成熟 3. 激励能力 4. 解决问题的技能 5. 有领导欲望 6. 有影响力
讨论
领导的特质理论争议太大，如何看待、制定领导 选拔和评价的方法？（特质论、文件筐、评价中 心）
你心目中的领导是什么样的？ 你认为领导应具备那些素质，那些最重要？ 联系实际说说你的领导艺术？