标杆地产开发计划26：二级计划月度执行情况评估
当月一级计划节点评估 实际完成数 计划数量 量 当月评分 完成率
未按时完成一级 节点
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佳兆业集团项目开发二级计划月度（12月）执行情况评估表
日期：2011-12-31
总建筑面积 城市 项目 期别 性质 层数
红色字体为施 工证面积
当月计划开始节点评估（非一级节点） 计划数量 实际完成数量 完成率
未按时完成一级 节点
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当月一级计划节点评估 实际完成数 计划数量 量 当月评分 完成率
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当月一级计划节点评估 实际完成数 计划数量 量 当月评分 完成率
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总建筑面积 城市 项目 期别 性质 层数
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总建筑面积 城市 项目 期别 性质 层数
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当月计划完成节点评估（非一级节点） 计划数量 实际） 计划数量 实际完成数量 完成率
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总建筑面积 城市 项目 期别 性质 层数
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标杆房地产公司年度经营计划书(模板)
计划书架构经营指标计划内容责任部门维度一经营业绩维度二客户维度客户满意度提升计划客户关系部目录前言第一篇经营计划指标（1）第二篇经营指标分解（2）第三篇年度销售计划－客户视角（5）第四篇客户满意度提升计划－客户视角（9）第五篇成本结算目标－内部视角（22）第六篇项目设计计划－内部视角（25）第七篇工程计划－内部视角（27）第八篇客户关系提升计划－内部视角（34）第九篇物业经营计划－内部视角（39）第十篇项目发展计划－学习成长视角（41）第十一篇总办计划－学习成长视角（42）附：经营计划的财务结果－财务视角（43）前言经营背景及思路第一篇经营计划指标、经营计划指标单位：平方米、万元、现金流量指标单位：万元三、项目重要里程节点第二篇经营指标分解、开竣工面积计划二、销售毛利伯爵系列：新城系列：春天系列：、经营利润及报表体现四、资金计划安排第三篇年度销售计划－客户视角一、销售计划春天系列：新城系列：别墅系列：、销售费用计划三、推盘计划四、销售安排1．项目2 销售安排（1）销售策略情景营销：卖场内部及外部的整改，对现场环境及销售路线进行重新完善与划定。
在这个卖场中强调区域发展、生态运动的生活，加强产品附加值的体现。
客户管理系统搭建：建立全新的预约参观制度，做到提前预约和全程陪同客户参观。
提升项目品质感受。
对于高端客户渠道深入挖掘，进行针对性的直投和对外宣讲活动。
新的形象的建立：5 月推广前期，借助“生态论坛”的举办，形成项目“生态”核心竞争力的市场认知，扩大项目的影响力。
借助滑水赛的筹办：提升项目形象，本次比赛是我们调动政府、社会各方面资源，完善项目周边交通、配套条件，改善区域综合环境的契机，催动项目开发条进一步成熟。
加强对市范围内的竞争对手项目的调研工作，为二期产品销售做市场上策略的修正。
（2）销售档期5 月份：首期别墅C 区二、三标段开盘；8 月份：首期联排围合别墅开盘；首期剩余独体别墅发售；9 月份：联排别墅产品开盘；10 月份：一期公寓产品开盘。
房地产企业运营指标对标参考
90%
项目工程合同数量
小于45个
合同结算时间
6—8个月
工程款支付及时性
按照合同达到90%
指标类别
指标名称
行业标杆指标
X地产目标
设计管理
设计周期
常规项目
标准化项目
创新项目
常规项目
创新项目
方案
60天
42天
70天
扩初
30天
35天
35天
施工图
60—70天
60—70天
人均设计面积
4—5万㎡/人，兼顾专业配置
二次设计与部品确定时间
一般在总包开工后二个月内完成
指标类别
指标名称
行业标杆指标
X地产目标
工程管理
人均工程建筑面积
3万㎡/人，兼顾专业配置
现场工地管理人员配置标准
7人
工程质量客户满意度
65%
铁杆供方选用比例
大于75%
新项目开发核心员工比例
大于75%
项目工程合同数量
小于45个
一级计划中工程节点完成率
90%
3-4万㎡/人，兼顾专业配置
来访客户成交率
顺市
：10—15%
逆市
5%ห้องสมุดไป่ตู้右
客户成交周期
顺市
1—3天
逆市
7—10天
销售去化速度
开盘30天
60%
开盘90天
90%
库存量
3—6个月
房款回笼周期
3-7天签合同，一个月内完成按揭
来访客户数/广告推广投放额
6000元/人
每户客户成交成本
2万元/户
项目营销费用标准
国内标杆地产集团 运营管理 运营管理体系“六步法”
一、什么是大运营
职能运营阶段
A（处理）
➢ 按照职能条线年度目标进行绩效考核
修正
指导
修正
➢ 公司召开月度
及年度运营会 C（监控）
议，检查职能
PDCA
P（计划）
工作完成情况。
闭环提升
反馈
要求
➢ 各职能条线明确分工，确定年度工作 计划和年度绩效考核指标
D（执行） ➢ 各职能条线按照职责执行年度工作计划。
经营定位
产品线 （营销定位）
运营标准
现金流型（高周转） 2
均衡型
C系-刚需 B系-刚改
利润型（高溢价）
TOP系-高端
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二、大运营管理体系“六步法”
2、展计划
三年经营计划
明确成功标尺、资源现状盘点，关键条件假设、 核心指标确认
展计划
年度经营计划 项目经营计划
以储-建-融-供-销-存-回-结为主线； 围绕货值-资金-土地-货值的闭环展开
8
一、什么是大运营
中梁运营管理
柔性战略、弹性运营、刚性资金
战略
➢ 确定战略方向，战略布局，战略节奏； ➢ 通过三年规划落地实施，年度修正。
➢ 季度过程监控分 析；
➢ 项目标准卡位优 化、提升。
修正
分析纠 偏
反馈
修正
PDCA 闭环提升
一年执 行
指导
三年规 划
要求
集团年度经营目标/
半
标准（A表）
年
指导 项目标准卡位
项目定位、开发计划、产品方案、操盘策略、 经营目标
项目节点计划
抓一级、管一级、看一级
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二、大运营管理体系“六步法”
3、明指标
房地产开发项目节点计划分级管控方法
房地产开发项目节点计划分级管控方法作者：葛立峰来源：《进出口经理人》2016年第02期摘要：地产开发项目节点计划的管理精髓之一在于分级管控，即根据岗位设置和管理层级各司其职、分级别针对性管理。
本文从实操角度系统阐释了如何进行具体的分级管理。
关键词：房地产开；项目；节点计划；分级一、术语和定义（一）项目关键节点：公司层面重点管控的节点。
（二）集团关注节点：集团公司层面关注的节点。
（三）项目一级节点：包括关键节点、集团关注节点在内的公司层面管控、计划部重点管控的节点。
（四）项目二级节点：项目公司、计划部管控的节点。
（五）项目三级节点：项目公司管控的节点，包括各专业线的作业计划节点。
二、分级管控方法地产公司的计划管理部门（以下称为“计划部”）是公司项目节点计划管理的统筹部门，负责相关规章细则制定、组织实施；各项目公司和专业部门是节点计划的执行主体，按照本细则进行节点计划的编制、实施和反馈。
（一）计划编制。
项目一级节点计划：按照公司年度经营目标和公司领导对关键节点的要求，计划部草拟形成关键节点计划，经公司会议审议通过后定稿；计划部参照计划节点表（后附），在项目获取意向总平图或总经理下达编制指令后，根据《项目关键节点计划》，草拟《项目一级节点计划》，并与各部门沟通确认定稿，报计划副总审核、总经理审批；项目二级节点计划：各项目公司根据已发布的《项目一级节点计划》，草拟《项目二级节点计划》，要求涵盖并符合《项目一级节点计划》，非项目公司主责节点要写明主责部门，而后与各部门沟通确认定稿，报计划部审核、计划副总审批；项目三级节点计划：由项目负责人组织项目专业负责人根据计划编制基础资料的获取情况分阶段安排编制，要求必须涵盖并符合《项目二级节点计划》，定稿后报计划部备案。
（二）计划反馈和考核。
1、各项目公司按期反馈一、二级节点执行情况至计划部，计划部结合现场核实等方式，汇总形成《各部门月度计划执行评价意见》报公司计划会，作为绩效考核的依据；2、绩效考核环节按公司绩效考核制度执行。
房地产公司项目经营业绩评价指标考核方法
项目经营业绩评价指标考核方法1. 工程逬度指标考核计算方法指标说明：该指标考核项目工程进度是否满足计划工期要求。
公司对工期考核的五大关键节点：（1）开工；（2）销售所需的工程逬度；（3）主体封顶；（4） 竣工验收；（5）物业移交。
计算方法：以公司制定的计划工期为基准，考察不同工程关键节点的实际工期与计划工期的 差距.实际工期每超出计划工期3天扣1分.如下表所示：工程进度的最后考核分为五大关键节点得分的算术平均值.即:开工得分+销售所需进度得分 +主体封顶得分+竣工验收得分+物业移交得分5公司也可以根据项目实际情况增减考核节点或调整权重（最后的考核分也可以为加权平均 值）。
2. 销售面积指标考核计算方法指标说明：该指标考核项目销售面积的目标完成情况。
公司对销售面积指标考核的四大关键节点：（1）开盘；（2）计划实现70%销售率（强销期） 的肘间点；（3）计划实现90%销售率（促销期）的时间点；（4）计划实现100%销售率（尾盘 销售）的时间点。
计算方法：以公司在不同的关键旳点制定的顷目销售面积目标为基准，实际销售面积与目标 相比为销售面积达成率.精确到1%。
计算公式如下：考核计分：权重分为10分。
为鼓励营销入员努力工作.促成项目销售面积预算目标的实现. 采取分段计分的办法•加大考核力度。
具体方法如下：销售面积达成率= 销售面积实绩 销售面积预算目标 xlOO%销售面积指标的最后考核分为四大关健节点得分的算术平均值.即: 开盘得分+强销期得分+促销期得分+尾盘得分43. 销售收入指标考核计算方法指标说明：该指标考核项目销售收入的目标完成情况。
公司对销售收入指标考核的四大关键节点：（1）开盘；（2）计划实现70%销售率（强销期） 的时间点；（3）计划实现90狀肖售率（促销期）的时间点；（4）计划实现100%销售率（尾盘 销售）的时间点。
计算方法：以公司在不同的关键时点制定的项目销售收入目标为基准，实际销售收入与目标 相比为销售收入达成率.精确到1%。
房地产标杆企业的运营管控、目标管理办法
标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。
2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。
3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。
4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理（一）恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。
一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。
为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要求实现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。
1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。
2025年房产评估工作计划
四、工作计划
1.第一季度：开展房产市场调研，收集和整理相关数据，编写市场分析报告。
2.第二季度：完善房产评估标准和规范，组织内部培训，提高评估人员专业水平。
3.第三季度：引入先进技术，优化评估流程，提高评估效率。
4.第四季度：加强内部质量控制，对评估结果进行抽查，确保评估质量。
2.优化房产评估流程，提升评估效率，为客户节省时间。
3.增强房产评估团队的专业能力，提升客户满意度。
4.深入了解房产市场动态，为政策制定和市场分析有力参考。
二、工作原则
1.客观公正：确保评估过程和结果的客观公正，保护消费者权益。
2.专业高效：运用专业知识和技术，提高评估效率，为客户优质服务。
3.创新发展：积极探索新技术、新方法，推动房产评估行业创新发展。
五、工作总结
本工作计划旨在推动2025年房产评估工作的发展，提升评估质量和效率，为房产市场调控和政策制定有力支持。在工作实施过程中，要注重团队合作，积极创新，确保各项工作措施的落实。希望通过本计划的有效执行，进一步提升房产评估团队的专业素养和服务水平，为房产市场的发展贡献力量。
《篇三》
一、工作目标
1.提高房产评估的准确性，确保评估结果的真实性和可靠性。
4.合作共享：加强内部团队协作，共享资源，提升整体竞争力。
三、工作措施
1.加强房产评估团队培训，提升评估人员专业知识和技能。
2.引入先进评估工具，提高评估数据处理和分析的准确性。
3.优化评估流程，简化评估手续，提高评估效率。
4.开展房产市场调研，定期发布市场分析报告，为政策制定和市场调控参考。
5.加强质量控制，对评估结果进行抽查，确保评估质量。
地产项目后评价复盘解析
复盘，围棋术语，也称 “复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。
一般用以自学，或请高手给予指导分析。
下围棋的高手都有复盘的习惯。
复盘就是每次博弈结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。
房地产公司的经营是基于每个项目经营情况的累积，同时，标杆房地产企业之所以会不断的提高经营能力，除领导者的卓越指引外，不断的对已完成项目的复盘，不断积累经验，纠正错误，也是最重要的原因途径之一。
房地产企业项目后评估是在项目的开发、销售工作基本结束后，对项目实施全过程进行回顾、分析，从而总结项目开发的经验、教训的过程。
很多企业项目后评估并不重视，毕竟项目已经做完了，大家绷着的弦可以放松一下，而且项目团队随着项目的结束大多也会解散，团队成员会充实到其他项目上去。
但对于一个追求不断进步的组织来说，复盘是必不可少的，今天就跟大家分享一下项目后评估到底该怎么做01项目后评估综述项目后评估亦如围棋高手的复盘，客观、全面地评价项目开发情况；总结经验、教训，实现持续改进项目后评估工作的核心内容包括两方面：一是对比分析：对企业批复文件与最终实施情况的对比分析，如“项目可行性研究报告”、“项目定位报告”、“项目规划设计方案”、“全过程成本管理指标”等二是经验积累：对项目开发过程中突出的经验与教训的提炼总结不论是分析还是积累，为了达到效果，需要秉承客观、全面的原则，一定要记住，项目后评估是为了提升管理能力，而不是为了应付工资项目后评估的内容应包含以下几方面：投资方面项目建议书、可行性研究报告以及投资买地过程中地相关决策文件；营销方面项目市场定位报告、项目营销策划报告、项目营销进度和价格专题报告、项目营销阶段总结报告以及相关营销过程决策文件等；设计方面项目概念设计方案、规划设计方案、初步设计方案、施工图设计方案、平立面设计方案项目规划设计工作总结报告及有关规划设计过程决策文件等计划方面项目发展总进度计划、各版次项目发展详细进度计划、项目发展纲要报告、项目进度控制对比分析报告及有关项目进度控制工作文件等；成本方面项目发展各阶段成本控制目标、各版本项目发展成本预测明细表、各阶段项目发展成本分析报告及有关成本管理工作文件等；项目合约分判策划报告、项目合约分判工作阶段总结工程方面项目施工策划方案、项目施工管理阶段总结、、项目竣工验收报告等有关项目施工过程文件等。
[标杆地产]房地产项目开发标准化表单合并
1号表：《土地属性检查表》上报公司：项目名称：Array 2号表：《项目企划表》上报公司：（密）【注：合作类项目还须填写附表】1、3号表附表：《合作项目》上报公司：项目名称：4号表：《项目事业计划书》上报公司：截至日期：项目名称：4号表：《项目事业计划书》Array上报公司：项目名称：Array 4号表：《项目事业计划书》上报公司：项目名称：5号表：《产品方案确定表》上报公司：名称填写确认决策备案部门市场企划设计事业部／项目部一线公司产品决策与计划管理委员会区域产品决策与计划管理委员会填写（审核）人日期1．客户定位与产品选择（正式）目标客户年龄职业家庭结构年收入生活状况购房动因总价预算产品需求房屋价值观○青年之家○青年持家○小太阳○后小太阳○孩子三代○健康养老○富贵之家○经济务实○其他2．客户需求与解决方案客户需求（市场企划部门填写）初步解决方案（规划方案之前）·外立面：·景观／绿化：·产品类型：·公共部位：大堂电梯·房型：标准单体：编号非标准单体：面积类型厅房面宽厅房朝向层高厨房卫生阳台露台地下室院子是否有首次使用的标准单体：否是（编码：）·公共设施／配套：会所商业文教休闲娱乐室外活动·安保措施：·地下车库／停车位：·物业服务：·智能化应用：·生态、节能技术应用：·其它：项目名称Array 6号表《产品比较表》上报公司项目名称Array 6号表《产品比较表》上报公司项目名称：Array 7号表：《产品确认单》上报公司：本表由企划、设计联合外部资源共同完成：~~~索引~~~·整体规划·景观／绿化：·公共部位（大堂、电梯等）·公共设施／配套（会所、商业、文教、休闲娱乐、室外活动）：·安保措施·地下车库／停车位·物业服务·智能化应用/ 生态、节能技术应用·其它·单体产品·外立面·房型（面积、类型、厅房面宽、厅房朝向、层高、厨房、卫生、阳台、露台、地下室、院子）·阳台配置（地面、栏杆等）·厨房厨房电器、厨柜、厨房五金配件·卫生（卫生间电器、卫浴五金配件、卫浴洁具）·收纳储藏空间·家装设施／设备（空调系统、地热系统、家用电器、开关面板等）7号表：《产品确认单》上报公司：7号表：《产品确认单》上报公司：项目名称：8号表：《营销计划表》上报公司：名称填写确认备案部门事业部一线公司产品决策与计划管理委员会区域产品决策与计划管理委员会填写（审核）人日期1．项目定位概述市场动向（总结）顾客动向（总结）地段特性（总结）项目特性（总结）2．营销计划名称年年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际工程进度媒体计划储客目标销售计划指标产品类型推案住宅车位商业销售住宅车位商业库存住宅车位商业3．营销费用分配决策Ⅰ营销费用比例：费率总额分期费率一期二期三期四期项目名称：9号表：《开放前检查单》（员工客户视角）上报公司：名称填写确认备案部门调查人营销／事业部一线公司产品决策与计划管理委员会填写（审核）人日期■问题1：销售中心指示标志明确吗？容易到达吗？A、非常明确B、明确C、一般D、不太明确E、非常不明确问题及建议：■问题2：销售中心内的气氛怎样？和项目档次相符吗？A、非常相符B、相符C、一般D、不太相符E、非常不相符问题及建议：■问题3：销售中心内各种展板便于理解吗？有说服力吗？A、非常有说服力B、有一定说服力C、一般D、不太有说服力E、非常没有说服力问题及建议：■问题4：桌上准备的销售资料清楚吗？A、非常清楚B、清楚C、一般D、不太清楚E、非常不清楚问题及建议：■问题5：样板房装修和配置与售价相符合吗？A、非常符合B、符合C、一般D、不太符合E、非常不符合问题及建议：■问题6：销售人员的礼貌和销售说明工作怎么样？A、非常好B、好C、一般D、不太好E、非常不好问题及建议：项目名称：9号表附表：《开放前检查结果汇总表》上报公司：检查时间：年月日–年月日检查单件数：件项目名称10号表《来访客户需求反馈与评价表》Array（以上海为例）上报公司项目名称10号表《来访客户需求反馈与评价表》（以上海为例）上报公司名称填写确认部门销售员营销部信息员填写（审核）人日期■项目总体印象评价名称打分觉得不好的原因（1）区位及周边环境○5 ○4 ○3 ○2 ○1（2）房屋产品与物业服务○5 ○4 ○3 ○2 ○1（3）价格单价〇尚能接受〇很贵，勉强接受〇不能接受总价〇尚能接受〇很贵，勉强接受〇不能接受（4）购买意愿○首选意向楼盘○作为购买的候选楼盘○需要再考虑一下○不打算购买■各类细项评价名称打分觉得不好的原因外立面（材质、成本等）○5 ○4 ○3 ○2 ○1景观／绿化○5 ○4 ○3 ○2 ○1公共部位大堂（装修等级等）○5 ○4 ○3 ○2 ○1电梯（内饰等）○5 ○4 ○3 ○2 ○1房型面积○5 ○4 ○3 ○2 ○1类型○5 ○4 ○3 ○2 ○1厅房面宽○5 ○4 ○3 ○2 ○1厅房朝向○5 ○4 ○3 ○2 ○1层高○5 ○4 ○3 ○2 ○1厨房○5 ○4 ○3 ○2 ○1卫生○5 ○4 ○3 ○2 ○1阳台○5 ○4 ○3 ○2 ○1露台○5 ○4 ○3 ○2 ○1地下室○5 ○4 ○3 ○2 ○1院子○5 ○4 ○3 ○2 ○1阳台配置（地面、栏杆等）○5 ○4 ○3 ○2 ○1厨房厨房电器○5 ○4 ○3 ○2 ○1厨柜○5 ○4 ○3 ○2 ○1厨房五金配件○5 ○4 ○3 ○2 ○1卫生卫生间电器○5 ○4 ○3 ○2 ○1卫浴五金配件○5 ○4 ○3 ○2 ○1卫浴洁具○5 ○4 ○3 ○2 ○1洗衣房○5 ○4 ○3 ○2 ○1收纳储藏空间○5 ○4 ○3 ○2 ○1窗型／材料○5 ○4 ○3 ○2 ○1 ■各类细项评价名称打分觉得不好的原因家装设施／设备空调系统○5 ○4 ○3 ○2 ○1地热系统○5 ○4 ○3 ○2 ○1家用电器○5 ○4 ○3 ○2 ○1开关面板○5 ○4 ○3 ○2 ○1公共设施／配套会所○5 ○4 ○3 ○2 ○1商业○5 ○4 ○3 ○2 ○1文教○5 ○4 ○3 ○2 ○1休闲娱乐○5 ○4 ○3 ○2 ○1室外活动○5 ○4 ○3 ○2 ○1安保措施门禁系统○5 ○4 ○3 ○2 ○1周界安保系统○5 ○4 ○3 ○2 ○1车位地下车库（装修、门禁等）○5 ○4 ○3 ○2 ○1地面车位○5 ○4 ○3 ○2 ○1车位比○5 ○4 ○3 ○2 ○1物业服务物业费○5 ○4 ○3 ○2 ○1服务内容○5 ○4 ○3 ○2 ○1智能化应用○5 ○4 ○3 ○2 ○1生态、节能技术应用○5 ○4 ○3 ○2 ○1非常感谢您的评价及宝贵建议，为表示答谢，请在下列清单中选择一份礼品，并请签字确认后交给接待人员并领取礼品，谢谢。
房地产项目开发一二级节点计划进度表完整版
项目期一、二级节点计划包括楼号：楼座层数：计划更新日期：年月日项目负责人：序号工作内容开始时间达成时间责任部门多层高层（无车库）高层（有车库）多层高层（无车库）高层（有车库）1确立项目总、组建项目企业/ 事业部/ 部人力资源中心2达成编制先期工作计划先期开发中心3达成项目企业注册达成总裁办4办理项目企业资质办理项目企业/ 事业部5签署《国有建设用地使用权出让合同》先期开发中心6获得《房地产权证》先期开发中心7项目启动会战略营运中心8达成市场定位报告达成营销管理中心9达成编制设计专项计划达成规划设计中心10达成编制报建专项计划项目企业/ 事业部11编制项目目标成本（定位版）成本合约中心12达成环境评估项目企业/ 事业部13达成用能评估达成项目企业/ 事业部14获得项目批准/存案报告达成项目企业/ 事业部15达成地震评估达成项目企业/ 事业部16达成水土保持报告书达成项目企业/ 事业部17获得《建设用地规划允许证》达成项目企业/ 事业部18确立观点规划设计任务书达成达成规划设计中心19确立概规设计单位达成达成达成招标采买中心20达成概规方案设计达成达成规划设计中心21确立景观设计任务书达成达成规划设计中心22确立景观设计单位达成达成达成招标采买中心23达成景观方案设计达成规划设计中心24达成综合管网设计规划设计中心25企业内审确立观点规划方案达成规划设计中心26达成观点规划方案报审达成达成项目企业/ 事业部27达成《物业发展建议报告》（深入定位）达成达成达成达成达成达成营销管理中心28确立销售代理企业达成达成达成达成达成达成营销管理中心29拟订项目整体销售方案营销管理中心30确立规划方案设计任务书达成达成规划设计中心31确立规划方案设计单位达成达成达成招标采买中心32达成规划方案设计达成规划设计中心33确立精装饰设计任务书规划设计中心34确立精装饰设计单位招标采买中心35达成精装方案设计规划设计中心36企业内审确立规划设计方案达成规划设计中心37达成规划设计方案报审达成先期开发中心38编制项目营销策划方案营销管理中心39编制售楼处及示范区展现方案营销管理中心40确立项目资料设施部品清单规划设计中心41确立项目资料采买分类清单招标采买中心42达成目标成本（方案版）成本合约中心43确立智能化设计单位招标采买中心44达成室内燃气设计规划设计中心45达成请照图/ 扩初图设计达成规划设计中心46获得《结建防空地下室设计建议书》达成先期开发中心47获得《结建防空地下室方案审察建议书》先期开发中心48获得《建设工程规划允许证》先期开发中心49获得《人防工程施工图设计文件审察合格书》先期开发中心50获得《防空地下室建设允许证》先期开发中心51达成专业管线设计（水、暖、燃、有线、通讯规划设计中心、宽带、电）52确立施工图设计任务书达成规划设计中心53确立施工图设计单位达成达成达成招标采买中心54达成地质勘探审察达成项目企业/ 事业部55达成施工图设计规划设计中心56达成精装饰图纸设计规划设计中心57企业内部确立总包及监理单位达成招标采买中心58编制项目管理指导书（含施工总控计划）项目企业/ 事业部59编制示范区施工专项计划无此项工作项目企业/ 事业部60确立项目交房标准规划设计中心61达成目标成本（施工图版）成本合约中心62达成采买策划（含采买总控计划）招标采买中心63达成施工图内部会审规划设计中心64达成施工图审察办审察规划设计中心65达成总包监理公然市场招标达成招标采买中心66达成配套缴费先期开发中心67获得《建设工程施工允许证》先期开发中心68确立项目价钱方案营销管理中心69确立开盘活动方案营销管理中心70达成景观施工图设计规划设计中心71达成智能化设计规划设计中心72达成消防设计审察/ 存案规划设计中心73项目动工达成项目企业/ 事业部74达成土方开挖项目企业/ 事业部75达成基坑支护项目企业/ 事业部76达成桩基施工及检测无此项工作项目企业/ 事业部77确立精装饰施工单位无此项工作招标采买中心78确立景观施工单位招标采买中心79达成基础垫层施工项目企业/ 事业部80达成基础施工，达到正负零81达成基础查收82施工达到预售节点83达成展望绘报告84办理房地产开发经营权证85达成售楼处及示范区施工86获得预售允许证87示范区开放88初次开盘预售89销售达成40%90销售达成75%91主体构造封顶项目92主体构造检测93编制精装饰施工专项计划无此项工作94主体构造查收存案95达成屋面工程96达成砌筑工程97达成室内抹灰工程98达成外墙抹灰工程99达成外墙保温工程100外脚手架拆掉项目101编制查收专项计划102景观施工单位进场103达成外立面装饰施工104达成室内陆面工程105外窗及露台关闭106精装饰施工单位进场无此项工作107达成外墙喷淋实验108达成楼内公共部位装饰109达成消防安装110达成户门安装111达成电梯安装无此项工作无此项工作112达成室内安装工程113达成室外管网施工（雨污水、自来水、热力、燃气、强弱电）114景观绿化、道路施工达成115装饰房施工达成无此项工作116达成房子建筑面积实测绘117配套费各项花费补交118达成室内空气检测119达成各项专业查收（节能、电梯、人防、防雷、消防、市政、环保）120达成规划单体查收项目企业/ 事业部121达成规划综合查收项目企业/ 事业部122达成项目竣前检查项目企业/ 事业部123完工结算登记存案成本合约中心124建筑工程完工存案查收项目企业/ 事业部125物业查收接房及整顿达成项目企业/ 事业部126获得完工档案合格证项目企业/ 事业部127达成业主交房方案营销管理中心128集中交房项目企业/ 事业部129办理权属存案登记营销管理中心130销售达成95%营销管理中心131工程结算达成成本合约中心132项目综合查收存案先期开发中心133项目后评估战略营运中心。