中国贵州茅台集团的企业文化建设

中国贵州茅台集团的企业文化建设早在20世纪80年代，企业文化就在国有企业界火了一阵子，虽然国有企业界对企业文化关注较多，但很多企业领导与员工对企业文化的概念仍然十分模糊。

许多国有企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工它不是宣传企业的价值理念，而是要解决企业问题的价值理念。

国有企业文化不能简单地等同于其它文化形态的内容，国有企业文化是国有企业的重要组成部分，是经济学的内容，其真正内涵是一种经济文化。

纵观企业文化的理论研究方法，规范分析多于实证分析，企业文化作为一种经济文化缺乏经济学方面的理论根据。

但是，企业文化建设是市场经济运行，企业发展中的一个重大课题。

企业文化是影响和决定企业经济发展的一种力，正如中国企业文化研究会副理事长贾春峰所说：“我们常说企业文化是一种力，那么这个力有多大？这个力表现在哪些方面？从国内外一些企业文化搞得好的企业来看，企业文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，业文化的内容既不是简单的“企业” “文化”，也不是复杂到“企业文化是个筐，什么都能往里装”。

国有企业文化内容往往具有企业自身的特殊性，如不同企业的价值理念绝不会完全相同。

同一企业处在不同的发展时期，其企业文化也不尽相同，可见企业文化的内容不能简单的“复制”与“克隆”，所以，国有企业要根据自身发展需要，正确把握企业文化的共性与特殊性，科学的确定企业文化内容。

其次，根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国有企业的目标和任务考虑国有企业文化的模式。

世界经济形势在不断变化，企业文化是一种动态的经济文化，尤其具有很强的实践性。

世界上没有一劳永逸的企业文化建设。

企业文化必须是潜移默化，长久不断充实发不相同。

国有企业要博采众长，因企而宜，其中尤其要重视企业文化的个性发展，形成独特的企业文化风格。

国有企业要有战略观念，持之以恒建设国有企业文化在激烈变化的市场经济竞争环境中，国有企业为谋求长期的生存和发展，就要不断强化以下发展战略观念：①市场观念。

市场是联系生产和消费的纽带。

在市场经济条件下，国有企业必须树立起现代市场观念，坚持一切为了客户的思想，敏锐地把握市场脉搏，以富有独创性的生产经营占领市场。

②效益观念。

市场经济是一种要求企业自负盈亏的经济形态，国有企业的投入和产出都必须经过经济核算，这要求协调好国家、集体迅速应变力的国有企业才能担负起在现代竞争和未来竞争中获胜的历史使命。

⑤人才观念。

人力资源是国有企业最宝贵的资源，如何获取、保留优秀人才，做到以人为本是国有企业战略发展中必须思考和重视的重要问题。

⑥信誉观念。

信誉是国有企业在社会上所享有的声望，具体包括产品信誉和社会信誉。

信誉至上，是国有企业生产经营的一个重要原则，也是国有企业战略观念体系中的重要内容。

⑦服务观念。

国有企业必须树立“大经济”的全面服务观念，包括售前服务、售中服务、售后服务在内的完整的、全面的超值服务观价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输这种价值观。

领导者要充分发挥倡导作用、典范作用、推动作用、创新作用，既要注重对国有企业文化的总结塑造、宣传倡导。

也要表率示范，在每一项具体工作中都体现企业的价值观，并不断创新。

第四，完善制度，体制保证。

企业文化是一种软硬结合的“管理技巧”。

在建设国有企业文化时应软硬兼施，相辅相成。

在培育企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。

同时，在建设国有企业文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的组织体系，并去实践不断变革、完善。

竞争的时代。

这给新时期国有企业文化建设带来了新的要求：一是精心设计国有企业文化内容，充分认识国有企业文化的核心竞争力作用，不断实现企业文化提升。

这要求国有企业对每个发展时期和发展过程中形成的不同的价值观进行整合，从正确、全面理解把握和不断创新企业文化的角度出发，精心提炼出适合本企业发展的企业精神、企业宗旨、企业核心价值观、企业经营战略等价值理念，并迅速转变成企业全体员工的共识，化为企业员工的自觉行为，贯彻到企业生产经营的每个环节中去，大力抓好国有企业文化建设，才能不断提升国有企业文化竞争力，最终推动国有企业价值与员工个人价值的共同实现。

业文化。

茅台集团企业文化建设贵州茅台集团是一个历史悠久，知名度较高的国有酿酒企业。

1997年之前，国酒人还是过着“计划加批条”的“安稳”日子，是1998年爆发的亚洲金融危机，才真正意义上惊醒了茅台集团这头白酒行业的“睡狮”，最终冲出计划经济的“围城”。

五年来，茅台集团坚持以改革开放为动力，以市场为中心，以开发人力资源为根本，以科技为先导，以结构调整为主线，以质量求生存，以管理出效益，充分利用品牌优势，积极探索和建设出具有本行业特色的企业文化。

第一，深刻把握“文化酒”的内涵和发展趋势。

在白酒市场竞争日绿“绿色茅台”在酒类行业反映广大人民群众即消费者的利益。

茅台酒其工艺是绿色科学的生物工程，其生产过程严格执行《清洁生产法》，其环境是得天独厚、别处所无的，未受污染，具备循环经济和可持续发展要求的，茅台酒是中国白酒行业唯一的通过绿色食品认证和有机食品认证的产品。

以此为基础，对其内在品质、外在包装质量等方面，都提出更高的要求，确保从原材料开始，每一个环节都无公害、无污染、无毒，持之不懈地向国际环保食品的标准看齐。

“人文茅台”在酒类行业反映了先进文化前进方向。

茅台酒是中国文化酒的杰出代表，有着悠远厚重的国酒文化。

她的每一个细小的侧面都有着丰富的历史故事、深厚的文化底蕴、文化积淀与人文价值。

台集团用“三个茅台”践行“三个代表”重要思想，走出了一条快速、持续、健康的特色发展之路，也使国酒茅台这一民族品牌更加光彩照人。

五年来，茅台集团在弥漫着国酒玉液之浓郁、芳香、悠长而经历史酿造的国酒文化中，结合茅台酒的品牌优势，精心提炼、严肃确立、努力建设以“爱我茅台、为国争光”为企业精神和“以质求存，以人为本，恪守诚信，团结拼搏，继承创新”为核心价值观，和“酿造高品位生活”为经营理念，以及“以顾客求生存，以质量求发展，以创新求完美”为质量方针的企业文化，真正构筑成茅台集团的核心竞争力。

随着历史和社会发展的步伐一步一个脚印，留下了茅台酒一串闪光的历史文化遗迹：从汉武帝畅饮到威震巴拿马万国博览会；从开国在社会主义建设和改革开放的进程中，茅台集团不断发展壮大的历程，是新中国欣欣向荣，走向辉煌的有力见证。

五年来，茅台集团掀起建设以“爱我茅台，为国争光”为企业精神和充分张扬“品质、环境、工艺、品牌、文化”为核心竞争力的企业文化高潮。

“爱我茅台，为国争光”集中反映了国酒人的主人翁意识，在党和国家关怀下执着追求，勇攀高峰，求严、求实、求新、求好的创业风采。

其中蕴藏了国酒人对茅台酒源远流长的历史，厚重的文化积淀，独特的酿造工艺和无与伦比的卓越品质的传承与发展。

茅台集团将企业精神提到了为国争光的高度，精辟地阐明了茅台酒是中华民族的优秀品牌，国酒人在珍视民族白酒文化遗产的基础上，更要以科学以的的强不息”的工作态度使昔日的手工作坊管理整体优化，发展成为同类企业中全国唯一的国家一级企业、特大型企业、全国金马、金球奖企业，成为全国唯一集国家A级绿色食品认证、有机食品认证及原产地域保护为一体的白酒类企业，大大提升了企业形象和产品在国内外市场的竞争力。

五年来，茅台集团的产量、销售量，实现利润、实现税金、利税及实际上缴税金等主要经济技术指标，分别增长了200%、250%，263%、234%及282%。

其中销售收入由6亿多元增至25亿多元，利税总额由3亿多元增至13亿余元。

从1999年开始，茅台集团在中国白酒行业的经济规模和效益排位，由第7位一举跃居第2位，利”集团由于坚持“爱我茅台，为国争光”为核心内容的与时俱进，开拓创新，团结奋斗，自强不息的企业文化建设，坚持对员工进行“居安思危，居危思变”的教育，坚持把发展作为企业兴衰存亡的头等大事来抓，坚持每周一的升国旗、升厂旗、唱厂歌的活动，并举行特别升旗仪式，培育了一支政治坚定、业务熟悉、作风优良、团结协作的员工队伍，形成了一套运转协调、规范有序、严密高效、良性主动的机制体系，增强了员工的忧患意识、机遇意识、发展意识，实现了从以生产为中心到以市场为中心的深刻变化，如今茅台集团有争夺市场的冲动和创造市场的行动，主动地去爱护和开拓市场，主动接受市场的挑战。

不断按照消费者需求调整产品结构。

从大力建设市场网络到产品工艺独特，茅台品牌内涵丰厚；品质卓越，茅台品牌基石牢固；市场角逐，茅台品牌快速增值。

茅台品牌的价值在市场竞争中日渐体现出来，无论从文化酒的品牌知名度还是从文化酒的品牌美誉度，茅台酒都堪称是中华民族文化的典范。

茅台集团充分利用各种层次的品牌而实现自己的经营目标，如演绎茅台酒的人文价值和凸显茅台酒价值的“茅台年份酒”，及开发研制的茅台酒的姐妹篇─茅台王子酒、茅台迎宾酒，形成高、中、低品种齐全的酱香型系列产品。

茅台集团在不断超越现有产品，超越现有服务，超越现有市场，推陈出新，在激烈的市场竞争中力压群芳。

茅台集团在企业文化建设上还注重了自觉性法律理念、全方位性创新优秀的国有企业文化，不断提高国有企业文化竞争力。

我们坚信，在“三个代表”重要思想的指引下，我国国有企业文化建设必将掀起新的高潮。

我们深信，当国有企业文化竞争力不断提高，国有企业文化的力量深深溶铸在国有企业生命力、创造力、凝聚力之时，就是国有企业竞争力最强、生命力最旺、效益最好之时。