35-5-业务流程再造管理现状分析及对策研究
业务流程再造总结
业务流程再造总结一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业为了提高竞争力和效率，不断寻求改进业务流程的方法。
本文主要围绕业务流程再造展开论述，总结了我所在企业的业务流程再造经验和效果。
二、背景介绍我所在的企业是一家电子产品制造公司，近年来面临市场竞争压力日益增加。
为了实现高效、快速的生产和交付，我们决定进行业务流程再造。
在这个过程中，我们经历了以下几个阶段。
三、问题分析与诊断在进行业务流程再造之前，我们首先对现有的业务流程进行了分析和诊断。
通过对生产流程、资源分配、信息流动等方面的调查和研究，我们发现存在以下几个问题：1. 缺乏集成化的信息系统，导致信息传递和沟通效率低下；2. 生产流程中存在许多冗余环节和重复劳动，造成资源浪费；3. 部门之间协作不够紧密，导致工作效率低下；4. 响应市场需求的速度不够快，交付周期较长。
四、目标设定与策略规划在明确了存在的问题后，我们制定了改进业务流程的目标和策略。
我们的目标是实现生产高效、交付快速，并提高工作效率和响应市场的能力。
为了达到这些目标，我们制定了以下策略：1. 引入集成化的信息系统，实现部门间的信息共享和协作；2. 简化生产流程，减少冗余环节和重复劳动；3. 推行团队合作和跨部门协作，提高工作效率；4. 加强市场调研和预测，提前做好生产安排，缩短交付周期。
五、实施过程和效果评估在制定了目标和策略后，我们开始了业务流程再造的实施。
在实施过程中，我们充分调动了员工的积极性和创造力，有效地推动了改进和变革。
经过一段时间的实施和调整，我们取得了以下效果：1. 完善的信息系统使得部门间的沟通更加高效，提高了工作效率；2. 精简生产流程减少了资源浪费，降低了生产成本；3. 跨部门协作的推行加快了工作速度，提高了产品交付的及时性；4. 增强了市场调研和预测能力，使得生产计划更加准确，缩短了交付周期。
六、经验总结与展望通过业务流程再造的实施，我们深刻认识到改革和变革是推动企业发展的重要动力。
企业管理中的业务流程再造与改进
企业管理中的业务流程再造与改进随着社会的发展，企业管理也越来越重要。
在竞争激烈的市场环境中，一家企业要想保持竞争力，就需要不断进行业务流程的再造和改进。
本文将从业务流程再造的定义、重要性和实施方法三个方面来探讨这个主题。
一、业务流程再造的定义业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）是指对企业现有的业务流程进行全面革命性的改造，以实现高效率、高质量、高灵活性和低成本的目标。
它通过对现有流程进行彻底的分析和评估，找到问题所在并重新设计流程，从而实现企业的长期发展目标。
二、业务流程再造的重要性1. 提升效率：通过业务流程再造，企业可以有效地提高工作效率，降低流程中的浪费和重复性操作，提升员工的工作效能。
2. 提高质量：再造业务流程可以减少错误和失误的发生，提高产品和服务的质量。
这对企业来说是至关重要的，因为客户愿意购买和信任高质量的产品和服务，而不是低质量的。
3. 增强灵活性：通过再造业务流程，企业可以更快地适应市场变化。
当市场出现变动时，企业可以快速调整业务流程，以满足客户的需求。
4. 降低成本：再造业务流程可以减少资源的浪费和不必要的开支，从而降低企业的运营成本。
节约下来的资金可以用于其他方面的投资和发展。
三、业务流程再造的实施方法1. 确定目标：在实施业务流程再造前，企业需要明确自己的目标。
这些目标应该与企业的长期发展战略相一致，同时也要考虑市场的需求和竞争对手的情况。
2. 建立团队：企业需要组建一个专门的团队来负责业务流程再造的实施工作。
这个团队应该由来自不同部门的成员组成，以确保流程再造的全面性和全球性。
3. 分析现有流程：团队首先要对企业现有的业务流程进行全面的分析。
他们应该了解每个环节的具体操作和问题所在，以及导致这些问题的原因。
4. 设计新流程：根据分析的结果，团队应该制定基于目标的新业务流程。
这些流程应该更加高效、灵活和质量控制，同时还要考虑到员工的参与和反馈。
业务流程再造与改善工作总结
业务流程再造与改善工作总结在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争力并实现持续发展，不断优化和改进业务流程是至关重要的。
过去一段时间，我们致力于业务流程的再造与改善工作，旨在提高工作效率、降低成本、提升客户满意度，并增强企业的核心竞争力。
以下是对这段时间工作的详细总结。
一、背景与目标随着市场的变化和企业的发展，原有的业务流程逐渐暴露出一些问题，如流程繁琐、效率低下、信息传递不畅等，严重影响了企业的运营效果和发展速度。
因此，我们启动了业务流程再造与改善项目，旨在通过对现有流程的深入分析和优化，建立一套更加高效、灵活、适应市场需求的业务流程体系。
我们的主要目标包括：1、提高业务流程的效率，缩短业务周期，减少不必要的环节和等待时间。
2、降低运营成本，通过优化流程减少资源浪费和重复劳动。
3、提升客户满意度，提供更快速、准确和优质的服务。
4、增强企业的应变能力，使业务流程能够更好地适应市场变化和企业战略调整。
二、工作过程与方法1、流程评估首先，我们对现有业务流程进行了全面的评估。
通过与各个部门的员工进行深入交流、收集业务数据、观察实际操作等方式，了解每个流程的具体情况，包括流程的起点和终点、涉及的部门和人员、主要的活动和决策点等。
同时，我们还分析了流程中存在的问题和痛点，如流程的复杂性、重复性、不增值环节等。
2、流程设计在评估的基础上，我们根据企业的战略目标和业务需求，重新设计了业务流程。
在设计过程中，我们充分借鉴了行业内的最佳实践经验，并结合企业的实际情况进行了创新和优化。
新的流程力求简洁、高效、灵活，能够更好地满足客户需求和市场变化。
3、流程实施流程设计完成后，我们制定了详细的实施计划，并组织相关部门和人员进行培训和沟通。
在实施过程中，我们密切关注流程的运行情况，及时解决出现的问题和障碍，确保流程能够顺利推进。
4、持续优化业务流程的再造与改善是一个持续的过程。
在流程实施一段时间后，我们对其效果进行了评估和分析，总结经验教训，并根据实际情况进行进一步的优化和调整。
业务流程再造与改进
工作流分析法使用工作流模型表示业务流程中的任务和角色，以及任务之间的 流转关系。通过定义任务和角色的职责，以及任务之间的条件和规则，可以模 拟业务流程的运行过程，发现潜在的问题和改进点。
关键绩效指标法
总结词
关键绩效指标法是一种基于绩效管理的 分析方法，通过设定关键绩效指标来衡 量业务流程的效率和效果。
组织变革
组织变革是业务流程再造的重要方面，它涉及到组织结构、管理方式、企业文化 等方面的变革。
组织变革需要打破传统的层级结构，建立更加灵活和高效的组织形式，以适应市 场变化和客户需求。
业务流程再造的方
03
法与工具
价值链分析法
总结词
价值链分析法是一种识别业务流程中增值活动和非增值活动的方法，通过消除非增值活动来提高效率和降低成本 。
分析原因
深入分析问题产生的原因 ，包括流程设计、组织结 构、技术应用等方面。
确定改进目标
根据问题分析，设定业务 流程再造的改进目标，如 提高效率、降低成本、优 化客户体验等。
设计新流程
创新思考
制定方案
打破传统思维模式，引入新的理念和 技术，为新流程设计提供创新思路。
制定详细的新流程实施方案，包括流 程图、操作手册、培训计划等。
未来趋势
随着信息技术的发展和企业竞争环 境的变化，业务流程再造将继续向 智能化、自动化和定制化的方向发 展。
业务流程再造的核
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心思想
流程导向
流程导向的核心思想是打破传统职能 部门的界限，以业务流程为主线，将 流程中涉及的各项任务进行整合，实 现跨职能的流程管理。
通过流程导向，企业能够提高工作效 率、减少重复和浪费，并更好地满足 客户需求。
质量管理体系的业务流程再造与改善
质量管理体系的业务流程再造与改善随着全球市场竞争的加剧和消费者对产品和服务质量的要求不断提高，企业需要不断优化和改进其质量管理体系来适应市场变化。
业务流程再造与改善是一种有效的方法，可以帮助企业提高质量管理效率、优化流程、降低成本并提供更好的客户体验。
一、引言质量管理体系作为企业组织的重要机制，涉及到产品设计、生产、销售等多个环节。
随着市场和技术的不断演进，原先的质量管理体系可能已经无法满足当前的需求。
因此，进行业务流程再造与改善成为企业不可忽视的重要任务。
二、分析与评估现有质量管理体系在进行业务流程再造与改善之前，企业需要对其现有的质量管理体系进行全面的分析与评估。
这包括对各个环节的流程、规范、数据和绩效进行梳理和测量。
通过对现有体系的评估，企业可以准确定位问题所在，找出存在的瓶颈和不足之处。
三、制定改善目标与策略基于对现有质量管理体系的分析与评估结果，企业需要制定改善目标与策略。
改善目标应该是明确的、具体的，并且与企业的战略目标相一致。
策略则需要包括实施的步骤、时间表、资源分配等。
四、重新设计业务流程业务流程再造与改善的核心是重新设计业务流程。
企业需要根据改善目标与策略，对现有流程进行全面的重塑和优化。
在重新设计业务流程时，可以采用一些方法和工具，如价值链分析、流程图绘制和仿真模拟等，以确保新的流程能够实现质量管理的效益最大化。
五、改进质量管理工具与技术除了重新设计业务流程外，企业还需要改进其质量管理工具与技术。
这包括采用先进的生产工艺、质量检测设备和信息系统，以提高质量管理的精度和效率。
同时，企业还可以引入一些质量管理方法和工具，如六西格玛、PDCA循环等，以实现质量的持续改进。
六、培训与沟通业务流程再造与改善需要全员参与和支持。
因此，企业需要进行相关培训和沟通，以确保员工对新的流程和方法有足够的理解和认同。
培训可以包括技术培训、流程培训和团队培训等。
沟通则可以通过会议、内部通知和员工互动等方式进行。
运营管理题集一：名词解释
运营管理题集一：名词解释1、运营系统答案:由输入-转换-输出过程构成,包括反馈机制,通过增值这一直接目标实现顾客满意、经济效益最终目标的一种系统。
答案解析:略难易程度:中知识点:运营系统2、运营管理答案:对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织、控制。
答案解析:略难易程度:中知识点:运营管理3、运营战略答案:企业在运营系统的规划与设计、运营系统的运行与控制以及运营系统的维护与改善方面所做出的长期规划。
答案解析:略难易程度:难知识点:运营战略4、产业革命答案:开始于18世纪70年代的英国,19世纪又扩展到美国和其他国家,以机器代替人力,特别是蒸汽机的应用为特征,实现了劳动分工和标准化生产的工业变革。
答案解析:略。
难易程度:中知识点:产业革命5、标准化答案:在经济、技术、科学和管理等社会实践中,对重复性的事物和概念,通过制订发布和实施标准,以达到统一,获得最佳秩序和社会效益的活动。
答案解析:略难易程度:中知识点:标准化6、泰勒制答案:泰勒在20世纪初创建的科学管理理论的体系。
答案解析:略难易程度:中知识点:科学管理原理7、精益生产答案:以多功能团队活动与持续改进为基础,以丰田生产系统( Toyota Productio Systen,TPS)、并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为攴撑,通过精准定义价值,让设备浪费环节的价值流真正流动起来,最终实现卓越绩效的生产模式。
答案解析:略难易程度:中知识点:精益生产8、大规模定制答案:以满足顾客个性化需求为目标,以顾客愿意支付的价格,并以能够获得一定利润的成本高效率地进行定制,从而提高企业适应市场需求变化的灵活性和快速响应能力的先进产方式。
答案解析:略难易程度:难知识点:大规模定制9、低碳运营模式答案:对企业的碳源进行分析,跟踪碳足迹,测算其碳排放量,以企业内部小循环为支撑,实现投资、技术引进、产品开发等的低碳运营方式。
答案解析:略难易程度:中知识点:低碳运营模式10、工业4.0答案:以信息物理系统( cyber-physical system,CPS)为基础,实现企业制造系统的网络化集成以及价值链数字化集成,进而构建智能工厂,实现智能制造,以全面提升生产过程智能化水平和制造业的商业价值的工业变革。
业务流程再造与改善工作总结
业务流程再造与改善工作总结近年来，随着信息技术的飞速发展，业务流程再造与改善成为了企业持续增长的重要手段。
本文将从以下几个方面，对本年度在业务流程再造与改善方面的工作进行总结。
一、背景与目标市场经济的竞争日益激烈，企业需要不断提升业务流程效率以保持竞争力。
在这一背景下，本企业制定了业务流程再造与改善的目标：提高企业管理水平，减少重复劳动和资源浪费，提升顾客满意度，实现协同办公，促进企业持续增长。
二、项目启动与组织为了顺利开展业务流程再造与改善工作，我们成立了由跨部门的精英团队组成的项目组。
项目组制定了详细的工作计划和时间表，并明确了各个阶段的工作目标和职责。
同时，为了确保顺利推进，项目组还与高层管理层沟通，获得了充分的支持和资源。
三、识别与评估在项目启动后，我们展开了对现有业务流程的识别与评估工作。
通过对各个业务环节的分析，我们准确识别了存在的问题和瓶颈，并量化了其对企业运营效率的影响。
四、规划与设计基于识别与评估的结果，我们开始进行业务流程再造与改善的规划与设计工作。
在规划阶段，我们制定了优化方案，明确了目标和关键绩效指标。
在设计阶段，我们重新设计了流程图，并优化了各个环节的流程和操作方式。
五、实施与监控在规划与设计完成后，我们开始了业务流程再造与改善的实施阶段。
为了确保实施顺利，我们组织了多次培训，让员工熟悉新的流程和操作方式。
同时，我们建立了监控体系，及时发现和解决实施中的问题，并不断优化改进。
六、成果与效益经过一年的努力，我们取得了一系列的成果和效益。
首先，我们实现了业务流程的标准化和规范化，提高了企业的管理水平。
其次，通过减少重复劳动和资源浪费，我们降低了企业成本，并提高了效率和竞争力。
此外，顾客满意度也有所提升，企业形象得到了进一步地改善。
七、问题与展望在业务流程再造与改善的过程中，我们也遇到了一些问题和挑战。
例如，部分员工对新流程的接受存在一定的阻力，需要进一步的培训和沟通。
另外，由于市场环境的变化，我们需要不断跟进和调整流程，保持其持续有效性。
业务流程再造解决方案
业务流程再造解决方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断改进和优化自身的运营效率和质量，以提高竞争力和满足客户需求。
业务流程再造是一种有效的解决方案，旨在通过重新设计和优化核心业务流程，实现组织的战略目标和业务绩效的持续提升。
一、问题分析在考虑实施业务流程再造解决方案之前，企业需要进行全面的问题分析。
这包括：1. 确定问题：企业需要明确当前存在的问题和痛点。
可能存在的问题包括低效率、高成本、低质量、滞后的市场反应能力等等。
2. 数据收集和分析：企业需要收集相关数据并进行深入分析，以了解问题的根本原因。
通过对数据的分析，可以找出业务流程中的瓶颈和不必要的环节。
3. 目标设定：企业需要明确希望达到的目标。
这些目标应该是明确的、可测量的，并与企业的战略目标相一致。
二、业务流程再造方法在确定了问题和目标之后，企业可以采取以下方法来实施业务流程再造解决方案：1. 流程重组：企业可以对现有的业务流程进行重组和重新设计，以简化流程、消除冗余和废弃环节，并提高效率和质量。
2. 技术应用：企业可以借助信息技术来优化业务流程。
例如，引入自动化系统和工具，提高生产效率和数据分析能力。
此外，企业还可以考虑使用人工智能和机器学习等新技术，进一步优化和自动化业务流程。
3. 培训和管理：企业需要确保员工具备所需的技能和知识，以适应新的业务流程。
同时，企业管理层需要加强对业务流程再造的监督和管理，确保其顺利实施并取得预期效果。
4. 持续改进：业务流程再造不是一次性的工作，而是一个持续不断的过程。
企业需要建立一套监测和评估机制，定期进行业务流程的评估，并及时调整和改进，以保持竞争力和适应市场变化。
三、成功案例分析以下是几个成功应用业务流程再造解决方案的企业案例：1. 摩托罗拉：摩托罗拉采用业务流程再造方法，重组了其产品开发流程。
通过精简流程和引入新的技术，摩托罗拉成功地将产品开发周期缩短了一半，并提高了产品质量和市场反应能力。
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业务流程再造管理现状分析及对策研究摘要：产生于20世纪90年代的业务流程再造的理论和实践，在近十多年中得到了不断的发展深化。
组织结构再造和管理优化是业务流程再造的核心之一。
基于业务流程再造的组织结构创新和管理优化，是实现流程优化的基础，也是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。
本文介绍了业务流程再造的相关概念和背景后，以中国银行厦门分行为例，通过对厦门分行的业务流程再造进行分析，直观准确的对业务流程再造中的组织再造和管理再造有了清晰的了解。
关键词：业务流程再造组织管理BPR1 前言20世纪90年代以来，企业所面对的市场环境发生很大的变化，具体表现在一下几个方面：顾客需求个性化，商品的生命周期短，企业需要快速地向顾客提供比竞争对手更有个性、更好的产品或服务；信息科学技术的不断出现造成的变数多，这对企业适应市场变化能力提出了很高的要求。
互联网技术的出现使得信息不对称的局面发生了很大变化，顾客处于主动的地位，而企业则面临着更多竞争对手的挑战；目前，特别是在我国加入WTO（世界贸易组织）以后，我国企业面临国际国内激烈的市场竞争。
为了保持自身的优势，我国企业必须抛弃传统的组织结构臃肿、对市场变化反应迟钝、轻视用户需求等缺点。
业务流程再造正是企业重塑自我的一个有效的途径，企业通过业务流程再造理清现有的业务流程，重新设计组织结构，优化管理，有助于清除组织流程中的无效重叠环节，保证工作流程中的每一部分能获得最大的价值增值，为企业带来丰厚利润，为顾客创造最大价值。
业务流程的清晰合理也能有助于提高企业对市场的反应速度，使企业能够根据市场行情的变化而及时调整经营策略，从而获得具有更大的竞争优势。
2业务流程再造的概况20世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命。
业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，通过以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重塑企业管理模式和组织结构。
根据BPR首创者迈克尔·哈默（Micheal Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）的解释，业务流程再造是根据顾客要求的多元化和外部竞争环境，对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等绩效指标上“取得显著的改进”。
根据流程范围和再造特征，可将BRP分为以下三类：（1）功能间的BPR：通常是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造。
（2）功能内的BPR：通常是指对职能内部的流程进行再造。
（3）组织间的BPR：这是指发生在两个以上企业之间的业务再造，这类BRP是目前业务流程再造的最高层次，也是再造的最终目标。
BPR的本质特征有以下四点：（1）流程再造的出发点：以顾客为中心。
（2）再造的对象：整个业务流程。
（3）再造的主要任务：对业务流程从根本上重新设计。
（4）再造的目标：绩效的巨大飞跃。
一般情况下，BRP方法有以下两种：（1）系统化改造法(SystmeaticRedesing)：辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。
（2）全新设计方法(CleanSheetApproach)：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。
3中国工商银行厦门分行业务流程再造分析中国工商银行一直将建立完善的公司治理机制作为工作的重之中重。
早在2004年，工商银行便制订出加快实施改进公司治理的项目，业务流程再造就是其中的一个重要项目。
厦门分行自2005年3月底开始业务流程再造改革试点的准备工作，在有关部门的指导下，制定了业务流程再造方案。
经中国工商银行总行批准，厦门分行业务流程再造于2005年7月1日正式启动。
几年来，业务流程再造进展顺利，并取得了初步成效。
通过对厦门分行的业务流程再造中的组织再造和管理再造进行分析，可以对业务流程再造的一般步骤和方法有清晰合理的了解。
3.1中国工商银行厦门分行业务流程再造中的组织结构变革中国工商银行厦门分行在此次业务流程再造中对组织结构进行了扁平化改革，主要通过一下几个方面进行：（1）完善分行决策机制，调整分行部门设置。
根据民主集中制原则完善和规范分行党委议事规则和行长办公例会制度。
按照党委领导下分工明确、各负其责的行领导分工负责制，同时对分行本部原有内设及附属机构的职能和机构设置进行适当合理的整合，调整为业务拓展部门、业务支持部门、风险管理部门、综合管理部门和监督检查部门等5大类，共21个内设机构。
（2）优化网点区域布局，提升一线网点层级。
全面上收了一级支行的管理职能，相应的撤销一级支行内设机构，实行“分行——网点”两级机构的管理模式。
对现有一线营业厅和自助银行的区域布局进行分析，撤并和整合了间距近、同质性、同址办公、机会成本高或覆盖面窄的13家网点，使营业网点数从81家减少到68家；增加自助银行数量，提升自助银行服务覆盖面，分流低端业务，延长服务时间。
在此基础上将37个营业网点升格为支行级机构，每个营业网点支行至少配置4个有效营业窗口，改善服务质量，提升网点的市场形象。
（3）实施网点分类分级管理，建设特色网点。
由于各网点间的效益等、经营基础、规模差距较大，为了优化资源的合理有效配置，厦门分行根据经营规模和业务范围将所有网点支行划分为三大类：一级支行主要经营全面业务，包括各项法人及个人业务，基本由原来的管理支行组成；准一级行主要经营范围与一级支行基本相同，由原来部分规模较大的营业网点改建而成；二级支行侧重经营个人金融业务和中间业务，由其他营业网点组成。
准一级支行在地理环境上与一级支行形成互补，与一级支行共同组成覆盖全辖区的综合业务营销与服务网络。
与之相配套，在绩效考核、费用分配、人员管理等方面对各类营业网点实行差异化管理。
在网点考核管理方面，建立建设以利润为导向、全面分摊各项成本的营业网点支行考核指标体系，根据统一公正的评价得分将网点支行分为A、B、C三类绩效等级，每类又详细划分为两个级次。
网点支行考核指标体系以及考核结果向全体员工公开，绩效考核结果与营业网点支行的经营授权、费用分配、职数管理和薪酬激励等挂钩，引导营业网点支行追求价值最大化。
（4）建设体现和谐银行特点的党群工团组织体系。
根据支行党员数和网点分布，单独成立支行党支部或成立联合党支部。
党(总)支部委员会经民主选举产生。
以网点支行为单位召开党员领导干部民主生活会；同时，设置团支部和工会组织。
3.2中国工商银行厦门分行业务流程再造中的管理再造中国工商银行厦门分行主要通过一下几个方面来优化管理体系：（1）完善以人为本的人力资源管理体系，提高网点支行人力资源配置的科学性。
根据组织结构再造的需要，对所有网点支行负责人进行重新配置调整，集中管理全辖区职工，统一发放薪酬。
根据各网点支行的营业时间、日均存贷款量、月均业务量、标准岗位配备等因素，重新对各个网点支行的人员核算编制。
通过借助综合柜员制度的推行，研究建立科学的基层网点职工安排办法。
根据网点内部等级，调整网点人员结构，充实市场营销队伍，严格控制管理人员职数，防止人员的臃肿。
基层网点一线员工推行市场化、社会化用工，实行规范合理合法的劳动合同管理。
（2）健全前后台分离信贷管理体系。
在信贷业务管理方面，厦门分行对原有信贷审批流程进行了精简操作，改变原来分支行两级审查审批制度，将支行原有信贷审查审批职能上收至分行，主要按照前后台分离和集中风险控制、个人客户和法人客户分离的原则。
除了低风险担保业务外，辖内所有公司客户信贷业务由分行审批中心进行审批，基层营业网点不再具有公司贷款审批权。
前台主要包括具备开展资产业务资格的网点支行和分行市场营销部门，负责受理信贷客户调查、客户维护、贷后管理、业务申请、信贷资产质量类别初分及逾期贷款本息的清收等职能。
在中后台主要推行信贷审查主审查人制。
将原有分支行的审核人员除了充实到分行任主审查人外，其他部分转岗到营销队伍中，以充分发挥其专业精英作用。
推行专业风险经理制，使分行能够较全面准确地掌握全辖区法人信贷业务的风险状况，使风险管理更加细致、更加真实。
（3）推行一体化会计管理体系。
主要分为三个方面：一是根据再造的组织架构重塑了会计业务流程，明确分行会计结算部应承担支付结算管理、会计核算管理及营业机构核算业务管理的职能。
主要完善后台会计中心建设，简化柜面业务操作手续，规范操作制度和管理办法。
二是精简账务核算层次，分行全面上收网点账务，由分行会计业务处理中心进行统一管理。
三是增强会计核算事权的划分管理。
通过重新核算各类岗位的操作、授权额度和各类网点的业务处理额度，系统设置的关键参数，实现硬性控制，能够有效防范操作风险，从而提高会计核算质量。
四是加强网点会计风险管理，全面实行分行会计检查人员集中检查制和坐班总会计分行集中委派制。
（4）建设统筹成本、风险与效益的财务集中管理体系。
根据“集中支付、分级审批、统一标准、划分事项”的再造思路，厦门分行通过建设内控严格、标准统一、运转高效、监控有力、流程合理的财务集中管理体制，从而实现了财务核算主体与被核算主体相分离、财务管理操作职能与决策职能相分离、财务核算职能与财务管理职能相分离，规范了财务核算，能够有效降低财务风险。
随着大额财务审批权限集中、划分财务事项、财务审核集中、财务核算集中、资金支付主体层次上收，风险控制点不是分散在支行，而是集中到了在分行财务核算中心，由此强化了厦门分行对财务风险的控制。
3.3中国工商银行厦门分行业务流程再造的初步成效随着中国工商银行厦门分行业务流程再造的稳步实施，厦门分行取得了初步的成效：（1）建设了高效、精干的组织架构。
再造后，实现了厦门分行对辖区内所有一线网点的直接管辖。
通过压缩管理机构和管理层级，缩短了信息中转传递链条，提高了组织反应速度，所有营业网点以客户为中心，以市场需求为导向的意识和观念得到了明显增加，管理水平和管理效率得到提升。
厦门分行实施“直通式”管理，降低了经营决策在传递过程中的衰减，经营决策可以直接落实到一线网点，上下沟通的速度很明显提升，信息反馈更加敏捷，显示了厦门分行业务经营的主体地位，强化了分行直接经营职能，实现了由管理型向经营管理型的转变。
分行通过直接参与经营管理，能够及时准确的了解各营业网点的经营情况，管理力度得到了明显加强；网点支行则从复杂的后勤保障工作和监督管理中解放出来，集中全部精力搞好客户维护、市场营销。
此外，分支行多层次的营销体系有效地解决了过去资源浪费的问题，经营资源得到了充分的优化配置。
（2）优化了人力资源配置。
通过2006年6月末与2005年底的统计，根据分行制定的网点人员编制测算，一级支行(含)以下机构的从业人员中，一线员工占比由原来的71.5%提高至86%；管理人员由原来的20.4%降到14%；二线员工占比由原来的8.1%降到0。