苹果供应链主要获利结构 2012年417亿美元
苹果2012年第一季度财务报告
苹果2012年第一季度财务报告北京时间1月25日凌晨，苹果今天发布了2012财年第一财季财报。
报告显示，苹果第一财季营收为463.33亿美元，比去年同期的267.41亿美元增长73%；净利润为130.64亿美元，比去年同期的60.04亿美元大幅增长118%，主要由于iPhone 的销售表现强劲。
苹果第一财季业绩超出华尔街分析师此前预期，推动其盘后股价上涨近9%。
在截至2011年12月31日的这一财季，苹果的净利润为130.64亿美元，每股摊薄收益13.87美元，这一业绩好于去年同期。
2010财年第一财季，苹果的净利润为60.04亿美元，每股摊薄收益6.43美元。
苹果第一财季运营利润为173.40亿美元，高于去年同期的78.27亿美元。
苹果第一财季营收为463.33亿美元，比去年同期的267.41亿美元增长73%，其中国际销售额所占比例为58%。
苹果第一财季毛利率为44.7%，高于去年同期的38.5%。
苹果第一财季业绩超出华尔街分析师的预期。
汤森路透调查显示，分析师此前预计苹果第一财季每股收益为10.08美元，营收为388.5亿美元。
苹果第一财季共售出520万台Mac，同比增长26%，高于分析师平均预测的约500万台；共售出1540万部iPod，同比增长21%；共售出3704万部iPhone，比去年同期增长128%，超出分析师平均预期的3100万部；共售出1543万部iPad，比去年同期增长111%，超出分析师平均预期的1350万部到1400万部。
按地区划分，苹果第一财季美洲部门营收为177.14亿美元，比去年同期的92.18亿美元增长92%；欧洲部门营收为112.56亿美元，比去年同期的72.56亿美元增长55%；日本部门营收为35.50亿美元，比去年同期的14.33亿美元增长148%；亚太部门营收为76.97亿美元，比去年同期的49.87亿美元增长54%；零售部门营收为61.16亿美元，比去年同期的38.47亿美元增长59%。
2012年苹果销售营收报告-Apple2012 Annual report
实习小结内容：苹果2012年营收（营收1565亿美元，卖出1.25亿支iPhone）日期：2013/01/10一．以下分列出 2012 年度，苹果的产品销售额明细：1)今年度内，苹果总营收额高达1565亿美元，表现最好的为第1季成绩，营收共463.3亿美元。
2)年度获利方面，总金额共上看416.6亿美元，苹果获利最高的季节依然以首季为主，当季卖出超过3700万台iPhone。
3)目前公司现金储备量为1212.5亿美元，相对比较下去(2011)年度现金量约为810亿美元，现在现金量也比上一季高约3.4％。
4)2012苹果净销售额表( Apple Net Sales:扣除折扣及退货后的净销售额)二．产品销售数据1)iPad 本年度共卖出5831万台截至本财务年度末尾，苹果公司累计已售出超过1亿台iPad，其中超过半数是在今年内卖出。
苹果执行长库克(Tim Cook)将此形容为「史无前例的盛况」2)iPhone 销量总计达1.25亿支而大多数业绩同样来自于今年上半两季，首季卖出3704万支、第2季售出2506万支，接下来两季则各自缩减至2603万支和2691万支。
3)iPod 卖出 3516 万台主要营收亦集中于上半年，尔後与季递减，大多数卖出设备为iPod Touch。
4) Mac (麦金塔电脑)销出1815万台苹果首季 Mac 销量纪录创下历史新高，共达520万台，一如往常大多数为行动式笔电，相对比较下，苹果去年整年度也才卖出1700万台 Mac。
5)苹果电视机卖出530万组，高于去年的320万组。
6)2012 年度App Store每月营收以1500万美金的独占鳌头（同期Android App营收成长率虽然显著的提高，不过在全球主要二十个国家市场里的每月营收目前只有将近350万美金的成绩）7)2012苹果销量三．2012年度期间，苹果共开设33间零售店面少于去年的40间数量，去年苹果零售店数量总计357间，今年度则上达390间。
苹果2012年第四季度财务报告
苹果2012年第四季度财务报告北京时间10月26日凌晨，苹果今天发布了2012财年第四财季业绩。
报告显示，苹果第四财季营收为359.66亿美元，比去年同期的282.70亿美元增长27%；净利润为82.23亿美元，比去年同期的66.23亿美元增长24%。
苹果第四财季每股收益不及华尔街分析师此前预期，对2013财年第一财季的业绩展望也不及分析师预期，推动其盘后股价下跌近2%。
苹果股价盘后一度暂停交易，随后在北京时间4:50恢复。
详细业绩在截至2012年9月29日的这一财季，苹果的净利润为82.23亿美元，每股摊薄收益8.67美元，这一业绩好于去年同期。
2011财年第四财季，苹果的净利润为66.23亿美元，每股摊薄收益7.05美元。
苹果第四财季运营利润为109.44亿美元，高于去年同期的87.10亿美元。
苹果第四财季营收为359.66亿美元，比去年同期的282.70亿美元增长27%，其中国际销售额所占比例为60%。
苹果第四财季毛利率为40.0%，略低于去年同期的40.3%。
苹果第四财季每股收益不及华尔街分析师的预期，但营收略微超出预期。
汤森路透调查显示，分析师此前预计苹果第四财季每股收益为8.75美元，营收为358亿美元。
产品销量苹果第四财季共售出490万台Mac，同比增长1%；共售出530万部iPod，同比下滑19%；共售出2690万部iPhone，比去年同期增长58%，略高于分析师最近下调后的2500万部到2600万部的预期；共售出1400万部iPad，比去年同期增长26%，但低于分析师最近下调后的1500万台的预期。
按地区划分：苹果第四财季美洲部门营收为138.10亿美元，比去年同期的96.48亿美元增长43%；欧洲部门营收为80.23亿美元，比去年同期的73.97亿美元增长8%；日本部门营收为23.67亿美元，比去年同期的11.11亿美元增长113%；亚太部门营收为75.37亿美元，比去年同期的65.30亿美元增长15%；零售部门营收为42.29亿美元，比去年同期的35.84亿美元增长18%。
苹果公司的供应链管理ppt精选文档2024新版
根据市场需求和供应链变化，灵活调 整运输网络设计，提高应对能力。
多式联运在苹果物流中应用
空运与海运结合
01
利用空运的快速性和海运的经济性，实现长距离、大批量货物
的快速、低成本运输。
公路与铁路联运
02
通过公路运输的灵活性和铁路运输的规模经济性，实现中短距
离货物的高效运输。
多式联运信息平台建设
03
整合各种运输方式的信息资源，提高多式联运的协同效率和信
供应链战略与竞争优势
全球化战略
创新驱动
敏捷响应
苹果公司通过全球化战略，在全球范 围内寻找最优的供应商和生产基地， 以降低成本并获取更多的市场机会。 公司的供应链网络遍布全球，能够快 速响应不同市场的需求变化。
苹果公司注重创新驱动，不断推出具 有颠覆性创新的产品。通过与供应商 紧密合作，共同研发新技术和新材料 ，确保产品的独特性和领先性。这种 创新驱动的供应链战略使得苹果公司 在市场上始终保持领先地位。
维护合作关系的措施
合作关系建立与维护
加强沟通与信息共享 定期评估与调整合作计划
建立信任与互惠互利机制 处理合作冲突与问题
供应商激励机制设计
价格激励
给予供应商更优惠的价格或折扣
订单激励
增加供应商订单数量或提高订单频率
供应商激励机制设计
技术支持激励
提供技术支持或培训，帮助供应 商提升能力
合作发展激励
提高了供应链管理的透明 度和可追溯性
通过信息技术，苹果公司可以实时追踪和管 理供应链中的各个环节，确保产品的质量和 交货时间。
促进了供应链协同和合作
信息技术使得供应链中的各个参与者能够更加方便 地进行沟通和协作，提高了整体运作效率。
苹果的供应链体系
苹果的供应链体系苹果曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。
10多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。
为挽救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。
现在，苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。
与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。
需求导向的务实设计创新苹果是把握消费趋势的高手。
因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。
随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。
这种以市场为导向——不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。
譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。
以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。
苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。
在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。
如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。
揭秘苹果神话核心：苹果供应链的秘密
揭秘苹果神话核心：苹果供应链的秘密作者：暂无来源：《大经贸》 2012年第9期“苹果不会与供应商联合投资一项新技术，”苹果只会强迫供应商“必须如此”。
文：李瀛寰当手机厂商在千元智能机上苦斗之际，当手机价格不断下滑之时，苹果却靠一款手机产品，占了全球手机利润的73%。
这正是苹果的可怕之处，更让对手望尘莫及。
乔布斯以一款iPhone颠覆了手机行业，改变了手机产业的未来。
但苹果之所以能在利润上有此成就，除了产品品质之外，缔造苹果手机神话的另一核心要素就是苹果供应链。
在供应链领域，历来有“苹果模式”，也有所谓的苹果“高门槛”，但对所有元器件供应商而言，一入苹果名单，犹如鲤鱼跃龙门。
iPhone 5刚刚发布，苹果继续其供应链上的优势，继续保持iPhone手机的高利润。
据国内最大的IC元器件分销商科通集团旗下电商科通芯城执行副总裁朱继志分析，iPhone 5的利润可达35%，毛利在40%-55%之间。
揭开苹果供应链的秘密并不难，但对其他手机企业而言，这仍是一个就算了解但也难以学习的“苹果模式”。
供应链无“黑盒”的全面把控乔布斯的强势性格，不仅体现在苹果内部的产品设计上，在供应链环节，苹果也做到了细节上的无缝把控。
一部iPhone手机包含约500个元器件，由上游200余家供应商提供。
通常而言，手机在出厂前都会进行黑盒测试，也称功能测试。
测试中，程序被看做一个不能打开的黑盒子。
在完全不考虑程序内部结构和内部特性的情况下，对软件界面和软件功能进行测试。
与其他厂商“只要交给我符合要求的元器件即可”的思路不同，苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，不允许供应商对它产生任何“黑盒”，苹果必须完全控制手机生产的每道环节，在苹果看来，所有元器件对它而言，必须是“白盒”，苹果要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。
科通集团是国内最大的IC元器件分销商，基于对IC元器件行业的了解，科通芯城执行副总裁朱继志认为：“iPhone的成功在于采用无缝供应链，苹果公司渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，此举让苹果实现了手机技术始终领先市场两年的奇迹。
苹果供应链管理分析
苹果的成功之道： 多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑，
就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。为挽救苹果， 乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。现在，苹果 通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外 包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客 之间的快速联接，最终开发出“苹果供应链”模式。
苹果供应链的缺点：
Байду номын сангаас1、过度压榨供应商
在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求 苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供 代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。
过度的压榨供应商使得与苹果合作的厂商们经常传出虐待劳工的新闻。
2、定价过高
问题分析：
苹果采取了效率型的供应链模式，用一系列的措施来提高供应链管 理的效率，包括减少供应商数量，减少产品种类，提供更多的无形 产品，构建了一个属于苹果自己的供应链联盟。最初，苹果有着制 造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少的软件或者硬件能与Mac 配套。今天，苹果的生态系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演 变成一个全球帝国。
苹果供应链的优点：
1、供应链无“黑盒”的全面把控
一部iPhone手机包含约500个元器件，由上游200余家供应商提供。通常而言，手机在出厂前都 会进行黑盒测试，也称功能测试。测试中，程序被看作一个不能打开的黑盒子。在完全不考虑 程序内部结构和内部特性的情况下，对软件界面和软件功能进行测试。
与其他厂商“只要交给我符合要求的元器件即可”的思路不同，苹果在管理供应商的过程中遵 循一个原则，不允许供应商对它产生任何“黑盒”，苹果必须完全控制手机生产的每道环节， 在苹果看来，所有元器件对它而言，必须是“白盒”，苹果要了解每一个元器件的来源、研发、 生产、测试等过程。
苹果供应链
苹果供应链————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:苹果供应链管理一、苹果的供应链管理从满足终端客户需求角度来看,苹果的供应链管理已经相当优秀。
Gartｎeｒ旗下的市场研究公司AMR Reseaｒcｈ的201０年“全球企业供应链2５强”报告显示，苹果连续三年位居榜首。
事实上，作为一家带有浓厚技术偏执型基因的高科技公司，苹果从濒临破产到起死回生,大放光彩，与供应链的重新设计密不可分。
在产品设计阶段，苹果从mac时代过于超前的产品构想，转向ｉＰod时代基于需求导向的务实设计创新;在销售渠道方面,苹果针对不同的产品类型,采用各具特色的销售渠道；iPo ｄ+iTｕnes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起,为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统,同样的故事也在ｉPhｏｎe上演；外包非核心业务，不仅生产外包，设计也进行了外包。
苹果的成功，强大的供应链控制和管理能力功不可没。
但是,苹果的供应链管理也存在诸多待改进之处。
二、评估供应链存在的问题综合苹果公司的2011年供应商责任调查报告中的内容,可以看到苹果公司在持续改善供应商员工及工人状况方面做出的努力。
然而,出一个漏洞补一个漏洞,即便处理方法妥善,是否就一定能杜绝问题的再发生？因为按照报告中苹果所提供的数字对比，供应商违例行为在增多，情况在恶化。
如果苹果真如自己所言，一切是为了防微杜渐，那么为什么5年来问题依然不断出现并继续增长?首先是过度压榨供应商。
在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动,在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户。
由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求,因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。
20０6年，在各大媒体上闹得沸沸扬扬的鸿海精密公司的虐待劳工事件，也反映了这一点。
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苹果供应链主要获利结构2012年417亿美元
苹果公司利润58.5%
原料（注：工人部分和原料部分均指成本投入额）21.9%
韩国利润4.7%
欧洲利润1.8%
美国利润（注：美国利润不包含苹果公司）2.4%
中国工人1.8%
非中国工人3.5%
中国台湾利润0.5%
日本利润0.5%
其他利润4.4%
苹果的iPhone手机只要一上市便出现消费者排长龙的景象，堪称史上销售最疯狂手机，但除了苹果公司，恐怕谁都笑不出来。
根据加州大学和雪城大学三位教授合写的论文《捕捉苹果全球供应网路利润》分析，2010年苹果每卖出一台iPhone，就独占58.5%的利润。
分析说，拿走iPhone第二大块利润的，是塑胶、金属等原料供应国，占21.9%。
韩国凭借技术输出，享有的利润排名第三，不过也只有4.7%。
虽然iPhone的零组件和组装主要还是靠中国台湾的企业，但台湾享有的利润比中国大陆还少，只有0.5%，即使是iPad供应链，台湾也只分得2%的利润。
“电信公司是负责提供一条管线，让客户直接到苹果商店买东西，中间都跟我们无关，赚不到钱。
”台湾中华电信行动分公司总经理石木标苦笑说，但是另一方面，“当我们iPhone 卖得呱呱叫的同时，网络就要再建，频宽要更大，我们付的成本更高。
”
据《法制晚报》。