六西格玛管理
六西格玛管理
六西格玛管理( Six Sigma )六西格玛管理是我们曾尝试过的最重要的管理方法．六西格玛管理法胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到 GE 总部的克劳顿村进修．六西格玛管理法教会你一种完全与众不同的思维方式．＿＿＿杰克．韦尔奇１９９９年４月" 六西格玛管理法也许是我们在过去１００年里学到的有关质量的全部知识的精华。
"―― 密尔沃基美国质量学会的前主席格雷戈里．沃森六西格玛管理的简单定义：1 、六西格玛管理法是一只卓越管理的指南针没有了目标和方向，企业必然停滞不前。
简而言之，六西格玛管理法指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过 3.4 次。
六西格玛管理这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。
而只有一个看得见，摸得着，并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标，才能凝聚组织士气，才会形成企业稳定地，锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。
当企业纷纷提出： " 质量重于泰山，客户就是上帝 " 时，人们往往只能流于形式。
因为，泰山重量和企业管理质量无法建立量化联系，而上帝则更加飘忽虚渺了。
六西格玛管理法显著不同的是，除了作为指南针给出明确的目标方向之外，它还提供了一系列严谨系统科学的方法，来帮助企业实现：1) 六西格玛管理法以事实为依据进行科学决策；2) 六西格玛管理法号召企业内部全员参与；3) 六西格玛管理法以客户需求为导向的流程管理改善；4) 六西格玛管理法建立管理改善与财务指标的密切联系；5) 六西格玛管理法对企业未来领导人的培养；6) 六西格玛管理法顺应市场变化，变革企业文化。
2 、六西格玛管理法是一把衡量流程能力的尺子尺子有多重要？当人们想起秦始皇统一中国后下令统一度量衡，文字和货币的重要举措时，就不难理解尺度、标准的重要性了。
六西格玛管理法可以说是一种统一了流程管理的尺度和标准。
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
六西格玛管理基本知识
63 0.57
0.0018
6σ质量水平是理论上统计意义上 的过程质量水平。就是质量特性 正态分布从-6σ到+6σ均在规范 下限到规范上限范围内。过程输 出的绝大多数都集中在顾客要求 的目标值附近。此时，过程满足 顾客要求的能力很高。
4、什么是六西格玛？---是实际上（通常所说）的过程质
相对于六西格玛水平过程来说,该过程水平太低了。
分析阶段 第5步……确定口味Y 的改进目标
如何确定面包口味Y的改进目标?
•将竞争对手作为标杆
百万缺陷数 “好面包”烘烤过程
皇上皇
凯奇
1,000,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
第一章 六西格玛是什么？
1、Sigma()是什么？
➢ 是一个希腊字母。 ➢ 代表“标准差”。
“西格玛”一词源于统计学中标准差“σ”的概念。 标准差“σ”表示数据相对于平均值的分散程度。
➢σ：表示分布的散布大小。
σ大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散； σ小意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。
面包1：评定的等级数据为红色 8.55 级 F
5
9
1
面包2：评定的等级数据为蓝色 4.40 级 G 8
9
2
面包3：评定的等级数据为绿色 1.60 级 表1 面包评级表（ ±1单位内）
同一样本的级别稳定--- “重复性”
不同测定人员的级别稳定--“再现性”
“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效的、正确 的！
高层领导 战略目标分解,项目选择
提供资源, 执行政策
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
六西格玛管理定义
六西格玛管理定义六西格玛管理定义一、概述六西格玛是一种旨在通过不断改进和优化流程来提高企业质量的管理方法。
它起源于20世纪80年代的美国，最初被应用于制造业，但现在已经被广泛应用于各个行业。
六西格玛的目标是通过减少缺陷和提高效率来提高企业的竞争力和利润率。
二、六西格玛管理体系1. DMAIC过程DMAIC是六西格玛管理中最常用的过程，它包括以下五个步骤：（1）定义：明确问题或机会、目标、范围和关键绩效指标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定问题根本原因，并开发解决方案。
（4）改进：实施解决方案并验证其有效性。
（5）控制：确保改进措施能够持续有效并实现预期结果。
2. DFSS过程DFSS是Design for Six Sigma的缩写，它是一种基于客户需求设计产品或服务的方法。
DFSS包括以下五个步骤：（1）定义：明确客户需求和关键绩效指标，并确定设计目标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定设计要素和优化方案。
（4）设计：开发和验证设计方案，并制定实施计划。
（5）验证：验证设计方案的可行性和有效性。
三、六西格玛工具1. 流程图流程图是一种用于描述流程或过程的工具，它可以帮助人们更好地理解和改进流程。
在六西格玛中，流程图通常用于描述DMAIC过程中的各个步骤以及各种流程中的关键环节和瓶颈。
2. 直方图直方图是一种用于表示数据分布情况的工具，它可以帮助人们更好地了解数据的特征。
在六西格玛中，直方图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
3. 散点图散点图是一种用于表示两个变量之间关系的工具，它可以帮助人们发现变量之间的相关性。
在六西格玛中，散点图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
4. 控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可靠性的工具，它可以帮助人们及时发现过程中的变化和异常。
在六西格玛中，控制图通常用于监控改进措施的效果以及预测未来的过程表现。
六西格玛管理的内容
六西格玛管理的内容一、定义和确定关键质量特性（CTQ）六西格玛管理首先关注于识别和确定产品或服务的关键质量特性（CTQ）。
CTQ定义了产品和服务的性能指标，直接影响顾客满意度和企业的成功。
在确定CTQ的过程中，需要与顾客进行沟通，了解他们的需求和期望，以便准确地确定哪些特性对顾客来说是至关重要的。
二、测量当前过程能力为了评估当前过程能力，需要进行精确的数据测量。
通过收集和分析过程数据，可以了解现有流程的性能水平以及离六西格玛目标的差距。
数据测量不仅包括对CTQ的评估，还包括对其他相关特性的测量，以确保全面了解过程能力。
三、识别并确定潜在的改进机会基于数据测量结果，可以识别出当前过程中存在的问题和潜在的改进机会。
这些机会可能涉及流程、方法、材料、环境等方面的改进。
在确定改进机会时，需对问题和改进潜力进行排序，优先处理高潜力、高影响力的机会。
四、设计和实施改进措施在确定了潜在的改进机会后，需要设计并实施具体的改进措施。
这包括改进流程、优化工作方法、调整材料或设备等。
在实施改进措施时，需注重跨部门协作，确保措施的有效性和可行性。
同时，要持续监测改进过程中的关键指标，及时调整措施以实现最佳效果。
五、验证并控制改进效果改进措施实施后，需要验证其效果并进行控制。
通过收集和分析数据，评估改进措施对CTQ和其他相关特性的影响。
如果改进效果符合预期，则需进一步巩固成果，并探索更多改进机会。
如果效果不佳，则需分析原因并调整措施，确保持续改进。
六、建立持续改进的企业文化为了使六西格玛管理成为企业日常运营的一部分，需建立起一种追求卓越和持续改进的企业文化。
通过培训和知识分享，使员工理解和接受六西格玛理念。
鼓励员工发现问题并提出改进意见，使六西格玛成为全员参与的过程。
同时，建立激励机制，表彰在六西格玛实践中取得突出成绩的员工，以激发员工的积极性和创造力。
通过这种企业文化，企业可以不断提升自身的过程能力，实现长期可持续发展。
六西格玛管理法
六西格玛管理法1. 简介六西格玛管理法（Six Sigma）是一种以提高质量、提高效率和降低变异性为目标的管理方法。
它于1986年由摩托罗拉公司首次实施，后来在全球范围内得到了广泛的应用。
六西格玛的目标是通过识别和消除过程中的缺陷，改进业务运作，并减少质量问题的发生。
2. 高六西格玛运作方式六西格玛管理法主要依托两种核心方法来改进管理过程：DMC和DMADV。
2.1 DMC方法DMC是六西格玛中最常用的改进过程方法，它包括以下五个步骤：2.1.1 Define（定义）在这一阶段，团队需要明确问题的范围和目标，以便确定改进方向和目标。
这一步应该对问题的性质和影响进行详细的分析，并确保团队对项目的目标和范围有一致的理解。
2.1.2 Measure（测量）测量阶段涉及数据的收集和分析，以了解当前过程的性能，并确定可能导致问题的根本原因。
团队需要开展数据收集、统计分析和历史数据比较等工作，以便更好地了解当前的过程水平。
2.1.3 Analyze（分析）在分析阶段，团队需要深入研究收集到的数据，并找出与问题相关的主要因素。
通过使用统计工具和技术，团队可以确定版本因素和过程步骤，使其对问题产生最大的影响。
这个阶段的重点是识别和验证引起问题的根本原因。
2.1.4 Improve（改进）在改进阶段，团队需要依据在分析阶段得出的结论，采取相应的行动来解决问题并提出改进方案。
改进的目标是最大程度地减少过程中的变异性，并提高过程的能力。
这一阶段可能需要实施若干个改进措施，并对其效果进行评估。
2.1.5 Control（控制）在控制阶段，团队需要确保改进效果的持续性并实现过程的稳定性。
团队应该建立一套有效的控制措施，通过周期性的数据收集和分析，确保过程仍然保持在设定的目标之内。
控制阶段还应该制定适当的风险管理策略，应对未预料到的情况。
2.2 DMADV方法DMADV是六西格玛中用于新产品或过程设计的方法，它包括以下五个步骤：2.2.1 Define（定义）在该阶段，团队需要明确项目的范围和目标，并确定驱动项目成功的关键因素。
六西格玛管理
3.六西格玛管理的核心理念和作用
3.1解决问题和降低成本： 3.2文化变革：建立持续改进和创新的组织文化，消
除沟通壁垒 3.3战略实施：提升组织的核心竞争力和经营管理成
熟度 3.4员工发展：培养下一代领导者，促进员工职业发
展。
4.六西格玛改进的方法
六西格玛作为一种系统化、结构化持续改进的方法， 包括界定（Define）、测量（measure）、分析 （analyze）、改进（improve）、和控制（control） 五个阶段，简称DMAIC。
5、六西格玛管理的推进
6σ管理是由企业或组织最高领导者推进、以项目为 核心，自上而下贯彻推进的一项管理改进活动，推 进的组织框架和贯彻流程如下：
6.六西格玛管理的推进
六西格玛管理的推进内容
7.六西格玛管理的推进
六西格玛管理的推进步骤
谢谢
界定阶段 D： 测量阶段 M 分析阶段 A 改进阶段 I 控制阶段 C 为弥补DMAIC流程的局限性，可进行六西格玛设计
（ DFSS:Disign for six sigimar）： 面向顾客或利益 相关方的需求，在产品、服务和流程的开发源头进 行消除缺陷和减少浪费的稳健性设计，实现高质量 的产品和服务。
2.六西格玛管理
6σ作为一种科学的管理方法，起源于20世纪80年代的摩托罗拉 公司，1987年公司内部全面推行，20世纪90年代在联合信号和 通用电气等企业得到成功实施。本世纪初在世界500强企业到 普通企业采用，涉及多领域自身的实践发展。
六西格玛是一套系统化、结构化的业务改进与创新模式，旨在 通过严谨的流程和科学的方法实现组织业务流程突破性改进和 设计创新，减少变异，消除浪费，提高质量和效率，提升顾客 和利益相关方满意，以利于组织实现战略目标。
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六西格玛管理目录引言一、六西格玛管理的发展历程二、六西格玛成就了世界卓越企业三、六西格玛管理的含义（一）六西格玛的定义（二）六西格玛的统计意义四、六西格玛管理方法论（一）六西格玛设计（二）六西格玛改进五、六西格玛管理的组织与运行模式引言如何通过有效的质量，使顾客和企业可以同时获得满意和收益。
对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。
这是每个欲追求卓越的企业的理想目标，只有这样，“依靠质量取得效益”才有了真正的意义。
6SIGMA管理就是这样一种有效的以质量经济性为基本原则的现代化质量管理。
全球市场价值排行第一的通用电气（GE）公司实施6SIGMA管理的成功之路展现了6SIGMA管理先进思想和实践成果。
可以说，通用电气（GE）、摩托罗拉（Motorola）等世界顶级企业推行6SIGMA管理的成功，向人们展示了一条通向卓越的质量务实之路，使“依靠质量取得效益”成为现实。
6SIGMA管理的两个关键：一是提高顾客满意度和忠诚度；二是降低经营资源成本。
如何实施6SIGMA管理？主要有三项重要的内容：建立“黑带团队的6SIGMA组织”；进行以寻找“隐藏工厂”和劣质成本为目标的6SIGMA策划并界定6SIGMA改进项目；推行有效的6SIGMA方法（S4）“MAIC”管理模式，即通过M－测量、A－分析、I－改进、C －控制的6SIGMA过程，最终达到成功实施6SIGMA管理的目标。
6SIGMA管理已成为企业迎接经济全球化挑战，提升竞争力的有效的质量实践。
6SIGMA管理是追求卓越的现代质量管理方法之一，20世纪90年代，在美国和欧洲的企业和质量界掀起一股“6SIGMA”热。
6SIGM这个使用频率日益增多的名词引起了人们的广泛关注。
一、六西格玛管理的发展历程六西格玛管理的诞生和发展可以追溯到上世纪七八十年代的摩托罗拉公司：1974年，因为经营不善，摩托罗拉将它的电视机业务卖给了日本松下公司；1980年，又在日本的竞争者面前失去了音响业务；随后，BP机市场也开始下滑。
在不到十年的时间中，摩托罗拉节节败退，面临危机。
可是那个被摩托罗拉卖掉的电视机企业，在经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且很快获得了利润！日本人使用了同样的人员、技术和设施，但产品的不良率只有摩托罗拉管理时的二十分之一。
显然，问题出在摩托罗拉的管理上。
严酷的生存现实使摩托罗拉的最高管理层接受了这样的结论：我们的质量很臭。
摩托罗拉需要不同的管理方法。
与此同时，摩托罗拉公司的一位工程师开始了他对世界著名质量先驱――戴明（Wedwards Deming）先生理论的实践。
他就是六西格玛的创始人――麦克尔•哈里（Mikel••Harry）。
麦克尔将戴明先生的“过程波动是产生不良的来源，提高质量需要用科学方法”的观点用于降低缺陷的实践，并且探索出了一套减小过程波动的方法。
由于这套方法用到了统计学的知识和技术，他将它称为“六西格玛方法”。
麦克尔的实践引起了摩托罗拉公司当时的CEO鲍博•盖尔文(Bob Galvin)的注意。
在盖尔文的支持下，摩托罗拉的各个部门开始用这种方法持续地改善产品质量，并在实践中不断地完善它，取得了许多宝贵的经验。
1988年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。
今天，摩托罗拉已经成为世界著名品牌。
二、六西格玛成就了世界卓越企业提起六西格玛，人们自然会想起世界第一CEO，原通用电气（GE）的总裁――杰克•韦尔奇（Jack Welch）先生。
韦尔奇恐怕是世界上最成功的老板了。
从1981年入主通用电气公司起，在短短的20年时间里，他使通用电器的股票市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第十位提升到了第二位。
通用电气这个“百年老店”在他的带领下，焕发出从未有过的青春活力。
当人们谈论韦尔奇和他的通用电气时，都会提到“全球化”、“服务”、“六西格玛”、“电子商务”，这是韦尔奇为通用电气制定的四大发展战略。
韦尔奇决定实施六西格玛是在1995年的夏天。
从那时起到今天，通用电气在六西格玛的旅程上“走”了9年。
9年来，六西格玛在通用电气扎下根来，不仅为通用电气带来了巨大的经济效益，也转变着人们的观念和工作方式。
2001年，韦尔奇退休了，杰夫•依梅尔特（Jelf Immelt）接替韦尔奇担任通用电气新的CEO。
上任伊始，依梅尔特宣布再次提升六西格玛的作用。
这表明，六西格玛已经深深地根植于通用电气的沃土之中。
杜邦Dupont公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供涉及食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通的高科技产品与材料等。
杜邦公司成立于1802年，在全球70个国家开展经营业务，共有员工79000多人，2001年销售收入为247亿美元。
杜邦是1999年1月正式引入六西格玛的。
首先在制造部门开始实施六西格玛的。
今天，六西格玛已经在公司所有部门展开，包括分销、制造、财务、销售和市场、人力资源等所有部门。
立西格玛理念和实践已被引入杜邦在全球范围内的每一个经营单位。
今天，那些世界一流企业纷纷引入六西格玛管理，他们都成为业界的世界巨擎：如福特、东芝、惠尔浦、三星、LG、西门子、爱立信、花旗银行、英特尔、微软……从摩托罗拉到通用电气，再到杜邦公司，六西格玛在实践中不断发生着“遗传变异”！而这个“变异”使六西格玛日益强大起来。
使这个开始时用于产品质量改进的工具，发展成为具有丰富内涵的提升组织经营业绩的完整战略和方法，成为打造组织的核心竞争力的行之有效的经工营战略。
今天，引入或正在准备引入六西格玛管理的企业越来越多，这其中也包括中国的企业。
随着越来越多的国内企业开始实施六西格玛，人们更想全面地了解它的内涵，了解为什么要实施它，以及怎样才能成功地实施它。
三、六西格玛管理的含义六西格玛管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。
是根据组织赶超同业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。
什么是六西格玛管理法？目前存在着不同的观点。
这里抓住6σ管理法广泛性和灵活性的特点，我们可以把6σ管理法定义成一种促进绩效的方法。
6σ管理法：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。
它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。
这就是我们的6σ管理法的定义，以之为基础，我们可以解释使用6σ管理法对你的组织进行改进的潜力。
已证实的6σ管理法系统的好处多种多样，你能达到的“商业成功”的种类也很广泛，包括减少成本；提高生产力；增加市场份额；保留顾客；减少周期循环时间；减少错误；改变公司文化；改进产品╱服务；以及其他。
六西格玛管理的核心特征是：最高顾客满意度和最低资源成本。
实施六西格玛管理，顾客和企业可以同进获得满意。
对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得满意的产品；对企业而言，则是以尽可能小的成本和尽可能短的周期实现尽可能大的利润。
只有当这些全部实现时，“质量”这一词汇才对企业真正有了意义。
下面介绍六西格玛的统计意义：“西格玛”一词源于希腊字母“σ”，在统计学中它代表“标准差”，用来表示数据的分散程度。
在六西格玛管理中，西格玛具有特定的意义，它是对产品、服务或工作质量的一种统计度量。
它有两方面的度量意义。
西格玛可以用来度量产品、服务或工作过程出现不符合要求的情况或出现缺陷的可能性。
如果达到了6σ水平，那么出现不符合要求或出现缺陷的可能性仅为百万分之三点四，我们通常将其记为3.4ppm(ppm为非法定计量单位，1ppm＝1×10－6)。
这是一上非常高的质量标准。
统计资料显示，欧美企业一般可达到3σ～4σ水平，对应的缺陷率大约为66810ppm～6210ppm。
而一些发展中国家的制造业，大约仅为2.5σ水平左右，对应的缺陷率大约为158655ppm。
事实上，缺陷率在某种程度上反映了企业经营流程的效果和效率。
这里所说的缺陷不仅指产品缺陷，也包括服务缺陷和工作缺陷等。
如果一个流程运行得不好，就会出现缺陷。
而缺陷一旦出现，就需要花费额外的资源和时间来弥补它，造成成本和周期的浪费。
我们把由于缺陷而引起的额外成本称为不良质量成本COPQ（Cost of Poor Quality）。
一般说来，一个3σ～4σ水平的企业，其COPQ大约占销售额的15%～25%，而达到6σ水平的企业，其COPQ仅占销售额的1.5%。
表1是各西格玛水平下对应的缺陷率以及COPQ占销售额的比例。
表1 西格玛水平与缺陷率的对应关系除缺陷率外，西格玛还从另一个角度描述了产品、服务或工作质量。
当我们考察产品、服务或工作是否满足要求时，我们会发现，得到的测量数据通常会分散在一定的范围内；比如，在过去3个月中某项产品的实际交付期在15～30天的范围内，某项信用卡申领业务从申请到发卡的时间是1～4周；某项服务响应时间是8～72小时；某批产品的性能测量值在12～20mV(毫伏)范围内……。
事实上，数据的分散程度反映了事物符合要求的好坏程度。
我们用一个例子来说明这个问题。
顾客对某项产品交付期的要求是：定货后第9天准时交付。
供应商向客户交付了5批产品，交付期有迟有早，分散在2～16天内，如图1所示。
正如交付期数据显示的那样，虽然交付期的平均值为9天，但这家公司没有一批是准时交付的！交付期的分散程度竟然达到了14天！有时顾客早了7天就收到了产品，也许他们需要额外的库房或场地来保存它们。
有时他们晚了7天才能领到货物，影响了使用。
对于顾客来说，“数据分散”就意味着经济损失。
在这里顾客感受的不是平均值，他们感受的是实际得到的与期望得到的之间的差异！在这个例子中，如果供应商能将他们的交付期“压缩”到8～10天内交付，那么他们符合要求的程度就会极大地改善，顾客满意程度也会因此而改善。
而顾客满意对留住顾客和赢得市场是非常关键的。
顾客期望，定货后第9天支付实际交付时间（天）1626147平均值＝9 2 9 16改善交付期后（天）8101098平均值＝9 8 9 10图1数据分散性的影响在统计学中，数据分散性越小，标准差就越小。
反之，标准差就越大。
标准差可以用统计学的方法计算出来。
在六西格玛管理中，标准差具有非常重要的意义。
如果产品、服务或工作达到了6σ水平，那么它们的标准差相对于可以接受的偏差范围或者允许的变化范围来说是非常小的，相当于在半个可接受的偏差范围内，可以容纳6个标准差，如图2所示。
此时，数据的分散性是非常小的，它们与目标非常接近，具有非常高的符合要求的程度。
可接受的偏差范围图2 标准差与可接受范围从最直观的意义上说，西格玛水平的大小，就是在半个可以接受的偏差范围内能容纳的标准差的个数，如图3所示。