企业内部环境分析
第四章企业内部环境分析
组织人力资源状况
1、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构 如何？
2、最高管理层的管理风格、管理模式？ 3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？ 4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量
及素质如何？ 5、职工的数量是否充足？ 6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？ 7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？ 8、本企业的工资政策是否合适？ 9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？
专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机
•技 术 •商 誉 •文 化
• 物质资源
（建筑物、工 厂、设备、材 料、产品）
• 财务资源
第四章企业内部环境分析
二、企业能力的构成
能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发 挥其生产与竞争作用的能动作用力。
能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不 同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经 营状态转移的过程中并产生作用。
第四章企业内部环境分析
产品线及竞争地位
1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、 质量问题、成本问题还是交货问题？
2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？
3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客 是集中还是分散？变化趋势如何？
4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？
2020/11/28
• 服务于更多的消 费群体
• 新加入的竞争者 的威胁
• 向新的地理区域 扩张
• 替代品抢占市场 份额
•拓展产品线
• 市场增长缓慢
• 向新产品转移技 能
• 汇率或贸易政策 的不利影响
• 纵向一体化
• 从对手处获得市 场份额的机会
企业内外部环境
企业内外部环境【引言】企业在运营过程中，受到内外部环境的影响和制约。
了解和适应企业内外部环境对企业的发展至关重要。
本文将从企业内部环境和外部环境两个方面进行分析，以帮助企业更好地理解和应对环境的变化。
【企业内部环境】企业内部环境是指企业内部的各种因素和要素对企业运营和决策的影响。
它包括组织结构、企业文化、人员及管理等方面。
首先，组织结构是企业内部环境中的重要一环。
良好的组织结构能够使企业内部工作高效、流程顺畅。
合理的部门设置和分工协作可以提高企业的生产效率和管理水平。
其次，企业文化也是企业内部环境的重要组成部分。
企业文化体现了企业的核心价值观和经营理念，对员工的思想认同、行为规范起着引导作用。
优秀的企业文化有助于营造积极向上的工作氛围，增强员工的凝聚力和创造力。
人员及管理是企业内部环境中的核心因素。
拥有高素质的员工和科学有效的管理能力是企业成功的重要保证。
只有具备良好的人员素质和适当的管理方式，企业才能具备较强的竞争力和创新力。
【企业外部环境】企业外部环境是指与企业相互作用并对企业运营产生重要影响的各种因素。
它包括市场环境、法律法规、经济环境等方面。
首先，市场环境是企业外部环境中的关键一环。
市场需求的波动和竞争态势的变化直接影响企业的销售和发展。
企业需要及时监测市场变化，灵活调整产品和营销策略，以适应市场需求。
其次，法律法规也是企业外部环境中的重要因素。
法律法规的变化和政策调整可能会对企业的经营产生深远影响。
企业需要严格遵守相关法律法规，合规经营，规避风险，确保企业的可持续发展。
最后，经济环境是企业外部环境中的重要组成部分。
宏观经济形势的变化、通货膨胀率、利率等因素都会对企业的经营和发展产生直接影响。
企业需要密切关注经济形势，灵活调整策略，把握市场机遇。
【总结】企业内外部环境对企业的运营和发展至关重要。
企业需要充分了解和适应内外部环境的变化，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
在企业内部，良好的组织结构、积极向上的企业文化以及优秀的人员管理是保证企业成功的基础；在企业外部，灵活应对市场需求、严格遵守法律法规以及紧跟经济形势变化是企业取得长久竞争优势的关键。
如何分析企业的内外部环境？
如何分析企业的内外部环境？分析企业的内外部环境是制定战略规划的重要基础。
以下是一些常见的方法和考虑因素：1. 内部环境分析：- 企业资源和能力：评估企业的人力资源、财务资源、技术能力、生产能力等，确定企业的优势和劣势。
- 核心竞争力：分析企业的独特卖点、竞争优势和核心能力，以区别于竞争对手。
- 管理和组织结构：评估企业的管理团队、组织架构和决策流程，确保其支持战略目标的实现。
- 企业文化和价值观：了解企业的文化和价值观，以及它们如何影响员工行为和企业形象。
2. 外部环境分析：- 宏观环境分析：考虑政治、经济、社会、技术等宏观因素对企业的影响，如政策法规、经济周期、人口变化、科技创新等。
- 行业分析：研究所在行业的市场规模、增长趋势、竞争格局、行业壁垒等，把握行业发展动态。
- 竞争对手分析：了解主要竞争对手的产品、市场份额、策略、优势和劣势，以便制定相应的竞争策略。
- 客户分析：研究目标客户的需求、偏好、购买行为等，以满足客户需求并提高客户满意度。
3. 分析工具和方法：- SWOT 分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业制定战略。
- PESTEL 分析：分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业的影响。
- 五力模型：用于分析行业竞争格局，包括供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者的竞争程度。
- 价值链分析：研究企业内部的价值创造过程，识别关键环节和优化机会。
分析企业的内外部环境需要全面考虑各种因素，并结合适当的工具和方法。
通过深入了解企业的优势、劣势、机会和威胁，企业可以制定相应的战略，以适应市场变化，提高竞争力，并实现可持续发展。
企业内部环境分析内部环境分析方法
企业内部环境分析内部环境分析方法企业内部环境分析是指对企业内部发展环境的全面评估，包括企业内部资源、组织结构、管理制度、文化氛围等方面的分析。
通过对企业内部环境的认识，能够帮助企业把握自身的优势和不足，为企业的战略决策提供支持。
下面介绍几种常用的内部环境分析方法。
一、SWOT分析法SWOT分析法是最常用且最基础的内部环境分析方法之一，它通过对企业内部的优势、劣势以及外部环境的机会、威胁进行分析，形成SWOT 矩阵。
通过分析优势和机会，企业可以找到自身的竞争优势，并抓住市场机会；通过分析劣势和威胁，企业可以找到自身的不足，并采取措施防范潜在风险。
二、价值链分析法价值链分析法是由麦肯锡公司的麦克斯·波特提出的。
它将企业的内部活动划分为一系列的价值链活动，包括原材料采购、生产、销售、售后服务等。
通过分析每个环节的附加值和成本，可以找到企业的核心竞争力所在，并优化各个环节的效率，提升企业整体竞争力。
三、资源基础理论四、文化氛围分析企业的文化氛围是指企业内部员工的价值观、信念、习惯等方面的集合。
通过文化氛围分析，可以了解企业的文化特点以及对员工行为、决策等的影响。
合理的文化氛围能够培养员工的凝聚力和积极性，提高工作效率和创新能力。
五、组织结构分析组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的职权和责任关系。
通过分析企业的组织结构，可以了解企业的管理层次、决策效率以及沟通协调机制等方面的问题。
合理的组织结构能够提高企业的决策效率和工作协调性。
六、绩效评估绩效评估是通过对企业内部各项指标的评估，全面了解企业的运营情况和发展态势。
通过对企业员工的绩效评估，可以了解员工的工作表现和潜力，并通过激励机制和培训计划，提高员工的工作积极性和发展潜力。
同时，绩效评估还可以通过对企业财务状况、市场份额、客户满意度等指标的评估，判断企业的市场竞争力和发展方向。
综上所述，企业内部环境分析是企业战略决策的重要环节。
通过采用不同的内部环境分析方法，企业可以全面了解自身的优势和不足，为企业制定科学有效的发展战略提供支持。
企业内部环境分析
企业内部环境分析1. 企业的组织结构一个企业的内部环境分析首先需要考虑的是其组织结构。
组织结构决定了企业内部的权力和责任分配、信息流动以及决策层次等方面的情况。
常见的组织结构包括功能型、分工型和矩阵型等，每种结构都有其优势和劣势。
•功能型组织结构：按岗位的不同职能划分部门，例如生产部、销售部和人力资源部等。
这种结构有利于职能专业化和鲜明的上下级关系，但可能会导致部门之间的信息隔阂和协作不畅。
•分工型组织结构：按产品或地区划分部门，例如以产品A、产品B和区域A、区域B来组织。
这种结构有利于产品或地区的专业化管理，但可能会导致不同部门之间的资源浪费和协调困难。
•矩阵型组织结构：同时采用功能和分工两种划分方式，形成一个矩阵状的组织结构。
这种结构有利于平衡职能专业化和产品或地区专业化的需求，但可能会导致权责不清和决策滞后的问题。
2. 企业的管理层面企业的管理层面包括战略管理、组织管理和人力资源管理等方面。
•战略管理：企业应该明确其长期目标和发展方向，以及如何应对外部环境的变化。
战略管理涉及到企业的业务范围、竞争优势和市场定位等问题，需要与企业的愿景和价值观相一致。
•组织管理：企业的组织管理涉及到部门间的协调和沟通、决策层次和流程、管理制度和规范等方面。
良好的组织管理可以提高企业的效率和协作能力，帮助实现战略目标。
•人力资源管理：企业的人力资源管理涉及到员工的招聘、培训、评估和激励等方面。
一个优秀的团队是企业成功的关键，因此企业需要注重人力资源的发展和管理。
3. 企业的员工团队企业的员工团队对企业的发展和竞争力具有重要影响。
•员工素质：企业内部环境分析需要考察员工的专业素质、技能水平和工作态度等方面。
高素质的员工能够提高企业的技术能力和创新能力，增强企业的竞争力。
•团队合作：团队合作是企业内部环境中的重要因素。
良好的团队合作可以促进信息共享、协同努力和问题解决能力，提高工作效率和质量。
•员工培训和发展：企业需要注重员工的培训和发展，以提高员工的专业能力和适应能力。
企业内部环境分析
两个方面。
组织管理
可以从职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、
能力 组织结构及管理层次和管理范围的匹配等方面进行衡量和评价。
7
1.3 核心竞争力分析
企业的核心竞争力就是企业的决策力， 它包括把握全局、审时度势的判断力，大胆 突破、敢于竞争的创新力，博采众长、开拓 进取的文化力，保证质量、诚实守信的亲和 力。企业核心竞争力就是企业长期形成的， 蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企 业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在 竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
财务分析 1
2
企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、 企业文化等因素，也称企业内部条件。
人力资源分析
财务分析
竞争优势的一般 基础分析
企业内部环境分析
价值链分析
SWOT分析
特异能力分析
核心竞争力分析
3
1.1 企业资源分析
（一）企业资源概述
有形资产
有形资源主要是指财务资源和实物资源，它们是企业经营 管理活动的基础，一般都可以通过会计方式来计算其价值。
2
3
四大标准
1
4
4
资源的不可替代性
企业的资源如果能够容易 被替代，那么即使竞争者不能 拥有或模仿企业的资源，它们 也仍然可以通过获取替代资源 而改变企业的竞争地位。
资源的持久性
资源的贬值速度越慢，就 越有利于形成核心竞争力。一般 来说，有形资源往往都有自己的 损耗周期，而无形资源和人力资 源则很难确定其贬值速度。
无形资产
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无 法用货币精准计量的资源，主要包括品牌、商誉、技术、专利、 商标、企业文化和组织经验等。
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析是指对企业内部的资源、能力、制度、文化等方面进行评估和分析，以了解企业的优势和劣势，从而制定合理的发展战略。
本文将从组织结构、人力资源、财务管理和管理制度四个方面对企业内部环境进行分析。
组织结构是企业内部环境的基础，它决定了企业内部沟通、决策和协作的效率。
首先，企业的组织结构应适合企业的发展阶段和业务特点。
如果企业的发展速度较快，组织结构应具有较强的灵活性，能够快速适应变化。
其次，组织结构应具有清晰的权责分配和协调机制，以确保决策的有效性和执行的一致性。
最后，组织结构应能够激发员工的积极性和创造力，为企业的创新和发展提供动力。
人力资源是企业最重要的资产，对企业内部环境有着重要的影响。
首先，企业应重视员工的招募和培养，确保企业有足够的人才储备和高素质员工队伍。
其次，企业应制定合理的绩效考核和激励制度，激发员工的工作动力和创造力。
此外，企业还应关注员工的职业发展和工作环境，提供良好的培训机会和工作条件，吸引和留住优秀的人才。
财务管理是企业内部环境中至关重要的一环。
企业应建立科学的财务管理制度，确保财务信息的准确性和及时性。
财务管理制度包括财务报告、成本控制、资金管理等方面。
首先，企业应定期编制和发布财务报告，以反映企业的经营状况和财务健康状况。
其次，企业应控制成本，提高企业的运营效率和盈利能力。
最后，企业应合理管理资金流动，确保企业的资金供应和回收的稳定性和灵活性。
管理制度是企业内部运营和管理的基础，对企业的内部环境起着决定性的作用。
首先，企业应建立一套完善的管理制度，规范和指导企业的各项经营活动。
管理制度应包括战略规划、目标管理、流程控制、风险管理等方面。
其次，企业应注重内部协作和沟通的机制和平台，以提高团队合作和创新能力。
最后，企业应重视企业文化的建设，培养员工的价值观和企业的核心价值观，增强员工的凝聚力和归属感。
综上所述，企业内部环境分析是企业战略规划和发展决策的基础，只有深入了解和把握企业内部环境，才能制定出切实可行的发展战略并有效实施。
公司内外部环境分析
公司内外部环境分析一、公司内部环境分析公司内部环境是指影响企业内部运转和决策的因素，这些因素通常是可以受到企业控制和影响的。
在公司内部环境分析中，我们主要关注以下几个方面：1. 组织结构公司的组织结构包括组织层级、部门设置、人员分工等方面。
合理的组织结构能够促进信息的流通和决策的快速执行，从而提高企业的运营效率。
2. 企业文化企业文化是公司核心价值观和行为准则的体现，它对员工的思维方式、行为习惯和工作态度产生深远影响。
健康的企业文化有助于员工的凝聚力和团队协作能力。
3. 人力资源管理公司的人力资源是最宝贵的资产，合理的人力资源管理能够有效吸引、培养和留住优秀人才。
在内部环境分析中，我们需要关注员工素质、培训机制、激励机制等方面。
4. 财务状况公司的财务状况直接反映了企业的经营状况和盈利能力。
通过财务数据的分析，我们可以了解公司的盈利能力、偿债能力和资金运作状况，为企业决策提供依据。
二、公司外部环境分析公司外部环境是指影响企业经营活动的外部因素，这些因素通常是无法受到企业直接控制的。
在公司外部环境分析中，我们主要关注以下几个方面：1. 政治因素政治稳定与否、政府政策的变化对企业营运活动产生直接影响。
政治因素包括政策法规、政府政策支持等方面。
2. 经济因素经济环境的变化会影响企业市场需求、消费能力和生产成本等方面。
经济因素包括通货膨胀率、利率水平、国内生产总值等方面。
3. 社会因素社会变迁和消费者需求的变化直接影响企业产品和服务的市场需求。
社会因素包括人口结构、文化价值观念、消费习惯等方面。
4. 技术因素科技的进步推动了生产方式、市场营销、产品创新等各个领域的发展。
企业需关注技术趋势和市场变化，不断改进技术应用，以保持竞争力。
结语综上所述，公司内外部环境分析是企业制定战略和决策的重要依据。
通过深入分析公司内外部环境的影响因素，企业可以更好地把握市场动态，及时调整经营策略，实现持续发展和盈利增长。
在快速变化的市场环境下，不断更新对内外部环境的分析，及时调整企业战略，是企业成功的关键。
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内部因素
优势
劣势
Strength 外部因素
Weakness
机会 Opportunity 威胁 Threat
SO战略
WO战略
利用优势，抓住机 利用机会，克服劣
会
势
ST战略
WT战略
利用优势，减少威 将劣势、威胁最小
胁
化
案例分析
• 辽宁省大连海洋渔业集团公司(辽渔) 辽渔集团地处辽宁省大连市甘井子区大连湾。主要经营远洋捕捞、国 内外贸易、 港口航运、水产品精深加工、船舶修造、海洋药物制造、 建筑业、木业加工和国际经济技术合作、远洋船员培训等项目，是一 个综合型渔业联合企业集团。 辽渔集团现有国内和远洋捕捞生产船100余艘，年捕获水产品12万吨， 占辽宁省国有海洋捕捞量的80%以上。其中 远洋渔业已建成南、北 太平洋、大西洋生产基地，与俄罗 斯、日本、印度尼西亚、几内亚、 摩洛哥等近十个国家建 立了合作捕鱼关系，是我国发展远洋捕捞的 骨干企业。 鱼品加工是辽渔集团的支柱产业，年生产各类加工产品5 万 吨，以优 质名牌享誉市场，销售覆盖全国一半以上的地区， 其中主导产品 “珍味烤鱼片”连续十年保持国优称号。
• 降低风险和与合作伙伴分担风险
外包的风险
• 外包会失去对一些产品或服务的控制， 增加公司的不确定性
• 外包所产生的收益的不确定性，会使 公司承担一定的赢利风险
• 最重要的潜在风险是公司学习机会和 核心能力培养机会可能尚失的问题
如何外包
• 公司不应外包那些利用了自己核心能力的 业务，如核心部件的生产或营销的管理。
并据此提出企业战略的一种有效方法。
SWOT矩阵框架
• SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方 法，它提供了四种可选的战略。
–SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的 战略。
–WO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。 –ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威
胁打击的战略。 –WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的
企业的能力分析
• 营销能力分析 • 财务能力分析 • 生产管理能力分析 • 组织效能分析 • 研究与开发能力分析
企业能力理论
• (1)资源基础学派的主要观点
•
该学派认为，企业内部资源同外部资源相比，
对获取竞争优势更具有重要意义。在企业内部，
依赖于企业的异质性的、非常难以模仿的、效率
高的专有资源：并且企业有不利，百战不殆。
——孙子《孙子兵法》
• 内部环境分析中能为企业带来竞争优势和 战略能力的组成部分：
• 1、企业的资源 • 2、企业的能力 • 3、企业的核心竞争力
有形资源
• 财务资源 企业的借款能力
•
企业产生内部资金的能力
• 组织资源 企业的报告结构，计划、
3、 W 4）
2、前向一体化，资源深加 2、发展创汇渔业（ O1、 O2、 工（ O1、 O3、 O 4、 S 3 ）W 3、 W 4 ）
3、合资合作开发渔产品（ O3 W3）
S T战略
W T战略
1、科学论证、果断决策、 采取对策、降低风险（ S2、 S3、 T1、 T2、 T3 ）
价值链分析
一个企业的价值链和它所从事的 单个活动的方式，反映了其历 史、战略、推行战略的途径以 及这些活动本身的经济效益。
——迈克尔•波特
何谓价值链
是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性 活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价 值，它是由价值活动和利润两部分组成。
• 公司不能把那些对整个业务的顺利开展有 决定性影响的业务或生产外包出去。
• 公司战略的决策者不应该把那些有可能使 公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习 机会的生产活动外包出去。
SWOT分析
竞争的奥秘就在于以己之强,攻敌 之弱。 ——布鲁斯.亨德森
SWOT分析就是系统地确认企业面临的 优势（Strength） 劣势（Weakness） 机会（Opportunity） 威胁(Threat)
• 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键 来源。
• 企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在 哪些优势、劣势。
• 分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以 整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。
外包
在10至15年之内，任何企业中 仅做后台支持而不创造营业额 的工作都应该外包出去。任何 不提供向高级发展的机会、活 动和业务也都应该采用外包形 式。
企业的核心竞争力
核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔 德（C·K Frahalad）和哈默 (Gary·Hamel)等为代表的学者于1990 年提出的。他们在《哈佛商业评论》 上发表了“公司核心能力”一文，其 后， “核心能力说”在企业界得到广 泛的应用。
• 企业的核心竞争力指的是能够作为企业竞 争优势来源的企业能力，凭借着竞争优势， 企业就能击败自己的竞争者。
• 3.不可替代性
• 一般产品和能力很有可能受到替代品的威胁，而核心竞争 力很难被替代。
• 4.价值性
• 核心竞争力能够提供更多的价值，帮助企业在创造价值和 降低成本方面比其竞争对手做得更好，从而提高企业效率， 为企业带来超额垄断利润。
• 5.延展性
• 核心竞争力具有很大的辐射作用或溢出效应，企业一旦建 立了自己的核心竞争力，就可以核心产品或核心技术为平 台将其组合到相关的不同创新中，构建新的业务，从而不 断推出创新成果。
SW
OT
机会——O O1：国际国内市场对渔产品 需求大 O2：公海渔业资源丰裕 O3：渔产品深加工可带来高 附加值 O4：渔港若停大船可变商港
威胁——T T1：公海环境险恶，风险较 大 T2：与美、日、波兰、前苏 联等捕捞船队竞争 T3：我方不熟悉国际商法
优势——S
弱势——W
S1 ：地理位置优越，是天 然渔港
• 核心竞争能力不仅能够使一家公司具备与 众不同的竞争力，而且还可以反应公司独 特的个性。
• “皇冠上的一颗宝石”
核心竞争力的特征
• 1.异质性
• 核心竞争力作为企业竞争优势的来源，是企业独一无二的、 稀缺的资源，未被竞争者或潜在竞争对手所拥有。
• 2.难以模仿性
• 如果核心竞争力易被竞争对手所模仿，或通过努力很容易 达到，则不可能给企业带来持久的竞争优势。
内在动力，保持企业的竞争优势在于不断的形成、
利用这些专有的优势资源。
• 企业在实施企业战略的时候，首先是确定公司的 独特专有资源；而后，确定在何种市场上可使这 些资源获得最优效益；最后，确认实施的方法， 进入该领域或是出售这些专有资源给该领域的相 关企业。
• (2)能力学派的主要观点
•
该学派认为能力是企业拥有的关键技能和隐
•
控制和协调系统
• 实物资源 厂房、设备以及先进程度获
•
取原材料的能力
无形资源
• • 人力资源 •
知识 管理能力 组织惯例
• 创新资源 创意 科技能力 创新能力
• 声誉资源 • • •
客户声誉 品牌 供应商声誉 有效率的、有效的、支持性和双赢的 关系以及交往方式
企业的能力
• 当企业把资源进行合理的组合来完成一项 或一组具体的任务时，企业的能力就产生 了。这些任务可能包括选择合适的人力资 源、销售产品以及产品的研发活动等等。 企业的能力通常是以企业内部的人力资本 对信息和知识的开发、传送和交流为基础 的。企业在开发并使用自己的能力并最终 创建核心能力时，人力资本的作用是不可 低估的。
——彼得.德鲁克
• 外包
• 指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业 务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营 方式。
– 生产外包 – 销售外包 – 脑力资源外包 – 网络管理外包 – 财务管理外包 – 人力资源管理外包 – 物流管理外包
•
外包
•
让财富连动
• 可口可乐：长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从 事饮料生产，只掌握可口可乐原汁配方和品牌的 营销工作
（1）主要业务部分
实物生产 市场及销售 配送 售后服务
• （2）辅助业务 • • • •
基础性活动 采购 人力资源管理 技术发展
价值链系统
供应商 价值链
企业价值链
销售渠道 价值链
买方 价值链
价值链分析的应用
价值链分析能够帮助企业理解运营环节中有哪些能够创造 价值，又有哪些无法创造价值。只有当企业经营过程中所 创造的价值大于其消耗的成本，企业才可以获得超出平均 水平的回报。
S2：有一个坚强、有魄力的 领导班子
S3：有融资信誉
W1：近海渔业资源枯竭 W2：渔轮设备陈旧 W3：单一捕捞经营 W4：经济效益差
S O战略
W O战略
1、投资建设深水码头，建 1、组织远洋船队挺进白令公海
国内大渔港城（ O 2、 O4 、 （ O1、 O2、 W 1、 W2、 W
S 1、 S 3）
每年向国内市场提供自产和外购商品鱼20万 吨以上，成为环渤、 黄海地区最大的水产 品集散地。“发展创汇，走向市场” 是辽
渔集团对外开放的重要策略，充分利用享 有的进出口 自主权，以水产品为龙头，走 出国门参与国际市场竞争， 年出口量万吨 以上，其产品出口 欧洲、美国、日本、香 港等20多个国家和地区，年创汇3,000万美 元，是我国水 产行业的创汇大户。
性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业
决策和创新的源泉。企业是一个能力体系或能力
的集合。能力决定了企业的规模和边界，也决定
了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度
• 能力来自于组织内的集体学习;来自于经验规范和 价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共
同参与。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争， 不如说是基于核心能力的竞争。