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绩效管理操作手册人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
人力资源管理绩效手册
人力资源管理绩效手册精品汇编资料绩效手册目录第一章部门绩效管理............................................. 第一节绩效管理简介........................................... 第二节绩效管理的目标......................................... 第三节如何使用平衡记分卡和评分表............................. 第四节关键绩效指标的目标值制定和修正......................... 第五节部门绩效评估流程和职责分工............................. 第六节绩效评估体系的审阅与调整............................... 第二章员工表现综合评估......................................... 第一节员工表现综合评估循环................................... 第二节员工表现综合评估方法................................... 第三节如何使用《员工表现综合评估表》......................... 第四节员工表现综合评估流程和职责分工.........................第一章部门绩效管理第一节绩效管理简介绩效管理与绩效评估绩效管理是人力资源管理的核心工作，也是我行整体范围内一种长期的管理内容。
它通过全面、客观、科学地评价各部门对实现全行整体目标的贡献程度，同时通过配以合理的竞争机制作为牵引，督促和确保部门个别利益与烟台工行整体战略保持高度一致，从而提高我行整体的工作效能，最终实现我行战略目标。
一个完整的绩效管理体系包括三方面的内容：绩效管理流程、绩效管理文化和绩效管理基础环境。
《人力资源实务操作完全手册》第六章 绩效管理
见本书第338～341页1．年度绩效考核表
年度绩效考核表
续表
见本书第341～342页2．季度绩效考核表
季度绩效考核表
续表
见本书第343页3．业绩合同书参考模版
业绩合同书参考模版
见本书第344页
4．绩效结果应用表
绩效结果应用表
见本书第345页5．绩效考核申诉表
绩效考核申诉表
见本书第346页
6．绩效面谈记录表
绩效面谈记录表
见本书第347页
7．提案申请表
提案申请表
见本书第348页
8．奖惩建议申请表
奖惩建议申请表
见本书第348～349页9．优秀员工申请表
优秀员工申请表
见本书第349页10．优秀团队申请表
优秀团队申请表
11．绩效管理流程图见本书第350页
绩效管理流程图
12．绩效考核实施流程图
绩效考核实施流程图
13．员工奖励流程图
员工奖励流程图
14．提案改善实施流程图
提案改善实施流程图。
企业人力资源实务手册(绩效管理).doc
企业人力资源实务手册绩效管理目录前言.................................................................................... 错误!未定义书签。
第一章績效核心價值........................................................ 错误!未定义书签。
第一節績效的定義..................................................... 错误!未定义书签。
第二節績效管理和績效考核的比較....................... 错误!未定义书签。
第二章績效評估制度...................................................... 错误!未定义书签。
第一節績效評估的定義........................................... 错误!未定义书签。
第二節績效評估簡化的三種評估模式................... 错误!未定义书签。
第三節績效考核常見考核方式............................... 错误!未定义书签。
第三章績效考核內涵與效能.......................................... 错误!未定义书签。
第一節績效評估制度的內涵................................... 错误!未定义书签。
第二節績效評估制度的效能................................... 错误!未定义书签。
第三節績效表現不佳原因之反思........................... 错误!未定义书签。
第四章績效考核系統不同時期作業模式...................... 错误!未定义书签。
人力资源部绩效管理操作手册
绩效管理操作手册人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
人力资源绩效管理实务手册页
绩效管理实务手册与时俱进，追求卓越—病因推断—开拓企业人力资源管理新局面今秋的中国，阳光灿烂，秋高气爽。
北京申奥成功，上海APBC会议召开，沈阳国足挺进世界杯，……所有这一切都使即将入世的中国焕发看青春，再次成为世界嘱目的中心，所有这一切都使中国人感受到奋与力量。
中国正以高昂的斗志，跨入新世纪，融入世界经济大舞台。
面对如此大好的机遇，我们的企业怎么办?与时俱进，追求卓越，这就是我们的目标。
然而，如何迎接挑战，抓住机遇呢?我们认为，注重人力资源的开发与建设乃当务之急。
正如江泽民主席今年5月15日在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上所指出的：“物质资源的开发利用是人类社会发展的基础，而人类智慧和能力的发展决定着对物质资源开发的深度和广度。
……当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义。
”国与国之间的竞争尚且如此，那企业与企业之间的竞争更是这样。
在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。
如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工工作的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。
尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。
正如惠普总裁维斯·普莱持所说：“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡员工知识的组织。
”在新世纪，现代企业面临的人力资源管理挑战是严峻的，其主要表现为以下四个方面：一是全球化的挑战。
随着中国加入WTO，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。
比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理?如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解?如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应?这些都是全球化对人力资源管理的影响。
二是新技术的挑战。
人力资源-绩效管理实务手册(DOC115页)
绩效管理实务手册与时俱进，追求卓越—病因推断—开拓企业人力资源管理新局面今秋的中国，阳光灿烂，秋高气爽。
北京申奥成功，上海APBC会议召开，沈阳国足挺进世界杯，……所有这一切都使即将入世的中国焕发看青春，再次成为世界嘱目的中心，所有这一切都使中国人感受到奋与力量。
中国正以高昂的斗志，跨入新世纪，融入世界经济大舞台。
面对如此大好的机遇，我们的企业怎么办?与时俱进，追求卓越，这就是我们的目标。
然而，如何迎接挑战，抓住机遇呢?我们认为，注重人力资源的开发与建设乃当务之急。
正如江泽民主席今年5月15日在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上所指出的：“物质资源的开发利用是人类社会发展的基础，而人类智慧和能力的发展决定着对物质资源开发的深度和广度。
……当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义。
”国与国之间的竞争尚且如此，那企业与企业之间的竞争更是这样。
在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。
如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工工作的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。
尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。
正如惠普总裁维斯·普莱持所说：“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡员工知识的组织。
”在新世纪，现代企业面临的人力资源管理挑战是严峻的，其主要表现为以下四个方面：一是全球化的挑战。
随着中国加入WTO，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。
比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理?如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解?如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应?这些都是全球化对人力资源管理的影响。
二是新技术的挑战。
人力资源部绩效管理操作手册
绩效管理操作手册人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
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企业人力资源实务手册绩效管理目录前言 (1)第一章績效核心價值 (3)第一節績效的定義.............................................. 错误！未定义书签。
第二節績效管理和績效考核的比較................ 错误！未定义书签。
第二章績效評估制度 (7)第一節績效評估的定義.................................... 错误！未定义书签。
第二節績效評估簡化的三種評估模式............ 错误！未定义书签。
第三節績效考核常見考核方式........................ 错误！未定义书签。
第三章績效考核內涵與效能. (11)第一節績效評估制度的內涵............................ 错误！未定义书签。
第二節績效評估制度的效能............................ 错误！未定义书签。
第三節績效表現不佳原因之反思.................... 错误！未定义书签。
第四章績效考核系統不同時期作業模式.. (15)第一節績效考核系統-目標內容確認期.......... 错误！未定义书签。
第二節績效考核系統-效標確定期.................. 错误！未定义书签。
第三節實際執行期(Practical Implementation)错误！未定义书签。
第四節持續改善期(Continuous Improving)错误！未定义书签。
第五章績效評估設計工具 (22)第一節績效管理工具－目標管理.................... 错误！未定义书签。
第二節績效管理工具－平衡計分卡................ 错误！未定义书签。
第三節績效管理工具－KPI（關鍵績效指標）错误！未定义书签。
第四節績效管理工具－職能............................ 错误！未定义书签。
第五節績效管理工具－360度評量................. 错误！未定义书签。
第六章績效評估配套措施.. (26)第一節績效評量配套措施－員工發展計畫.... 错误！未定义书签。
第二節績效評量配套措施－換血機制............ 错误！未定义书签。
第三節績效評量配套措施－有效面談與溝通错误！未定义书签。
第四節績效評量配套措施－設定落實機制.... 错误！未定义书签。
【附件】績效評估整體性判斷與定義分析表 (30)參考文獻 (32)前言在21世纪知识经济时代，企业或组织面临不确定大环境快速变迁的挑战，如何让企业或组织维持核心竞争力，是个持续策略经营的议题。
随之而来就需要分析、设计、规划，持续评估与回馈等，有系统化绩效管理制度，搭配有效的工具，来辅助企业或组织，达成和检讨未来如何来调整企业或组织长短期经营绩效。
从绩效层次有：绩效发展(战略)、绩效管理(战术)与绩效评估(战技)。
本篇以绩效评估流程和格局为主轴来探讨，属于企业或组织人力资源管理与发展定位，所必定思考和短期规划之流程。
本篇适用读者对象有：◎企业经营决策者◎组织中所有管理阶层与员工◎大学或研究所与人力资源相关科系同学本篇共分为六章，其架构为：第一章绩效核心价值：阐述绩效的定义、绩效管理和绩效考核的比较之差异。
第二章绩效评估制度：多角度说明绩效评估的定义，并指出绩效评估简化的三种评估模式，让读者学习并理解绩效考核常见之考核方式。
第三章绩效考核内涵与效能：剖析绩效评估制度的内涵，以及绩效评估制度的效能。
第四章绩效考核系统不同时期作业模式：阶段性说明绩效考核系统-目标内容确认期、效标确定期、实际执行期与持续改善期。
第五章绩效评估设计工具：如何有效运用绩效管理工具－MBO(目标管理)、BSC(平衡计分卡)、绩效管理工具－KPI（关键绩效指标）、职能与360度评量。
第六章绩效评估配套措施：善用绩效评量配套措施－员工发展计划、淘汰机制、有效面谈与设定落实机制。
总之，绩效评估是任何企业组织或非营利组织在日常与绩效管理中，某一期间所慎重考核组织与个人绩效表现。
绩效制度与工具没有绝对效能，但组织若不去正视规范绩效作业，往后要有效控管组织发展与变革，则会更为棘手。
是故企业与组织务先思考本身企业或组织文化竞争优势与策略后，再循序渐进定位采取适当绩效管理制度、评估适宜组织绩效工具，同心协力导入企业或组织中，并要弹性配套相关管理措施，来整合组织运作流程。
如此，才能创造良性绩效与激励动能，那么绩效评估效果，就能有效创造出企业或组织价值。
第一章绩效核心价值第一节绩效的定义一、何谓绩效所谓绩效，简言之，系指个别员工对本身职位之各项任务所完成之程度，绩效足以反应员工是否达成其所任职位应有之要求；但绩效与努力之意义有别，两者易混淆，造成管理者与员工认知误差。
努力系指员工所付出之精力和时间投入；而绩效则系指获得之成果。
举例言之，学校中某一同学对考试之准备工作可能付出甚多，非常努力；而结果其考试成绩仍不佳。
以此例子而言，即表示员工付出之努力甚高，但所获得绩效则偏低。
因此，在知识经济和信息科技时代，光靠努力是没有用的，需透过组织策略和绩效管理结合，本篇不讨论此内容，请参考绩效管理篇，然后设计出有系统流程绩效评估方法，对象主管和员工加以培训和如何有效使用组织绩效评估工具，进而达成和检讨组织经营成果。
绩效的意义：1.“绩效”就是“完成工作任务”。
2.“绩效”就是“工作结果”或“产出”。
3.“绩效”就是“行为”。
4.“绩效”就是“结果”与“过程”（行为）的统一体。
5.绩效＝做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）。
二、绩效之决定因素(一)个人职位：乃系员工基于其本身之能力及对角色之认真付出所产生效果之总称。
故绩效一词，可视为员工在一定情境下，该员工之努力、能力及角色认知等诸项因素，相互关系所产生之结果。
1.努力：因员工之获得激励而产生，意为员工对执行某一任务所付出之精力,包括体力及脑力在内。
2.能力：能力则系于员工执行职位时之个人特质和条件。
3.角色认知：或称为员工对于任务的认知程度。
系指员工因其个人信念和意愿，认为其对本职位之努力付出，所应确切执行目标之定位。
(二)企业绩效决定因素：美国奇异公司是一个很好的例子。
该公司以列出七个项目来测量其组织绩效(营运成果)先后已历三十年之久，其分别为：获利力、市场地位、产品之领导性、人力发展、员工态度、公共责任、短程目标与长程目标之整合。
对于这七个项目，虽然该公司一直并无确实满意的测量方法，可是由于组织上下落实执行，故公司也能透过对经营成果过程，发现问题并改善绩效，能够发展出对组织与个人属于自己公司文化策略的评估模式。
1.获利力(profitability)：指扣除各项费用后的利润而言。
所称各项利润，包括资金成本在内。
2.市场地位(market position)：所谓市场地位，以市场占有率为主要的考虑因素。
除此以外，公司还曾经设计测量顾客的满意程度，及尝试发掘顾客的需要等思维。
3.产品之领导性(product leadership)：所谓产品之领导性包括产品之市场地位、创新力及对于新观念之运用能力等。
4.人力发展(personnel development)：在这一方面，最主要的一个项目，是在公司需要某项人才时，是否立即能有该项人才可用。
换言之，除弥补人数的缺额之外，是否能有充分的人力供给，俾能应变新工作挑战的需要。
5.员工态度(employee attitudes)：衡量员工的态度，工作上常用的因素，包括员工缺勤率、人力离职率，此外，有时也实施员工内部满意度调查。
6.公共责任(public responsibility)：所谓责任，包括许多不同的对象，对于公司对员工的责任；对顾客的责任；及对当地小区(community)的责任等，而这些项目，公司已经分别建立了一套指数，足以显示企司处理这些责任的措施情形。
7.短程及长程目标的整合(Integration of short and longrange goals)：公司固然重视长程目标的拟订，同时也强调其短程目标，应能反应长程目标的需要。
参考上述奇异公司绩效之评量因素可知︰员工绩效低落固然涉及个人的因素，但主管也不能忽略外在的影响因素。
通常，员工态度或绩效不佳，主管常以为，问题在于员工个人，而不是由于个人以外的因素所造成的。
然而，外在环境足以导致员工绩效不如预期，组织管理者却是不可忽视的一面。
解决这个问题的关键，便是发掘原因并加以解决，客观的评估组织与个人绩效的成因及结果。
第二节绩效管理和绩效考核的比较所谓「绩效管理」乃是指一切管理作为，必须对管理目标达成正面成果，否则即应予以排除，而「绩效管理」的精神不只是管理的过程，管理的结果更为重要。
一、企业绩效管理的目标企业内外的决策制定者和知識工作者依据企业的关键资料，提高企业经营绩效。
决策人员可从任何的角度探察和分析以任何形式组合而成的资料，并且快速識别使用其它分析方式无法发现却足以影响企业经营绩效的因素，而各阶层决策人员皆可进行自己所需的分析，且制定关键性决策，替企业提供一个完整的企业流程图，使企业走向成功发展之路。
二、企业绩效管理与评估的方法从绩效评估的演进可知，绩效评估的发展会受到内、外在环境因素影响。
随着信息科技时代的來臨，组织与管理的基础发生了根本的改变，绩效评估观念和制度也发生重大变化。
绩效评估制度中的评估标准，由原來偏重财务标准扩大到众多的非财务标准。
从表1-1中我们可以理解绩效管理与考核之差异性，管理重视过程，考核着重结果，但两者相辅相成，缺一不可，而考核内涵，应在管理系统中运作与执行。
表1-1 绩效管理与考核差异表第二章绩效评估制度在学理上，学者普遍认同「绩效评估」（Performance Appraisal）是企业为了衡量员工对企业贡献所实行的一种制度系统，对企业维持运作效能提供基本的动力。
但是，众家学者对于绩效评估之定义，却也各有不同之见解，兹将其内容汇整之。
第一节绩效评估的定义绩效评估的定义Dales Beach (1980) 乃是针对一个人的工作绩效与发展潜力作系统性的评估。
Middlemist Etal(1981)是衡量员工的工作行为与决定员工在其工作上，所达成效果的程度。
Edwards (1983) 为有系统的评定组织员工在工作绩效上之个别差异，或每位员工本身在各工作层面上表现之优劣，以作为人事管理执行上之基础。
Berk, R.M. (1986) 藉由观察活动进行员工工作资料的搜集，以为有关员工个人的决策依据。
Pride, Hughes & Kapoor (1991)是针对员工现行绩效及潜在绩效的评估，以便管理者能进行客观地人力资源决策。